이 책은 중앙정보국(이하 CIA) 산하 국가기밀국(이하 NCS)의 활동 방식 가운데 직원 채용과 유지, 창의적이고 기민한 문제 해결, 임무 중심의 활동, 실수에서 배우기 등 기업 활동에 접목할 수 있는 모범을 제공한다. 스파이 세계에서 쌓은 피터의 풍부한 경험은 비즈니스의 핵심 원리를 잘 보여주는 실례다. 『비즈니스 컨피덴셜』에 스파이 세계와 비즈니스 세계의 사례 연구를 포함하는 것도 피터와 나의 전문 지식을 활용하는 한 가지 방법이었다. --- p.7

CIA에 채용되면 할리우드 영화처럼 근무하는 사람은 없다는 사실을 금방 깨달을 것이다. 할리우드 판 스파이의 일과를 한번 보라. 다리가 미끈한 카자흐스탄 슈퍼모델을 깨운다. PPK권총을 들어 침대 아래에 숨은 악당을 처단한다. 룸서비스 직원에게 아침 마티니는 “젓지 말고 흔들어서”라고 이른다. 펜싱 시합에서 악당조직 E.V.I.L의 2인자를 꺾는다. 내친김에 그의 여자를 훔쳐서점심 데이트를 즐긴다. 그녀의 도움을 받아 만찬에서 E.V.I.L의 보스를 죽인다. 호텔로 돌아온다. 룸서비스 직원에게 저녁 마티니는 “젓지 말고 흔들어야 한다”고 이른다. 다리가 미끈한 카자흐스탄 슈퍼모델을 침대로 데려간다…….
--- p.64

“직장을 그만두는 첫 번째 이유는 바로 상사와의 나쁜 관계다. 관리자 문제는 임금, 노동시간, 일상 직무 등 직장인의 다른 모든 불만 영역을 능가한다. 고용인은 관리자를 떠나는 것이지, 회사를 떠나는 게 아니다.”
현장에 갓 배치된 공작관이 곧장 본궤도에 오르는 것은 아주 어렵다. 나를 포함해 우리 대다수는 일에 능숙해지려면 시간이 걸린다. 그 일을 오래 한 사람들에게 멘토링을 받는 이점을 무시하면 안 되는 이유다. 내가 현장의 신참 요원일 때 동료들은 거의 모두 나보다 연장자로서 경험도 더 많았으며, 비밀공작 수행에 관해 내게 멘토링하기 위해 어떤 수고도 마다하지 않았다. 엄밀히 말해 ‘직속상관’은 아니었지만, 그들은 연공으로 지도부를 대표했다. 내게 현지의 접선상대를 만나고 비선을 개발하는 최선의 길을 안내한 것은 특히 큰 도움이 되었다. 그 방면에 밝은?그들은 지리를 잘 알고 나는 몰랐으므로, 비유일 뿐 아니라 문자 그대로 그랬다? 전문가들의 통찰이 없었다면, 공작에 유용한 새로운 관계를 구축하는 것은 벅찬 과제였을 것이다. --- p.96

여기 소름끼치는 사실이 하나 있다. HR솔루션즈의 광범한 조사에서 밝혀진 바에 따르면, 신입사원 스물다섯 명 가운데 한 명이 출근 첫날에 일을 그만둔다는 것이다.
(중략)
직원의 업무 몰입 정도는 조직에서 일하는 동안 매우 꾸준하게 하락할 것이다. 신입사원들은 한 달이 채 안 되어 열의가 떨어질 수 있으며, 이 몰입도 하락이야말로 탑승 지원 과정에서 당신이 싸워야 하는 대상이다. --- pp.102~103

산업분석가가 기업에게 제공하는 비즈니스 정보는 그 조직이 결정을 내리는 데 도움이 되는 정확하고 객관적이고 시의적절해야 한다. ‘될’이 아니라 ‘되는’이라고 명시한 이유는, 그 정보가 CIA에서 말하는 정보라면 단순한 통계수치나 무미건조한 사실이 아니라 ‘의미’를 담고 있기 때문이다. 점들을 연결해서, 어떤 점들이 단순히 종이 위의 얼룩에 불과한지 아는 것은 부가가치가 있는 일이다.
비즈니스에서도 첩보가 정보로 인정되려면 동일한 기준에 부합해야 한다. 공개출처수단으로는 접근할 수 없고, 오직 한 사람의 고객을 위해서만 창출되었기 때문이다. CIA가 정확성, 시의적절성, 객관성이라는 세 가지 기준을 모두 충족하지 못할 경우 설사 어느 정도 신뢰할 수 있더라도 그 평가는 다음의 한 문장으로 바꿀 수 있다.
“당신은 임무를 완수하지 못했다.”
--- p.142

알려지지 않은 미지의 것은 당신이 해야 하는 질문인지도 모르는 질문들의 답이다. 그런 정보는 우연히 나타날 수도 있고, 진행 중인 수집 활동의 결과로 출현할 수도 있다. 그리고 그 결과가 진행 중인 분석 활동에 원료로 제공되고 결국 의사결정권자들에게 체계적으로 보고되는 것이다.
(중략)
기업에는 알려지지 않은 미지의 것들이 사실상 제품의 운명을 결정한 사례가 많다. 포스트잇 메모지의 탄생을 가능케 한 재사용 접착제는 연구개발의 실패 사례다. 재사용 접착제를 처음 발명한 스펜서 실버의 동료 아트 프라이가 5년 후 이 접착도 낮은 풀에 어떤 조치를 취하고, 훗날 수백만 명이 온갖 방식으로 사용하게 되리라는 것은 알려지지 않은 미지의 것이었다. --- pp.147~149

NCS에서 누군가 첩보원이 되면, 정보관은 그에게 세상의 그 누구보다 가까운 사람일지 모른다. 정보관이 첩보원의 가장 어두운 비밀?조국의 정보를 제공하려고 외국 기관에 협력한다는 것?을 알고 있기 때문이다. 어떤 의미에서 정보관은 첩보원의 배우자보다 더 가까운 사람이다. 첩보원이 비밀을털어놓는 유일한 사람이기 때문이다. 정보관은 첩보원의 어머니가 되고, 아버지, 배우자, 고해신부가 된다. 첩보원과 정보관의 관계는 그만큼 긴밀하다.
이런 형태의 긴밀한 관계를 형성한 경우, 첩보원은 종종 못 할 말도 하게 된다. 상대방이 그 정보를 남용하지 않으리라 믿기 때문이다. 때때로 첩보원을 안심시키는 최상의 방법은 바로 답례quid pro quo다. 당신 에서도 선을 조금 넘어 사적인 견해나 비밀정보를 얼마간 알려줌으로써 그가 비밀을 털어놓는 위험에 좀 더 마음을 열도록 유도하는 것이다.
--- pp.189~190

심문 기법은 사무실에서도 활용할 수 있다. 예를 들어, 관리자와 직원 사이에 이용할 수 있는 기법은 다음과 같다.
●인센티브
이 프로젝트의 실패에 누가 어떤 영향을 미쳤는지 소상히 밝혀준다면, 크리스마스 보너스를 주겠다.
●두려움 자극
프로젝트 실패가 누구 탓인지 말해주지 않는다면 나는 책임 있는 사람을 직접 찾아낼 것이고, 후환이 클 것이다.
●무용함
당신이 경력에 타격을 입지 않고 이 곤경에서 빠져나갈 길이 없어 보인다. 이 프로젝트에 무슨 일이 있었는지 내게 말해달라. 어쩌면 내가 이해할 수 있을지도 모르니까.
●우리는 모든 것을 알고 있다
팀원 몇 사람이 프로젝트에 관해 내게 이메일을 보내주어서 뭐가 어떻게 된 건지 이미 훤히 알고 있다. 여기서 무슨 일이 벌어졌다고 생각하는지 말해보라.
●속사포
이 프로젝트에 무슨 일이 벌어졌나? 어디에서 길을 벗어났는가? 문제가 있다는 생각을 한 지 얼마나 되었나? 이 일이 이 지경이 된 게 대체 누구 탓인지나 좀 알자!
●침묵
자리에 앉으시라. 프로젝트 이야기 좀 하자(그러고는 관리자는 아무 말도 하지 않은 채 직원이 어색한 침묵을 못 견디고 입을 열 때까지 기다린다).
--- pp.194~195

CIA나 마이크로소프트가 세상 사람들이 다 알 정도로 큰 실패를 겪은 뒤에 ‘창피하지만 꼭 필요하니까’라는 생각이 더는 국민에게 들어 먹히지 않는다. 양자 모두에게 그것은 ‘매력적이기에는 너무 허술한’ 대처 사례였고, 그로써 “대중이 당신을 볼 때, 무엇을 봐주기를 원하는가”라는 문제에 직면했다.
오바마 정권의 CIA 국장 리언 파네타는 브랜드를 방어적으로 구축하는 것으로는 충분하지 않다는 것을 보여주었다. 리언 파네타는 취임 초기부터 적극적으로 공세를 취했다. CIA가 자신을 속였다고 비판한 낸시 펠로시 하원의장을 앞에 두고, 그때는 CIA가 당신에게 그렇게 했을지 몰라도 이제는 권력 앞에 진실을 말한다고 주장한 것이다. 리언 파네타의 행동에 긍정적인 언론보도와 대중의 반응이 CIA 브랜드를 ‘국가안보에 중대한 정보’로 일신하는 데 도움이 되었다.
같은 시기에 마이크로소프트는 이미지를 개선하기 위해 무엇을 했는가? 마이크로소프트는 “나는 맥이다I’m a Mac”라는 애플 광고 캠페인에 대비하여 “나는 PC다 I’m a PC”라는 광고 캠페인을 개시했다. 하지만 매킨토시 컴퓨터를 사용하는 진짜로 멋진 젊은이에게 이미지 면에서 형편없이 밀릴 뿐이었다. 심지어 마이크로소프트는 PC를 만들지도 않기 때문에 처음부터 메시지의 진정성에 결함이 있었다. --- pp.234~235

핵심적 동기들을 그 이니셜을 따서 MICE로 요약할 수 있다. 돈Money, 이념Ideology, 강압Coercion, 자존심Ego이 그것이다. 표적이 물질적 이득에 마음이 끌릴 상황이라면 한 자루의 돈으로 일시적 충성을 살 수 있다. 첩보원에게서 정보나 행동 혹은 행동의 결여라는 형태로 더 많은 충성을 이끌어내려면 또 한 자루의 돈이 필요할 것이다. 2008년 말에 널리 보도된 CIA가 아프가니스탄 군벌들을 매수한 사건에서는 MICE가 아닌 VICE였다. 현금이 아니라 비아그라Viagra로 정보를 샀기 때문이다. --- p.248

누가 당신의 제품이나 서비스를 원할지, 혹은 필요로 하는지 생각하면 어떤 얼굴이 떠오르는가? 인구통계정보 같은 기술정보descriptive information를 말하는 것이 아니다. 현실의 사람들을 말하는 것이다. 당신의 조직을 최고성과자들로 꾸리고, 정보를 수집하여 가치 있게 가공하며, 경쟁자를 제압하는 방법에 관한 이 책의 통찰은 당신이 그런 얼굴을 볼 때 당신에게 공감을 불러일으킬 것이다. 당신이 일 자체를 즐기거나 높은 연봉을 받는 등 현실적 만족을 얻을 수도 있지만, 당신이 날마다 하는 일 덕분에 어딘가에서 누군가 혜택을 받는다. 그 사람들을 가슴에 새기기 위해 할 수 있는 것을 하라. 그러면 이 책에 제시된 제안들을 실행할 동기가 커질 것이다.

<b>당신 회사, 밤새 안녕하십니까?<br/>CIA가 당신을 구하러 왔다!!</b><br/><br/>경영자들의 잠 못 이루는 밤들이 계속되고 있다. 온갖 경제지표가 위기 신호를 내보낸다. 아무리 헌신과 사명감을 가지고 있는 구성원도 회사에 닥친 현실을 헤쳐 나가기에는 역부족을 느낀다. 그렇다고 외부의 조건만 탓하고 있기엔 현실이 너무 절박하다. 뭔가를 하지 않으면 금세라도 생존 자체가 어려울 지경이다.<br/>이럴 때일수록 큰 흐름을 보는 안목과, 자기 회사를 들여다보고 경쟁 시장을 내다보는 지혜가 필요하다. 이런 요구에 부응하여, CIA가 당신을 구하러 왔다.<br/><br/>이 책에서 제시하는 경영 방침은 CIA의 원칙들을 비즈니스 세계에 적용하는 과정에서 나온 것들이다. 세계 최고의 정보조직인 CIA는 사실 당신네와 같은 회사들을 유심히 들여다보고 있다. 이른바 매의 눈으로 지상의 비즈니스 세계를 관찰하고 있는 것이다. 그 결과 흥하는 회사와 망하는 회사에 어떤 공통점이 있는지 정리해내고, 그 교훈과 원칙을 이 한 권의 책에 담아낼 수 있었다.<br/>CIA 본부 ‘7층 업무’에 투입되는 임원만이 받을 수 있는 ODCI(중앙정보국장실) 임원교육과 36년에 걸친 CIA요원의 경험이 고스란히 녹아 있는 책이다. <br/><br/>사람을 꿰뚫어보고 인재를 채용하는 방법, 조직 역량을 극대화시키는 방법, 필요한 정보를 수집하고 중요한 정보를 방어하는 방법, 시장에 접근하는 타이밍과 점유율을 올리며 유지하는 방법 등등 경쟁우위에 서기 위한 전략전술들이 알차게 그려져 있다. 그러나 경영서 하면 언뜻 떠오르는 선입견은 버리시길. 이 책은 물론 경영서지만 술술 읽히는 스릴 있는 에피소드들로 가득 차 있으니까. 아마도 책장을 다 덮을 때까지 당신은 여러 차례 무릎을 치면서 비스니스에 꼭 필요한 교훈들을 배울 수 있을 것이다.<br/><br/><b>회사 사람을 키운다는 것</b><br/><br/>흔히 착각하는 것이 있다. 월급만 많이 주면 얼마든지 좋은 사람을 뽑을 수 있고, 그렇게 뽑은 사람은 조직에 헌신할 것이라는 착각. 그러나 CIA의 경험과 민간기업들의 사례를 보면 꼭 그렇지는 않다. 회사에는 사명문이 있어야 하고, 그 사명을 실현할 사람을 회사는 뽑아야 한다. 한 사람을 뽑는 비용은 그 사람의 보수로만 그치지 않는다. 보수에 더하여 그 사람이 몸담을 부서의 비용, 리크루트와 헤드 헌팅 및 교육에 들어가는 비용, 그 사람의 앞으로의 생산성을 계산하는 비용 등 몇 배가 더 들어간다. 그럼에도 면접 기간은 고작 몇 시간에 불과한 것이 많은 기업들의 현실이다. 이렇게 많은 비용이 들어갔는데, 그 사람이 어떤 원인으로 이직하게 된다면? 처음 사람을 뽑을 때부터 그 사람에 대한 전망을 파악하고 그에 걸맞게 걸러내며 키워내야 한다. 사람을 채용하고 길러내는 것과 관련한 이런저런 착각과 오류들을 이 책은 꼼꼼하게 짚어낸다. 한 사람을 회사에 꼭 필요하면서도 충실한 사람으로 만들고 지속적으로 회사에 기여하도록 만드는 관리 노하우들이 실감나게 그려져 있다. <br/><br/><b>조직의 역량을 최대한 강화한다는 것 </b><br/><br/>조직은 리더에 의해 키워진다. 그러나 바람직한 리더의 상은 한 가지가 아니다. 개인의 캐릭터에 따라, 또한 조직의 전반적 수준에 따라 요구되는 리더의 상도 달라진다. 물론 조직이 변하면 리더의 상은 바뀐다. 이와 관련한 구체적이고도 풍부한 사례들을 통해 이 책은 당신이 꼭 알아야 할 조직의 운영 원리와 필요한 리더십을 제시한다. 예컨대 조직의 조건과 리더의 특성은 다음처럼 나타날 수 있다. “나는 지시하고 당신들은 따른다.” “이것이 내 결정이다. 당신들이 크게 우려하는 점은 무엇인가?” “나는 아직 결정을 내리지 않았다. 당신들의 견해를 듣고 싶다.” “다수결로 하자.” “합의가 필요하다.” “위임을 결정한다.” 조직에 따라 모두 장단점이 있다. 조직은 어디까지나 개인들의 총합이니까. 단, 조직이 성공하는 것은 개인의 역량 발휘에 있는 것이지 과시에 있지 않다는 것을 명심할 것. 이 책이 거듭 주문하고 있는 사항이다.<br/><br/><b>미지의 것에 대비하는 전략가가 되어라 </b><br/><br/>경쟁시장은 한치 앞을 내다볼 수 없는 캄캄한 세계다. 그런 까닭에 경영자가 가져야 할 것은 앞을 비출 수 있는 회중전등이다. 진로를 처음부터 끝까지 비춰줄 정도의 밝은 빛이라면 더욱 좋겠지만, 그렇지 못하더라도 최소한 장애물에 부딪히지 않을 수 있을 정도로 광도가 강해야 한다. 이 책에는 성공 사례보다 오히려 실패 사례들이 더 많이 실려 있다. 제품의 포지셔닝과 마켓 셰어, 브랜드를 런칭하고 유지시키는 방법 등 경쟁우위를 전하기 위한 교훈들이 그 사례들을 통해 설득력 있게 제시되고 있다. 스파이 세계의 전략전술 귀재들이 전하는 교훈들을 귀담아들으라. 그런 뒤에 그것을 비즈니스의 성공을 위해 어떻게 접목하고 응용하느냐는 당신의 몫에 달려 있다.