나는 같은 회사에서 45년 동안 일했다. 처음 22년은 ABC에서, 1995년 디즈니가 ABC를 인수한 이후로는 디즈니에서 23년을 근무했다. 특히 지난 14년 동안은 모두가 부러워할 만한 자리에서 직무를 수행했다. 1923년 월트 디즈니가 디즈니를 창립한 이래로 6번째 CEO가 되어 회사를 경영했다. 그리고 지금 이 순간에도 그 자리에 있다.

힘겨운 날도 있었고 비극적인 날도 있었다. 그러나 또한 디즈니 CEO의 일은 지구상에서 가장 재미있는 직무라는 사실을 부인할 수 없다. 우리는 영화와 TV쇼, 브로드웨이 뮤지컬, 게임과 코스튬, 장난감과 책을 만든다. 테마파크와 놀이기구, 호텔, 유람선도 만들고, 전 세계 14개 공원에서 매일 퍼레이드와 거리공연, 콘서트를 개최한다. 우리는 재미를 제조한다.

나는 때때로 이런 생각을 한다. ‘어떻게 이런 일이 일어났을까? 어떻게 내가 이렇게 운이 좋았던 거지?’ 디즈니랜드에서는 가장 크고 흥미진진한 놀이기구를 ‘E-티켓’이라고 부르는데, 내가 했던 일에 대해 생각하면 가장 먼저 떠오르는 것이 바로 그 표현이다. 내가 월트디즈니 컴퍼니라는 거대한 E-티켓 놀이기구를 14년 동안 타고 있는 것처럼 느껴지기 때문이다.

그러나 늘 재미있기만 한 것은 아니다. 디즈니는 분기별 수익 보고서와 주주의 기대, 그리고 전 세계의 거의 모든 국가에서 사업을 운영하는 데 따르는 무수히 많은 책무도 떠안고 있다. 아무런 사건이 없는 가장 평온한 날에도 디즈니 CEO는 지속적으로 적응하고 또 적응해야 한다. 투자자들과 함께 성장전략을 구상하고, 이매지니어들과 새로운 놀이기구 설계안을 검토하고, 새 영화의 1차 편집본을 보며 토론하고, 보안 조치와 이사회 지배구조, 티켓 가격, 급여 체계를 논의하는 등, 실로 다양한 업무에 시시각각 관여해야 한다. 따라서 도전적이고 역동적인 나날들 속에서 여러 가지 문제들을 매 순간 분리하고 구분해야 한다. 예를 들어 ‘요즘 같은 세상에 디즈니 공주가 갖춰야 할 자질은 무엇이며, 우리는 그것을 어떻게 제품에 구현해야 하는가?’에 대해 고민한 다음 곧바로 ‘앞으로 8년간 마블Marvel 영화들을 어떻게 개발해야 하는가?’를 고민한다.
--- p.30, 「좋은 일은 잘 키우고, 나쁜 일은 잘 관리하는 10가지 원칙」 중에서

룬이 직접 나서는 것을 본 것은 그때가 처음이었다. 그는 리허설을 처음부터 끝까지 지켜본 다음 거의 모든 것을 폐기하고 다시 구성하라고 지시했다. 세트도 재설계하고 하워드의 소개방식과 멘트도 재구성하고 조명 콘셉트도 근본적으로 바꾸라는 얘기였다. 룬은 프랭크가 청중과 소통하는 방식 전체를 다시 설계해야 한다고 말했다.

나는 내가 맡은 소소한 일을 수행하며 모든 것을 내리고 다시 올리는 과정을 지켜보았다. 누구 하나 욕설 한 마디, 신음 한 번 토해내지 않았다. 앞으로 24시간 이내에 전파를 타야 하는 생중계 콘서트가 리허설과 전혀 딴판이 되리라는 사실을 모두가 알았음에도 불구하고 말이다. 나는 룬이 왜 그렇게 했는지 당시에는 이해하지 못했지만, 나중에 ‘웬만큼 괜찮은 것’을 받아들이지 않는 태도, 자기가 맡은 일을 최고로 위대하게 만들기 위해서라면 옴짝달싹할 수 없는 데드라인 앞에서도 대담하게 밀어붙이는 것(그리고 그 과정에서 수많은 사람들을 기진맥진하게 만드는 것)이 전형적인 룬의 방식임을 알게 되었다. (…)

룬에게는 너무 사소해서 무시해도 좋은 세부사항이라는 게 없었다. 그가 생각하는 완벽은 모든 사소한 것들을 바로 잡아서 얻어내는 결과였다. 시나트라 콘서트에서 내가 목격한 그대로 그는 방송 직전에 프로그램 전체를 뒤집어엎고 재작업을 지시하는 경우가 무수히 많았다. 그것은 곧 편집실에서 모든 스태프가 밤을 새야 하는 것을 의미했다. 그는 고함을 질러대는 스타일은 아니었지만 냉정하고 까다로웠으며, 무엇이 잘못되었고 어떻게 고쳐야 하는지, 그러기 위해 어떤 희생이 따르더라도 별로 개의치 않는다는 점을 매우 분명한 표현과 어조로 전달했다. 중요한 것은 ‘쇼’였다. 그에게는 쇼를 만든 사람들보다 쇼 자체가 더 중요했으며, 그와 함께 일하려면 그런 점을 마음 편하게 받아들여야 했다.
--- p.58, 「좀 더 낫게 만들기 위해 필요한 모든 일」 중에서

그 첫 시즌에 우리는 훨씬 더 큰 리스크를 하나 더 감수했다. 말 그대로 할리우드의 한 식당에서 냅킨 뒷면에 끼적이며 설명한 아이디어를 듣고 우리의 드라마 국장이 데이비드 린치David Lynch와 시나리오 작가이자 소설가인 마크 프로스트Mark Frost에게 파일럿 프로그램을 추진하라고 허락한 것이다. 데이비드는 당시 컬트영화 ‘이레이저 헤드’와 ‘블루 벨벳’으로 유명한 영화감독이었다. ‘트윈 픽스’라는 허구의 미 북서부 태평양 연안 도시에서 발생한 프롬퀸(prom queen, 고교 졸업 축제의 여왕－옮긴이) 로라 팔머Laura Palmer 살인사건을 중심으로 두서없이 전개되는 초현실적인 드라마였다. 데이비드는 2시간짜리 파일럿을 제작해 제출했다. 나는 그것을 보자마자 이렇게 생각했다. 그때의 느낌이 지금도 생생하게 기억난다. ‘지금까지 내가 본 그 어떤 것과도 다르다. 이건 무조건 해야 한다.’

(…) 나는 톰을 존경했지만, 또한 이 계획은 싸워서라도 관철시킬 가치가 충분하다고 확신했다. 당시 우리는 비즈니스 환경의 변화에 직면하고 있었다. 이제 비디오 게임의 성장과 VCR의 부상은 물론이고 신생 폭스Fox 네트워크를 비롯한 케이블 TV들의 자극적인 프로그램들과도 경쟁을 벌여야 했다. 나는 공중파 TV가 지루하고 진부하다고 느꼈고, ‘트윈 픽스’로 거기에 완전히 독창적인 무언가를 추가할 기회를 얻었다고 판단했다. (…) 우리는 3월 말 아카데미 시상식 방송에 ‘트윈 픽스’ 홍보영상을 내보냈으며, 4월 8일 일요일에 2시간 분량의 파일럿 프로그램을 방영했다. 당시 TV 시청자의 약 1/3에 해당하는 3,500만 명이 그 프로에 채널을 맞추었다. 그런 다음 목요일 저녁 9시로 방영일정을 조정했다. 몇 주 지나지 않아 ‘트윈 픽스’는 이전 4년간 그 시간대에 방영한 프로그램 중 가장 성공적인 작품이 되었다. [타임] 지 표지에도 게재되었으며, [뉴스위크]는 그 작품을 놓고 “이전에 황금시간대 혹은 전 세계 TV에서 본 그 어떤 것과도 다르다.”고 묘사했다.
--- p.98, 「트윈 픽스, 이건 무조건 해야 한다

창작에 관한 프로세스 관리는, 먼저 그것이 과학이 아니라는 사실을 이해하는 데서 출발해야 한다. 모든 것이 주관적이고, 종종 옳고 그른 것도 없기 때문에 그렇다. 무언가를 창조하는 데는 강력한 열정이 필요하다. 그런 열정을 가진 창작자들은 대부분 당연히 자신의 비전이나 실행에 누군가 의문을 제기하면 민감한 반응을 보일 수밖에 없다.

나는 비즈니스에서 창작 부문에 속하는 누군가와 관계를 맺을 때마다 이 사실을 잊지 않으려고 노력한다. 인사이트를 달라거나 비평을 해달라고 요청받을 때면, 나는 창작자들이 해당 프로젝트에 얼마나 많은 노력을 기울였는지, 그것이 그들에게 얼마나 중요한 의미를 갖는지 등에 대해 최대한 주의를 기울인다.

나는 무엇이든 부정적인 시각으로 시작하지 않고, 작품의 완성이 시급한 상황이 아닌 한 작게 시작하지도 않는다. 종종 사람들은 명확하고 일관된 큰 생각의 결핍을 숨기는 방편으로 소소한 세부사항에 지나치게 집중하는 경향이 있다. 작게 시작하면 작은 것만 보인다. 그럴 수밖에 없다. 큰 그림이 엉망이라면, 작은 것들은 어차피 중요하지 않다. 따라서 소소한 것들에 초점을 맞추느라 시간을 허비해서는 안 된다.
--- p.101, 「믿을 수 없는 찬사가 쏟아진 최악의 실패작」 중에서

스티브와 마이클 사이의 균열은 각기 다른 방향으로 향하는 명운을 가진 두 기업의 수장이자 의지력이 매우 강한 두 인물의 충돌에 기인했다. 마이클은 ‘기술기업은 콘텐츠를 등한시한다’고 비난해 스티브에게 모욕감을 주었고, 마찬가지로 스티브는 ‘디즈니의 창의성이 완전히 망가졌다’고 평가해 모욕감을 되갚았다. 평생을 창조경영자로 살아온 마이클이었기에 그러한 평가는 더욱 참을 수 없는 것이었다. 스티브는 상승세에 있던 애니메이션 제작사인 픽사를 운영하는 자신이 더 잘 안다고 확신했다. 디즈니애니메이션이 더욱 가파른 하락세로 접어들자 스티브의 태도는 점점 더 오만해져갔다. 디즈니가 이전보다 더 자신을 필요로 한다고 믿었기 때문이다. 마이클은 그가 우위를 점유한다는 사실을 용납하기 힘들었다.

둘 사이의 반목에 나는 아무런 관련도 없었지만, 그것은 중요하지 않았다. 그토록 떠들썩하게 협력관계를 중단하고 디즈니에 대한 혹평을 쏟아냈던 스티브에게 생각을 바꿔달라고 요청하는 것은 결코 간단히 고려해볼 만한 사안이 아니었다. 쉽게 갈 수 있는 방도가 없는 문제였다.

그러나 나에게는 픽사와 무관한 아이디어가 하나 있었고, 그가 흥미를 느낄 것이라고 생각했다. 나는 스티브에게 내가 평소에 음악을 무척 즐겨듣는 애호가이고, 내가 듣는 모든 음악은 내 손을 떠나지 않는 아이팟에 저장되어 있다고 말했다. 나는 TV의 미래에 대해 고민해왔고, TV 프로그램과 영화를 컴퓨터로 보는 시대가 도래할 것은 오직 시간문제라고 생각했다. 모바일 기술이 얼마나 빨리 진화할 것인지에 대해서는 알 수 없었기 때문에(당시는 아이폰이 등장하기 2년 전이었다) 내가 상상할 수 있었던 것은 TV를 위한 아이튠즈iTunes 플랫폼이었다.

“컴퓨터로 모든 TV 프로그램을 시청할 수 있다고 상상해보세요.”내가 말했다. 지난주에 방영된 ‘로스트’를 보고 싶을 때 혹은 ‘왈가닥 루시’의 첫 번째 시즌 중 한 편을 보고 싶을 때 컴퓨터만 있으면 되는 것이었다. ‘환상특급’의 전편을 언제 어디서든 원하는 때에 다시 볼 수 있다고 상상해보세요!” 분명 그런 시대가 오고 있다고 나는 확신했고 디즈니가 그 새로운 물결의 최전선에 있기를 원했다. 그렇게 만들 수 있는 최선의 방책이 필연적 현실로 다가올, 당시 ‘아이티비iTV’라는 이름을 붙여 설명했던 나의 아이디어에 스티브가 동의하도록 설득하는 것이라 생각했다. 스티브는 한동안 아무런 말도 없다가 마침내 이렇게 말했다. “이것에 대해 나중에 다시 논의하도록 하죠. 지금 개발 중인 제품이 있는데 당신에게 보여주고 싶습니다.
--- p.228, 「“이것이 애플이 새로 개발한 비디오 아이팟이에요.”」 중에서

오전 내내 스티브에게 전화를 걸 마음의 준비를 다졌고, 마침내 내가 수화기를 든 것은 이른 오후였다. 그가 전화를 받지 않아 통화가 이뤄지지 않았는데 잠깐이지만 오히려 안도감을 느꼈다. 퇴근 후 집으로 돌아오는 길에 스티브에게서 전화가 걸려왔다. 6시 반쯤이었다.

동영상 시청이 가능한 아이팟을 공식발표하기 10일쯤 전이었기 때문에, 처음 몇 분 동안은 행사에 관한 대화를 나누었다. 그러고 나서 내가 말했다. “그건 그렇고, 나에게 또 다른 황당한 아이디어가 있어요. 며칠 후에 찾아갈 테니 함께 논의해보는 게 어때요?” 당시 나는 스티브가 급진적인 발상을 얼마나 좋아하는지 정확히 알지는 못했다. “그냥 지금 말씀해보세요.” 그가 대답했다.

집 앞에 차를 세울 때까지 전화통화가 이어졌다. 온화한 10월의 저녁시간이었다. 나는 차의 시동을 껐다. 열기와 긴장감이 뒤섞인 탓인지 땀이 났다. 아내 윌로의 조언을 상기했다. ‘과감하게 움직이라’는 조언 말이다. 스티브가 즉각적으로 거절할 확률이 높았다. 어쩌면 내가 그런 거만한 생각을 했다는 것 자체에 대해 기분 나빠할 수도 있었다. 어떻게 감히 디즈니가 픽사를 아무렇지도 않게 인수할 수도 있는 회사쯤으로 생각하느냐면서 말이다. 하지만 설령 그가 말도 안 되는 소리 그만하라는 말로 전화통화를 끝낸다 할지라도 나에게는 별다른 변화가 없을 터였다. 잃을 것이 없었다는 얘기다. 나는 이렇게 말했다. “두 회사의 미래에 대해 많은 생각을 해봤는데 말이에요, 디즈니에서 픽사를 인수하는 것에 대해 어떻게 생각하시나요?”

나는 수화기를 든 채 그의 반응을 기다렸다. 그가 당장 전화를 끊어버리거나 웃기지도 않는다는 듯이 실소를 터트리길 기다렸다는 말이 더 적절할지도 모르겠다. 그가 대답하기 전에 흐르던 잠깐 동안의 침묵이 나에게는 영원처럼 느껴졌다. 의외의 반응이 돌아왔다. “글쎄요, 세상에서 가장 황당한 아이디어는 아닌 것 같군요.” 냉담한 거절에 대비해 잔뜩 긴장하고 있던 터라 가능성을 내비친 그 한마디에 아드레날린이 솟구치는 느낌이 들었다.
--- p.252, 「“우리가 픽사를 인수하는 방법도 있습니다.”」 중에서

정오가 막 지났을 때, 스티브가 나를 한쪽으로 불러냈다. “잠시 산책이나 할까요.” 그가 말했다. 그가 지인이나 동료와 함께 긴 산책을 즐긴다는 것은 익히 알고 있었다. 그러나 그 시점에 산책을 제안했다는 사실이 놀라웠으며 그 의도에 의문이 갔다. 나는 톰에게 그의 의도가 뭐라고 짐작되는지 물었고, 우리는 그가 결정을 번복하거나 추가로 무언가를 요구할 것이라고 추측했다.

스티브와 함께 건물을 나서며 시간을 확인했다. 12시 15분이었다. 우리는 한동안 함께 걷다가 깔끔하게 정돈된 아름다운 정원의 한복판에 있는 벤치에 나란히 앉았다. 스티브가 자신의 팔로 내 어깨를 감쌌다. 뜻밖의 제스처였지만 나쁘진 않았다. 그리고 그는 이렇게 말했다.

“지금부터 내가 하는 말은 아내 로렌Laurene과 내 주치의만 아는 사실입니다.” 그는 나에게 완벽한 비밀유지를 요구한 다음 자신의 암이 재발했다고 밝혔다. 몇 년 전 그는 희귀한 유형의 췌장암 진단을 받았으며 수술 후 완치되었다고 발표한 적이 있었다. 그런데 그 암이 재발했다는 것이었다.

“스티브, 나한테 그 말을 하는 이유가 뭔가요?” 내가 물었다. “그리고 굳이 지금 말하는 이유는 무엇인가요?”

“나는 이제 곧 당신이 경영하는 회사의 최대주주이자 이사회의 일원이 될 겁니다.” 그가 답했다. “당신에게 사실을 알리고 이 거래를 중단할 수 있는 기회를 주는 것이 옳다고 생각합니다.”

나는 다시 시간을 확인했다. 12시 30분을 가리키고 있었다. 예정된 발표 시간까지 30분밖에 남지 않았다. 어떤 반응을 보여야 할지 선뜻 판단할 수 없었다. 나는 방금 들은 말을 이해하려고 애쓰고 있었다. 지금 알게 된 새로운 사실은 공시의무에 적용되는 대상인가? 이사회에 이 사실을 알려야 하나? 회사의 법률자문위원과 상의해도 될까? 그가 완전한 비밀유지를 요구했으니 내가 선택할 수 있는 것은 그의 제안을 받아들이든가 아니면 픽사 인수를 포기하든가 둘 중 하나밖에 없었다.

내가 그토록 원했고 디즈니에 간절히 필요한 인수였다. 마침내 나는 이렇게 말했다. “스티브, 70억 달러가 넘는 거래를 공식발표하기로 한 시간까지 30분도 채 남지 않았네요. 이사회에 내가 뭐라고 말할 수 있을까요? 갑자기 두려워졌다고 할까요?” 그는 자기를 비난하라고, 스티브 잡스 탓으로 돌리라고 했다. 내가 되물었다. “내가 더 알아야 할 것이 있나요? 결정을 내릴 수 있게 나를 좀 도와주세요.”

그는 자신의 암이 간까지 전이된 상태라면서 치료할 수 있는 확률에 대해서도 언급했다. 아들 리드Reed의 고등하고 졸업식에 참석하기 위해 할 수 있는 모든 것을 다 해볼 것이라는 말도 했다. 그렇게 얻고자 하는 시간이 4년이라는 말에 나는 망연자실해졌다. 스티브가 죽음을 눈앞에 두고 있다는 문제와 몇 분 후면 공식발표와 함께 최종적으로 마무리될 인수거래에 대한 문제를 동시에 논의한다는 것은 사실상 불가능했다.

나는 거래를 취소해도 좋다는 그의 제안을 거절하기로 결정했다. 설사 그에게 책임을 떠넘긴다고 해도 그것을 승인했을 뿐만 아니라 몇 달 동안 나의 주장을 참아준 이사회에 그 이유를 설명할 방법이 없었다. 공식발표까지 이제 10분밖에 남지 않았다. 나는 옳은 결정을 내린 것인지 여전히 확신할 수 없었지만, 이 인수거래의 핵심은 스티브가 아니라는 빠른 계산에 도달했다. 나에게는 그가 중요한 부분을 차지했지만 말이다. 그와 나는 아무 말 없이 다시 돌아왔다.
--- p.275, 「“스티브, 나한테 지금 그 말을 하는 이유가 뭐죠?”

어쨌든 처음 만나는 사람과 고상한 인사말을 몇 마디 나눈 후에 곧바로 당신네 회사를 인수하고 싶다는 말을 꺼낼 수는 없는 노릇이었다. 물론 내가 자신의 사무실까지 찾아온 이유는 오직 한 가지밖에 없다는 점을 아이크도 알고 있으리라 짐작했다. 하지만 우리는 먼저 각자의 과거 이력과 현재 몸 담고 있는 업계에 관해 담소를 나누었다. 그는 특히 픽사 인수에 관해 구체적으로 질문했고 나는 그들의 독특한 조직문화를 유지하는 데 주안점을 두고 진행했던 통합 과정에 관해 이야기했다.

(…) 아이크와 나는 기본적으로 성향이 매우 다르다. 디즈니가 마블을 인수한 이후 지금까지, 우리 사이에는 무수히 많은 의견 대립이 벌어졌다. 하지만 나는 그가 살아오면서 스스로 성취한 모든 것을 진심으로 존중했다. 거의 무일푼으로 미국에 와서 오직 자신의 영민함과 강인함만으로 엄청난 성공을 일구어낸 인물이 아닌가. 나는 아이크가 그의 있는 그대로의 모습과 그때까지 이루어낸 성과를 내가 높이 평가하고 있으며, 디즈니에게 자신과 회사를 안심하고 맡길 수 있다고 생각해주길 바랐다. 하지만 아이크는 기업이라는 조직구조에 쉽게 적응하거나 그가 겉치레에 치중한 인간관계라고 인식하던 이른바 할리우드식 사교성에 적절히 대응할 수 있는 사람은 아니었다. 따라서 그가 마블을 디즈니에 넘기는 데 거부감을 갖지 않게 할 방법은 그 자신이 신뢰할 수 있는 진정성 있고 솔직한 사람, 그리고 자신이 이해할 수 있는 언어로 대화를 나누는 사람과 거래하고 있다는 믿음을 갖게 만드는 것이었다.
--- p.285, 「은둔의 경영자, 아이크 펄머터를 만나다」 중에서

직원을 해고하거나 맡고 있던 업무를 빼앗는 것은 보스의 입장에서 가장 힘겨운 일임에 틀림이 없다. 나 또한 지금까지 유능한 직원들에게 나쁜 소식을 전해야만 했던 경우가 수차례 있었다. 그중 몇몇은 개인적으로 친하기도 했고, 내가 그 자리에 임명했지만 더 이상의 발전을 기대할 수 없었던 사람들도 있었다.

누군가에게 해고를 알리는 훌륭한 각본이란 것은 있을 수 없겠지만 나에게는 내가 정한 나름의 원칙이 있다. 반드시 직접 대면해 전달한다는 것이다. 전화통화는 안 된다. 특히 이메일이나 문자 메시지로 해고를 통보하는 것은 절대 금물이다. 상대방의 눈을 똑바로 보면서 통보해야만 한다. 다른 누군가를 핑계 삼아서도 안 된다. 그러한 결정은 보스인 내가 내리는 것이며(그 사람에 대한 결정이 아니라 그 사람의 업무성과에 대한 결정을 의미한다) 그들 또한 그것이 보스의 결정이라는 사실을 알아야 할 필요가 있고 알아야 마땅하다.

해고 통보를 하기 위한 자리에서 한담을 나누는 것도 바람직하지 않다. 나는 대개 이런 말로 대화를 시작한다. “지금 이 자리에 부른 것은 매우 어려운 말을 꺼내기 위해서입니다.” 그런 다음 가능한 한 단도 직입적으로 내용을 전달하려고 노력한다. 명확하고 간결하게 이유를 설명하고 내가 앞으로도 변화가 없을 것이라고 생각하게 된 이유도 알려준다. 어려운 결정이었음을 강조하고, 당사자의 상황은 내가 겪은 어려움보다 더 힘겨우리라는 점을 충분히 이야기한다. 그런 상황에서 흔히 기업들이 써먹는 완곡한 표현법이 있지만, 내 생각에 그것은 듣는 사람을 더욱 불쾌하게 만든다.

해고를 통보하는 대화는 고통스럽지 않을 수 없다. 하지만 적어도 솔직할 수는 있지 않은가. 솔직하게 의사를 전달하면 받아들이는 사람 입장에서는 최소한 그런 결과에 이르게 된 이유를 이해하고 궁극적으로 다음 행보를 준비하는 데 참고할 수 있다. 불같이 화를 내며 그 방을 나선다 하더라도 말이다.
--- p.301, 「창작자 집단을 경영하는 가장 지혜로운 방법」 중에서

흑인이 주인공인 슈퍼히어로 영화는 흥행에 성공할 수 없다는 회의적 견해는 단지 뉴욕의 마블 팀만의 것이 아니었다. 흑인 위주의 등장인물로 구성된 영화나 흑인이 주인공인 영화는 대부분의 글로벌 시장에서 역시 성공한 적이 없었다는 것이다. 이는 할리우드의 지배적 견해이기도 했다. 때문에 흑인이 주도하는 영화의 제작이나 흑인 배우에 대한 캐스팅은 매번 제한적으로 이뤄졌고, 제작이 결정된 이후에도 흥행수익 측면에서 리스크를 낮추기 위해 예산이 삭감되기 일쑤였다.

나 역시 영화 업계에서 오래 전부터 내려온 그런 주장에 대해 익히 알고 있었지만, 그것이 변화한 세상과는 맞지 않는 낡은 주장에 지나지 않는다는 것도 깨달은 지 오래였다. 그런 편견에 연연해서는 더더욱 안 될 일이었다. 뒤집어보면 우리에게는 훌륭한 영화를 만들어 대표자가 불충분한 소수집단에 자긍심을 심어줄 기회가 있는 셈이었다. 그리고 그런 목표는 상호 배타적인 것도 아니었다. 나는 아이크에게 전화를 걸어 그런 선입견을 버리고 ‘블랙 팬서’와 ‘캡틴 마블’ 제작에 착수하라고 지시했다.

다행히 아이크는 나의 요구에 귀를 기울였다. ‘블랙 팬서’의 제작은 즉시 시작되었고, 그다음은 ‘캡틴 마블’이었다. 두 영화 모두 흥행수익이 저조할 것이라는 모든 선입견을 보기 좋게 잠재웠다. 이 글을 쓰는 현재 ‘블랙 팬서’는 슈퍼히어로가 등장하는 모든 영화를 통틀어 네 번째로 높은 수익을 기록한 영화가 되었고, ‘캡틴 마블’은 열 번째 순위를 차지했다. 두 작품 모두 우리에게 10억 달러가 훨씬 넘는 수익을 안겨주었고, 글로벌 시장에서도 기대 이상의 성공을 거두었다. 하지만 이 두 영화가 이루어낸 문화적 성과는 그보다 훨씬 중대한 의미를 지닌다.
--- p.309, 「세상의 모든 편견을 깨부순 ‘블랙 팬서’의 성공」 중에서

하지만 바로 그다음 날 나는 그 거래에서 발을 빼기로 결정했다. 이전의 인수에서, 특히 픽사를 인수할 때 그것이 회사를 위한 올바른 결정이라는 나의 직감을 믿는 것이 핵심이었다면, 트위터의 인수에 대해서는 나의 직감이 정반대로 흘렀다. 내 안의 무언가가 그것은 옳은 결정이 아니라고 말하고 있었다. 그러면서 톰 머피가 수년 전에 내게 한 말이 자꾸 머릿속에 떠올랐다.

“만약 무언가가 옳지 않다고 느껴지면, 그러면 그것은 필경 자네에게 적합하지 않을 가능성이 크다고 봐야지.”

트위터가 디즈니의 새로운 목적에 충분히 부합할 것이라는 사실은 명확했다. 하지만 브랜드와 관련된 문제가 계속 내 마음을 괴롭혔다. 트위터는 강력한 잠재력을 지닌 플랫폼이었다. 하지만 거기에 너무나 많은 난제가 따라붙는 것 또한 사실이었다. 그러한 난제와 논란은 너무 많아서 일일이 열거할 수도 없을 정도였는데, 대표적인 예를 몇 가지만 꼽자면 헤이트 스피치(hate speech, 인종, 종교, 성별 등과 관련해 타인에 대한 증오를 선동하는 발언－옮긴이)를 관리해야 하는 문제, 언론의 자유에 대해 논란의 여지가 큰 결정을 내려야 하는 문제, 알고리즘을 이용해 정치적 메시지를 쏟아내는 허위계정을 추적하고 처리해야 하는 문제, 소셜미디어 플랫폼에서 때때로 분출되는 일반적인 분노와 무례를 감당해야 하는 문제 등이었다. 이 모든 것들이 디즈니의 문제가 될 수 있었다. 이런 것들은 우리가 그때까지 직면했던 문제들과는 사뭇 다른 것들이었다. 나는 그로 인해 디즈니 브랜드가 손상되고 가치가 떨어질까 봐 걱정스러웠다.
--- p.345, 「혁신 아니면 죽음」 중에서

2016년 8월, 우리는 2020년에 지배 지분을 구매할 수 있는 옵션과 더불어 뱀테크의 지분 33%를 확보하는 대가로 약 10억 달러를 지불하는 계약을 체결했다. 초기 계획은 ESPN 프로그램을 가입자에게 제공하는 구독 서비스를 만들어 ESPN 사업에 대한 위협을 해결하는 것이었다. 그러나 기술기업들이 엔터테인먼트 구독 서비스에 더욱 큰 폭으로 투자를 늘림에 따라 우리도 스포츠뿐만 아니라 TV 프로그램, 영화에 대해 소비자에게 직접 제공하는 묶음 서비스를 개발해야 할 필요성이 시급해졌다.

그로부터 10개월 후인 2017년 6월, 올랜도의 월트디즈니월드에서 연례 이사회 워크숍을 가졌다. 휴양을 겸한 연례 워크숍에서는 확대 이사회 회의가 열리는데, 그 자리에서 우리는 재무 계획을 포함한 향후 5개년 계획을 검토하고 구체적인 전략적 현안과 과업에 대해 논의한다. 우리는 2017년 전체 세션의 주제를 ‘파괴disruption’로 잡고 각 사업부문의 리더에게 그들이 목도하고 있는 파괴의 수준과 그것이 각 사업의 건전성에 미칠 영향에 대한 예측을 이사회에서 프레젠테이션하도록 지시했다.

당연히 이사회는 그에 대한 해결책을 요구할 것이 분명했다. 그리고 나는 평소에 ‘해결책도 없이 문제를 늘어놓는 짓은 피하라’ 하는 점을 늘 강조해왔다(이것은 우리 팀에도 누누이 이야기하는 사항이다. 문제를 들고 나를 찾아오는 것은 얼마든지 괜찮다. 다만 가능한 해결책도 같이 가져오라는 뜻이다). 나는 디즈니가 경험하고 있던 변화와 전망을 자세히 설명한 후, 다음과 같은 과감하고 공격적이며 포괄적인 해결책을 이사회에 제시했다.

“뱀테크의 지배 지분을 구매할 수 있는 옵션의 행사를 앞당겨 그 플랫폼을 활용해 디즈니와 ESPN의 콘텐츠를 소비자에게 직접 제공하는 ‘OTT(over the to, 「인터넷을 통해 미디어 콘텐츠를 제공하는 방식－옮긴이)’ 비디오 스트리밍 서비스를 구현한다.”이사회는 이 계획을 지지했을 뿐 아니라 ‘속도가 핵심’이라고 강조하며 가능한 한 빨리 움직일 것을 촉구했다(이것이 바로 분명한 견해를 가진 현명한 사람들, 시장의 역학에 직접적으로 관련된 사람들로 이사회를 구성해야 하는 이유이다. 우리의 경우, 나이키의 마크 파커스Mark Parker와 제너럴 모터스의 메리 바라Mary Barra가 완벽한 예다. 둘 다 각자의 업계에서 심오한 파괴를 경험하고 있던 터라 신속하게 변화에 적응하지 못할 경우 처하게 될 위험을 예리하게 인식하고 있었다). 나는 회의를 마치자마자 팀원들을 소집해 이사회의 피드백을 들려주며 케빈에게 뱀테크의 지배 지분에 대한 구매를 신속히 개시하라고 말했다. 다른 팀원들에게는 스트리밍 비즈니스로의 의미심장한 전략적 전환을 준비하도록 지시했다.

2017년 8월, 분기 실적보고 화상회의에서 나는 디즈니가 뱀테크에 대한 완전한 지배권을 매입하는 옵션의 행사를 서두르고 있다고 발표했다(내가 업계의 파괴현상에 대해 솔직한 견해를 밝힌 후 디즈니 주가의 폭락을 지켜봐야 했던 그 치명적인 실적보고 화상회의로부터 정확히 2년이 지난 시점이었다). 또한 우리가 2018년에 ESPN, 그리고 2019년에는 디즈니 스트리밍 서비스를 출범할 것이라는 계획도 밝혔다. 그러자 이번에는 주가가 급등했다. 투자자들이 우리의 전략을 이해하고 변화의 필요성과 그에 따르는 기회를 모두 인정했다는 의미다.
--- p.348, 「디즈니플러스의 시작」 중에서

이런 책의 지면을 빌어 나의 재임 기간 중에 디즈니가 이룬 모든 성공이 내가 처음에 제시한 비전을 완벽하게 실행에 옮긴 결과인 것처럼 으스대는 일은 어렵지 않을 것이다. 예컨대 다른 무엇보다 3가지 핵심전략에 집중한 것이 지금의 디즈니를 만든 것임을 처음부터 알았다는 식으로 말이다. 하지만 그것은 과거를 돌이켜보며 짜 맞출 때나 도출할 수 있는 스토리에 불과하다.

진실은 이렇다. 나는 CEO로서 회사를 이끌기 위해 미래 계획을 제시해야 할 필요가 있었을 뿐이다. 나는 다만 다른 무엇보다 ‘품질’이 가장 중요하다고 믿었을 뿐이고, 새로운 기술과 파괴를 두려워하는 대신 수용할 필요가 있으며, 새로운 시장을 확장해 나가는 일이 관건이라는 데 확신을 가졌을 뿐이다. 이 여정이 어디서 어떤 식으로 끝날 것인지에 대한 구체적인 아이디어는 전혀 없었다.

(…) 사실 내 인생에는 아직도 도무지 믿어지지 않는 한 가지가 있다. 지나온 삶의 궤적들이 완벽하게 앞뒤가 맞아떨어진다는 것이 이상하다는 의미다. 오늘이 내일로 이어졌고, 이 직무가 저 직무로 연결되었으며, 하나의 선택이 다음의 선택을 잉태했다. 이렇게 삶의 스토리라인에 일관성과 연속성이 주어질 수도 있는 것인가. 개중에는 지금과 다른 결과로 이어졌을 뻔했던 순간들도 무수히 많았다. 나에게 주어진 행운이나 내가 만난 훌륭한 멘토들 혹은 저것이 아닌 이것을 선택하도록 만든 나의 직관이 없었다면 과연 지금의 내가 이 자리에서 이런 이야기를 할 수 있었겠는가. 행운이 성공의 많은 부분을 좌우한다는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다. 그런 면에서 나는 지금까지 놀랍도록 운이 좋은 사람이었다. 돌이켜보면 실로 꿈만 같았던 일들의 연속이었다.

브루클린의 작은 집 거실에 앉아 TV에 나오는 아네트 푸니셀로와 ‘미키 마우스 클럽’을 지켜보던 꼬마가, 할아버지와 할머니의 손을 잡고 생애 첫 영화였던 ‘신데렐라’를 보며 흥분했던 꼬마가, 침대에 누워 2~3년 전에 본 ‘데비 크로켓’의 장면을 떠올려보던 그 꼬마가 이만큼의 시간이 지난 지금 월트 디즈니의 유산을 관리하는 사람이 되어 있을지 누가 알았겠는가?

어쩌면 우리 대다수가 이와 유사한 삶의 여정을 밟았는지도 모른다. 지금의 내가 누구이고 어떤 상태에 이르렀든, 본질적으로 우리는 여전히 오래전 지금보다 단순했던 어느 시기의 꼬마라는 느낌을 가지고 있지 않은가. 리더십의 비결 또한 그것과 다르지 않다는 것이 내 생각이다. 나에게 막강한 힘이 있고 내가 중요한 사람이라고 온 세상이 부추기더라도 본질적 자아에 대한 인식을 놓치지 않는 것이 바로 리더십의 비결이라는 얘기다. 세상이 하는 말을 지나치게 믿기 시작하는 순간, 어느 날 거울을 보며 이마에 자신의 직함이 새겨져 있는 것을 발견하는 순간, 이미 삶의 방향은 사라진 것이다. 삶의 여정 어디에서 어떤 모습으로 살아가고 있든 나는 언제나 지금까지의 나와 같은 사람이다. 이 사실은 아주 어렵지만 가장 필수적인 교훈으로 마음에 담아 두어야 한다.

전통 미디어 기업들의 집단 침몰 속에서 이뤄낸 독보적 반전
세계 경영의 역사상 가장 극적인 브랜드 부활 사례

디즈니가 늘 이렇게 잘해온 것은 아니다. 지금으로부터 15년 전 CEO가 되어 침체의 나락으로 떨어져가던 디즈니를 부활시키고 사상 최고의 실적을 낸 경영자, 바로 로버트 아이거 회장이 그 중심에 있었다. 2005년 마이클 아이즈너의 뒤를 이어 디즈니의 6번째 CEO가 된 그는 픽사, 마블, 루카스필름, 21세기폭스 같은 콘텐츠 거물들을 차례로 디즈니 은하계로 끌어들였다. 그 누구도 상상하지 못했던 대규모 인수합병을 통해 그야말로 ‘우주 최고의 미디어 제국’을 만든 것이다. 전통 미디어 기업들의 집단 침몰 속에서 독보적 반전을 이뤄낸 디즈니는 세계 경영의 역사상 가장 극적인 브랜드 부활의 사례로 꼽히기도 한다.

밥 아이거는 1951년 뉴욕 롱아일랜드의 노동자 동네에서 나고 자랐다. 가난한 집안의 장남으로 주말에는 늘 피자헛에서 피자를 굽던 평범한 청년은 대학 졸업 후 지역 케이블 방송국에서 기상캐스터로 일하다 우연한 기회에 ABC 방송국에 입사한다. 드라마 제작부의 말단 연출보조였다. 일일연속극 스튜디오의 막내로 수모도 겪고 보람도 느끼며 현장에서 경력을 쌓은 그는, ABC스포츠로 옮겨 승진을 거듭해 41세에 ABC 사장으로 취임한다.

ABC 사장이 된 그는 모두가 반대하던 ‘트윈 픽스’를 밀어붙여 찬사와 비난을 동시에 받기도 했고, ‘천재소년 두기’, ‘뉴욕경찰 24시’ 등 당시 공중파 방송사들이 감히 도전하지 않은 화제작을 만들어 ABC를 시청률 1위에 올려놓았다. 할리우드 스타일을 전혀 모르는, 뉴욕에서 온 ‘양복쟁이’인 그가 ABC 사장이 되었을 때만 해도 아무도 상상하지 못한 결과였다. 이후 ABC가 디즈니에 인수된 후에도 그는 계속 도전적인 커리어를 쌓아나갔고 결국 디즈니의 CEO가 된다. 이 책은 화려한 겉치장이 넘쳐나는 미디어 업계에서 고결함과 진정성을 중시하는 디즈니만의 조직문화, 혁신전략, 미래 청사진을 어떻게 그려왔는지 밝히고 있다.

전 세계가 사랑하는 콘텐츠는 어떻게 만들어지나?
픽사, 마블, 스타워즈, 21세기폭스…
“디즈니 은하계에는 그가 있었다!”

이 책에서 그는 1970년대 중반부터 2020년까지 45년간 20가지 직무, 14명의 직속상사를 만나 경험한 이야기들을 통해 콘텐츠, 미디어 업계가 어떻게 변해왔는지를 보여준다. 그 생생한 사례로 디즈니가 왜 픽사, 마블, 루카스필름, 21세기폭스 등 사상 유래가 없는 대규모 인수합병을 추진했는지, 그 배경과 거래의 자세한 속사정을 털어놓았다. 지난 15년간 올드 미디어가 쇠락하고 모바일이 부상하는 업계의 지각변동 속에서 밥 아이거가 미디어, 엔터테인먼트의 미래를 설계하며 디즈니를 이끌어온 3가지 원칙도 밝혔다. 그가 진두지휘한 역대급 인수합병들이 모두 그 원칙에서 태동했다는 것이다.

제품에 관해서든, 인재에 관해서든 내부적으로 그가 중시한 것은 고결함과 진정성이라는 키워드였다. 밥 아이거는 ‘정치적으로 바람직하거나 상업적으로 바람직한 결정이 아닌, 그냥 올바른 결정’에만 집중했다고 말한다. 다소 비현실적이고 낭만적인 말로 들리지만, 결국 그의 진정성은 스티브 잡스의 마음을 흔들고, 아이크 펄머터에게 확신을 주었으며, 조지 루카스를 설득했다. 그것이 결국 ‘디즈니만의 하는 것’의 핵심이라는 것이다.

또한 저자는 이 책에서 훌루, 뱀테크, 디즈니 플러스 등 디즈니의 미래전략까지 허심탄회하게 밝혔다. 스티브 잡스와의 특별한 우정, 아이크 펄머터, 루퍼트 머독 등 미디어 업계의 거인들과 나눈 거래 뒷이야기도 흥미롭다. “나는 늘 팔려 다녔다.”는 그의 농담처럼, 늘 인수당하는 회사 출신으로 최고의 자리에 오른, 어쩌면 비주류로 성공한 사상 최초의 CEO인 그 자신의 이야기도 흥미진진하다.

그는 이 책에서 한결같이 “만약 당신이 무언가를 만들어내는 비즈니스에 몸담고 있다면, 그것을 최고로 위대하게 만들어라.”라고 강조한다. 탁월함excellence과 공정함fairness이 양립할 수 있는 가치임을 증명한 리더십의 모범, 품위 있는 승리를 거머쥔 의사결정의 모범을 보여준다. 이것은 독특한 개성을 가진 여러 회사들을 하나의 은하계로 끌어당겨 각자가 더욱 화려하게 꽃피울 수 있도록 만든 그만의 특별한 노하우다. 이것 역시 ‘디즈니만이 하는 것’의 본질일 것이다. 이 책은 출간 즉시 [뉴욕타임스] 베스트셀러 1위, 아마존 베스트셀러 1위(분야)에 올랐고, 스티븐 스필버그, 브렌 브라운 등이 추천했다. [월스트리트 저널], [포브스], [블룸버그], [USA 투데이] 등 주요 언론이 극찬했고, 전 세계 16개국 언어로 번역 출간되었다.

- 아마존 베스트셀러 1위
- [뉴욕타임스] 베스트셀러 1위
- [타임] 선정 ‘올해의 경영자’
- [월스트리트 저널], [포브스], [블룸버그], [USA 투데이] 추천도서
- 브레네 브라운, 스티븐 스필버그, 야나이 타다시, 대니얼 코일 추천
- 전 세계 16개국 번역 출간

밥 아이거는 “나는 디즈니를 이끈 사람이 쓴 책이라면 세상에서 가장 매력적인 스토리텔링과 가장 깊이 있는 리더십 지혜가 담겨야 한다고 생각했다.”고 말했다. 밥 아이거는 결국 그렇게 해냈다. 이 책은 가히 리더십의 황금률이다. 독자는 이 책에 나오는 이야기와 교훈들을 절대 잊지 못할 것이다.
- 브렌 브라운, 심리학자, 휴스턴대학교 교수, 『리더의 용기』 저자

창의력을 키우는 것은 기술보다는 예술에 더 가깝다. 특히 브랜드 하나만으로 창의력과 동의어가 되는 이 회사에서는 말이다. 물론 그만큼 감수해야 할 것도 많다. 밥 아이거는 아흔여섯 살의 디즈니를 획기적으로 바꿔놓았을 뿐만 아니라 ‘디즈니’라는 브랜드를 누구도 예상하지 못할 만한 놀라운 수준으로 만들어놓았다. 우아하고 대담하게 그 일을 해냈다. 이 책에는 어떻게 그런 일이 일어났는지 자세히 나와 있다.
- 스티븐 스필버그, 영화감독

방송국 막내에서 디즈니 회장까지, 로버트 아이거는 기적적인 성공을 만들어낸 살아있는 전설이다.
- 야나이 타다시, 패스트 리테일링 회장 겸 사장

밥 아이거의 리더십에는 어떤 비밀이 있을까? 이러한 궁금증을 가진 수많은 사람들이 오랫동안 기다려온 책이 드디어 나왔다. 기대한 것 이상으로 완벽하게 훌륭한 책이다. 이 책은 단순한 회고록이 아니다. 책을 읽는 것만으로도 세상에서 가장 현명한 CEO와 개인적으로 만나는 기분이 들 것이다. 시대와 조직의 변화를 이끌어내고, 최신 기술을 활용하면서 지속가능한 문화를 만들고, 구성원들의 마음에 의욕과 열정을 불어넣어주는, 우리 시대의 주요 과제에 대한 해법이 담겼다. 책장이 너덜너덜해질 때까지 읽고 또 읽어도 아깝지가 않다.
- 대니얼 코일, 저널리스트, 『컬처 코드』 저자

누구든 통찰력이 필요하다면, 바로 이 책에서 답을 찾을 것이다. 미디어, 콘텐츠의 미래를 만들어 나가는 밥 아이거의 모험은 아직 끝나지 않았다.
- [블룸버그]

나는 밥 아이거야말로 우리 시대의 가장 위대한 경영자라고 생각한다. 그는 모든 의사결정에서 대단히 품위 있는 승리를 거머쥐었다.
- 오프라 윈프리

이 책은 대담함과 올바름을 동시에 성취한 특별한 리더십을 담았다. 밥 아이거는 중요한 인수합병의 협상과정을 상세하게 털어놓으며, 주요 회사 고위임원들의 권력관계는 물론 그 자신의 자아를 어떻게 관리했는지 흥미진진하게 이야기한다.
- [포브스]

디즈니라는 대단한 글로벌 기업을 15년간 이끌어온 이 생생한 이야기는 진정으로 읽을 가치가 있다. 세상의 모든 리더십에 경종을 울리는 책이다.
- [파이낸셜 타임스]

그 모든 일을 직접 추진하고 이끌어간 CEO의 관점에서 디즈니가 해낸 일련의 대규모 인수합병과 성장전략을 자세히 담고 있다. 디즈니의 흥망성쇠뿐만 아니라 미래전략까지도 흥미진진하게 소개한다.
- [월스트리트 저널]

이 책은 자서전이 아니다. 또한 반드시 리더십 교훈만 담겨 있다고 볼 수도 없다. 하지만 분명한 것은, 세계 최고의 글로벌 콘텐츠 기업을 운영하면서 매일 터져 나오는 사건에 대처하는 것이 어떤 것인지를 통찰하게 해주는 아주 재미있는 책이라는 것이다.
- [USA투데이]