도요타는 “이익을 창출하지 못하는 행동은 ‘일’이 아니다”라고 생각한다. 회의를 하고, 거래처에 나가고, 기획서를 쓰는 일상적인 행동이 실제 이익에 공헌하고 있는지, 단지 비용만 발생시키고 있는 것은 아닌지를 확인한다. 그것이 부가가치를 높이는 일인지 아닌지를 판단하는 기준도 원가와의 비교를 통해 결정된다. 이때의 원가는 인건비만을 가리키지 않으며, 앞에서 말한 상품별 원가 계산과 같은 개념이다. 이처럼 원가를 의식하면 항상 ‘부가가치를 만드는 일을 하자’라고 생각하게 되고, 이것은 결과적으로 성과로도 연결된다.
_〈머리말〉 중에서


회사에서 회의를 모두 없앨 수는 없다. 하지만 꼭 기억해야 할 것이 회의는 부가가치가 마이너스이며, 부가가치가 제로인 부대 업무라는 의식이다. 이런 생각을 습관처럼 가지고 있어야 한다. 그렇게 되면 비록 회의 자체는 마이너스라고 해도 ‘마이너스를 제로로 바꾸려면 어떻게 해야 할까?’, 더 나아가 ‘회의에서 플러스를 내려면 어떻게 해야 할까?’
를 의식할 수 있게 된다. 그러면 ‘기본적으로 마이너스인 회의에서 무엇인가 성과를 내자’라고 의식하게 되고, 그것만으로도 성공한 사례라고 할 수 있다.
_〈도요타가 생각하는 일의 개념〉 중에서


예를 들어, 엔진 구성 부품 중 어떤 것이 도요타보다 저렴하다고 판단하는 기준 중 하나는 ‘구성 부품의 수’다. 도요타에서는 그 부품ASSY, 유닛이 일반적인 것보다 적은 10개의 파트로 이루어져 있지만, 어떤 제조사에서 5개의 분야로 같은 기능을 담당할 수 있게 만들었을 때, 부품 수를 바탕으로 대략의 원가를 추정할 수 있다. 그 외에도 어떤 설비를 사용해서 이 부품을 만들었는지, 몇 가지 공정을 거쳐 만든 부품인지까지 추정한다. 도요타에서는 4단계의 공정을 거쳐 제조하고 있는 부품이 타사에서는 3단계 만에 완성되었다면 연구할 필요가 있다고 판단한다. 도요타는 타사가 앞서는 부품이나 제조 방법도 많아서 항상 지식과 경험, 노하우를 습득하려고 노력한다. 뒤처진 부분이 조금이라도 있다면 개선해서 따라잡는다. 이 정신이 사라지면 우물 안 개구리가 된다. 당연히 전 세계 수많은 자동차업체도 같은 일을 하고 있다. 그러나 도요타만큼 원가를 정확히 조사하고 있지는 않을 것이다.
_〈원가 절감 방식〉 중에서


‘자공정완결’의 도입은 계속해서 큰 효과를 냈다. 그것은 작업자들 사이에서 ‘도요타의 품질은 우리가 만들어내고 있다’라는 강한 자각에서 비롯된 것이다. ‘자공정완결’을 도입하기 전에는 ‘품질은 품질관리부, 생산부는 자동차를 조립하는 것이 일이다’라고 구분해서 생각하고 있었다. 실제로 ‘도요타의 품질’을 만들어내는 곳은 생산부인데 말이다.
결과적으로 생산 현장의 직원들이 일에 보람을 느끼고, 의욕이 높아지면서 눈에 띄게 불량률이 감소했다. 높은 동기 부여가 품질 향상을 가져오고, 그 결과로 ‘원가 절감’을 가능하게 한 것이다. 이렇게 공장에서 ‘자공정완결’의 개념을 전면적으로 적용해 대성공을 거두었다. 여기서 중요한 것은 각각의 공정 안에서 가능한 한 품질을 완전하게 만들기 위해 분업한다는 것이다. 현재 도요타에서는 4M 방식을 더욱 세분화하여 ‘자공정완결’을 개선해나가고 있다.
_〈설계?개발 조직 구성 방법〉 중에서


원가 기획 회의를 시작하기 전에 CE는 사전에 재경 부문 부사장과 전무에게 설명한다. 사전 설명 단계에서 부사장 등이 지적한 내용을 수정, 보완하여 본회의에서는 까다로운 질문과 요구를 받아도 해결할 수 있도록 준비하고 조정한다. 이것이 바로 도요타도 ‘회의 전 조정회의’가 필요한 이유다. 다만, 아무리 사전 준비를 해도 실제 회의에서는 생각지 못한 질문과 요구사항들이 CE에게 던져질 수 있다. 논의가 격렬해지면 정해진 시간 안에 회의를 끝내기 어려워져 회의를 다시 하기도 한다. 이렇게 엄격한 시스템이 구축되어 있기 때문에 CE는 맡고 있는 많은 일 중에서도 원가를 철저히 검토하여 기획해서 회의에 임하도록 훈련되어 있다.
_〈원가 기획〉 중에서


이 일련의 흐름 속에서 부가가치를 창출하는 작업은 ‘캡을 씌운다’는 부분에만 해당하며, 이것이 바로 부가가치를 창출하는 작업인 25%의 내용이다. 이렇게 업무를 분리해보면 어떻게 개선하면 좋을지, 그 방향성을 알게 된다. 즉, 부가가치가 있는 ‘업무’에만 주목하면 처음부터 캡이 부품 옆에 있으면 ‘씌운다’는 공정만으로 충분하다는 사실을 깨닫게 되는 것이다. 이처럼 작업 프로세스를 하나하나 분리하면 ‘운반한다’, ‘손을 뻗는다’, ‘잡는다’, ‘씌운다’라는 네 단계의 동작으로 나눌 수 있고, 가장 본질적인 ‘씌운다’ 이외의 동작을 배제하는 것이 중요하다는 사실을 깨닫게 된다. 이것이 낭비 제거이며, 결과적으로 ‘원가 절감’으로 이어진다.
_〈낭비 제거〉 중에서


서구 기업뿐만 아니라 일본의 외국계 기업도 앞서 말한 것처럼 일반적으로 ‘설계자는 혼자 틀어박혀 아이디어를 내는 것이 좋다’라고 생각한다. 그렇게 해서 나온 아이디어 중 획기적인 아이디어는 0.03%는커녕 0.01%도 되지 않는다.
특히, 스태프 부문의 ‘일’은 한 자리에서 통합적으로 여러 부서 간의 의견을 수렴하고 조정해야 비로소 좋은 결론이 나오는 법이다. 오베야 방식은 다양한 조직의 책임자들을 통합하여 서로 의견을 교환하면서 결론을 도출하는 데 적합하다. 오베야에서는 서로 아이디어를 교환하고 그것을 논의하는, 이른바 ‘서로 간의 생각을 빌리고 빌려주자’라는 방식으로 많은 사람이 모여 아이디어를 창출하는 시스템이기 때문에 일이 잘되는 것이다.
_〈오베야 방식의 효과〉 중에서


회사란 원래 항상 원가를 의식하고, 자기 일과 원가와의 관계를 생각할 때 성립되는 것이라고 생각한다. 그러므로 최종적으로 진행한 ‘일’의 좋고 나쁨을 판단하는 것은 원가에 도움이 되는 ‘일’을 했는지 아닌지에 달린 것이다. 아무리 상사로부터 ‘일’하는 태도에 대해 칭찬받거나 상세한 보고서를 쓰고, 재미있는 기술을 도입했다 하더라도 그것만으로는 회사의 이익을 창출했다고 할 수 없다. 본인은 ‘일’을 했다는 만족감을 느낄지는 모르겠지만, ‘혹시 내가 원가를 높인 것은 아닌가’라고 항상 생각하는 자세가 필요하다.
_〈맺음말〉 중에서

도요타는 이렇게 원가를 절감한다!<br/>‘원가 기획과 원가 기획 회의의 모든 것’<br/><br/>많은 기업이 원가를 절감해야 하는 것은 아는데 어떻게 추진해야 하는지는 그 구체적인 방법은 잘 모른다. 저자는 단순히 직원들이 따라주지 않는다는 불평을 할 게 아니라 체계적인 원가 기획 시스템을 통해 상품 기획에서 양산까지 진행 단계에 따라 원가를 관리해야 한다고 말한다. <br/>어느 회사나 처음에는 어떤 상품을 출시할지, 고객은 어떤 성능과 품질을 원하는지를 알아보고, 이것을 고객과 가장 가까운 판매 부문에서 ‘상품 기획’이라는 형태로 제안한다. 도요타에서는 신제품 기획안이 제출됨과 동시에 원가 기획 회의를 시작한다. 그리고 가장 먼저 신제품의 성능과 품질을 실현하기 위한 목표 원가를 설정하고, 이것을 맞추기 위한 활동을 양산 직전까지 계속하면서 엄격한 자체 점검 과정을 통해 목표 원가를 실현하려고 노력한다. 이것이 도요타에서 말하는 원가 기획이다. <br/>대부분 회사는 제품 기획과 원가 기획 중에 제품 기획을 중심으로 진행한다. 하지만 도요타는 제품 기획을 진행하는 동시에 해당 제품의 원가를 확실히 정리하기 위해 제품 기획과 원가 기획을 동시에 검토한다. 그 이유는 원가 절감을 효율적으로 추진하려면 제품 설계의 선행 단계에서 원가를 설계 도면에 반영하는 것이 중요하기 때문이다. 개발이 진행될수록 원가를 절감할 가능성과 선택의 폭이 줄어든다. 그래서 도면 설계 전 선행 단계에서 목표 원가를 결정한다. 이게 바로 다른 회사와 다른 도요타만의 경영 비법 중 하나다. <br/>설계자는 원가를 고려하지 않고 설계할 수 없다. 그래서 원가 기획에서 설정된 목표 원가의 범위 내에서 제품을 만든다. 이처럼 도요타는 원가와 성능, 품질을 저울질하며 타협점을 찾는다. 그리고 모든 것은 서로 절충해 결정해야 한다고 여기고 이런 저울질은 상품이 생산될 때까지 계속된다. <br/><br/><br/>원가 절감과 이익 창출,<br/>낭비 제거와 오베야 방식이 대안이다!<br/><br/>이 책에서는 원가 절감에 대한 대안으로 낭비 제거와 오베야 방식을 소개했다. 아무리 열심히 일해도 깨닫지 못하는 곳에서 여러 가지 낭비가 발생하기 때문에 이를 무시하면 적지 않은 비용이 낭비된다. 이 책에서는 대표적인 낭비 7가지를 소개하는데, ① 과잉 생산에 의한 낭비, ②작업 대기에 의한 낭비, ③운반에 의한 낭비, ④ 가공 그 자체에 의한 낭비, ⑤ 재고에 의한 낭비, ⑥동작에 의한 낭비, ⑦불량품?재작업에 의한 낭비이다. 이런 7가지 낭비를 파악하는 것은 업무를 얼마나 부가가치가 있는 일로 바꿀 수 있는지에 대한 고민이다. <br/>낭비 제거에 대한 대표적인 아이디어로는 실수 방지 장치(풀푸르트)가 있다. 도요타는 수십 년에 걸쳐 다양한 실수 방지 장치를 개발해왔다. 그리고 되도록 비용을 들이지 않고 지혜와 아이디어로 실현하기 위해 노력했다. 실수가 발생해도 실수한 사람을 탓하기보다는 실수를 방지하는 대책 마련에 힘써야 한다는 것이 도요타의 기본 사고방식이다. 실수 방지 장치를 통해 실수를 예방하는 것은 낭비를 발생시키지 않고 불량품 유출을 방지한다는 점에서 원가 절감에 기여한다. <br/>낭비 제거가 공장 부문에서 원가 절감을 하기 위한 대책이었다면 오베야 방식은 관리 부문에 적용하기 좋은 원가 절감 대책이다. 오베야는 ‘공동으로 사용하는 큰 방’이라는 뜻이다. 즉, 오베야 방식은 신차 개발 또는 현장 개선 시 관련 부문의 전원이 한 공간에 모여 투명한 정보 공유 및 즉석 토론을 통해 신속하게 과제를 해결 하는 업무 방식을 말한다. 한마디로 말하면 관계자 모두에게 정보를 공유하는 방법이다. 큰 방이나 복도 벽에 누구나 볼 수 있게 관련 정보를 전시해 두면 이 방에 들어오기만 해도 관련 사업이 어떻게 진행되고 있는지 한눈에 볼 수 있다. 그래서 더욱 정확한 판단을 내릴 수 있고, 사안에 대한 결정도 빨라진다. <br/>저자가 직접 컨설턴팅한 결과, 스태프 부문에서 오베야 방식을 도입했을 때 성공한 사례가 많다고 한다. 특히, 중역진들이 각자 방에서 일하며 메일로 업무를 처리하는 것이 일반적인 서구 기업에서 많은 큰 효과를 보았다. 세계적으로 유명한 미국의 오토바이 제조사인 할리 데이비슨은 오베야 방식을 도입하여 신형 모델 개발 기간을 절반으로 단축했으며, 보잉사에서도 오베야 방식을 도입하여 생산성을 향상하는 데 성공했다. 스리랑카에서는 경영 부문에 오베야 방식을 도입해 눈에 보이는 효과를 얻었다. 이처럼 오베야 방식을 적용해 다양한 문제를 가시화해 효과적으로 해결한 사례들은 우리 기업들도 한번 쯤 되돌아보아야 하는 부분이다. <br/>저자는 무엇보다 개개인에 의해 결정되는 부분과 시스템을 만들어 지원하는 부분, 마지막으로 최고 경영진의 의식을 잘 정비하면 이익을 창출하는 시스템이 완성되고 이익률을 높일 수 있는 회사가 될 수 있다고 말한다.<br/>그동안 벤치마킹해 왔던 독일의 폭스바겐 몰락으로 인해 진정한 경쟁력의 근본을 생각하게 되는 요즘이다. 이럴 때 도요타의 생산 방식은 침체되고 있는 제조업을 살릴 대안 중 하나로 떠오르고 있다. 『도요타의 원가』는 기업의 상품별 원가를 줄이기 위해 노력하는 기업의 경영진이라면 꼭 한번 읽어봐야 할 필독서이다.