MS는 2019년 10월 클라우드 컴퓨팅 시장 세계 1위인 아마존을 제치고 100억 달러 규모의 미국 국방부 클라우드 사업을 따냈다. 불과 5년 전만 해도 꿈꿀 수 없는 일이었다. MS가 미국 방위산업 클라우드 프로젝트인 조인트엔터프라이즈디펜스 인프라(JEDI)를 수주한 것은 아마존웹서비스의 클라우드 독주에 제동을 건 사건으로 평가받는다.

제다이(JEDI) 프로젝트는 인공지능을 기반으로 모든 군사 관련 기관이 정보를 공유하는 시스템을 구축하는 일이다. 수주액은 10년간 100억 달러에 달한다. 사실 MS는 2000년대 중반부터 10여 년 동안 슬럼프에 빠져 헤어 나오지를 못했다. IT 트렌드가 PC에서 모바일로 바뀌면서 애플과 구글이 승승장구하고, 아마존이 클라우드 시장을 장악해 나가는 동안 MS는 창업자 빌 게이츠가 만든 PC 운영체제(OS) 윈도에 집착했다.

잠자는 공룡인 MS를 깨운 건 2014년 2월 CEO에 오른 사티아 나델라였다. 나델라는 ‘모바일 퍼스트, 클라우드 퍼스트’라는 새로운 비전을 천명했다. 윈도만 고집하던 기존 방식에서 벗어나 클라우드 시장에 뛰어들었다. MS는 퍼블릭 클라우드 서비스 애저(Azure)로 틈새시장을 공략했다. 단순히 데이터 저장 공간만 빌려주는 서비스가 아니라 윈도와 오피스365 등 통합 소프트웨어도 제공하며 아마존웹서비스와 차별화했다.

또 전 세계에 수많은 데이터센터를 세우는 등 클라우드 사업에 투자를 아끼지 않았다. 그러면서 스마트폰 사업 등 승산이 없다고 판단한 영역은 미련 없이 포기하며 선택과 집중을 확실히 했다. 애저를 비롯한 클라우드 부문은 MS 전체 매출 4분의 1 이상을 차지하며 성장을 견인하고 있다.
--- 「시가총액 1조 달러 돌파한 IT 4대 천왕」 중에서

알리바바는 이미 중국에서 금융업 토대를 튼튼히 다져왔다. 전자상거래 플랫폼과 지급결제 서비스인 알리페이를 기반으로 자산운용, 신용평가, 인터넷전문은행, 보험 등 금융 서비스 전방위로 영역을 확대하고 있다. 중국 메신저 플랫폼을 운영하는 텐센트도 지급결제 서비스인 위챗페이를 기반으로 소액대출, 신용평가, 자산운용, 보험 등 느슨한 규제를 틈타 공격적인 금융업 진출 전략을 구사한다.

페이스북은 2019년 11월 페이스북과 페이스북 메신저, 인스타그램, 왓츠앱에서 모두 사용 가능한 통합 결제수단 페이스북페이를 출시했다. 페이스북과 메신저 이용자는 기금 모금, 게임 내 (아이템) 구매, 이벤트 티켓, 개인 간 송금, 페이스북 마켓플레이스 상품 구매 등 다양한 금융거래를 할 수 있다. 페이스북페이는 페이팔뿐 아니라 대부분 주요 신용카드와 직불카드를 지원한다.

페이스북에서 간단한 클릭만으로 결제나 송금을 진행할 수 있다는 점에서 거대 금융 생태계가 구축될 수 있다. 미국 정부가 반대하는 리브라 대신 법정통화를 기반으로 한 페이스북페이를 우선적으로 구축한 뒤 글로벌 결제망을 확보하려는 시도로 관측된다.
--- 「빅테크, 금융업 진출로 무엇을 노리고 있나」 중에서

배달의민족 성공 스토리를 들여다보자. 2010년 우아한형제들을 창업한 김봉진 대표는 국내 최대 배달 앱 신화를 쓴 주인공이다. 김 대표는 웹디자이너 출신이다. 김 대표는 디자인 에이전시, 네오위즈 등에서 웹사이트 디자인, 인터넷 채팅 서비스 업무를 담당했다. 그는 한때 프로방스풍의 목가적인 수제디자인 가구점을 차렸지만 사업 실패의 쓴맛을 봤다.

다시 네이버(구 NHN)에서 2년을 근무한 그는 플러스엑스라는 고객경험 에이전시를 창업했다. 그는 회사 업무와는 별개로 컴퓨터 프로그래머였던 친형, 김광수 전 CTO와 함께 스마트폰 앱 개발에도 나섰다. 거창한 사업을 벌이겠다는 계획 없이 주말에 자신만의 시간을 할애한 자아실현형 부업이었다. 그 결과 탄생한 작품이 배달의민족이다.
--- 「배송전쟁과 배달의민족 스토리」 중에서

넥플릭스는 다음과 같은 전략으로 성공했다(문성길, 2017). 첫째, 시청자들의 TV 드라마 몰아보기(binge watching) 시청습관을 간파하고 정확하게 대응했다. 넷플릭스는 시청자의 몰아보기가 새로운 콘텐츠 소비문화로 자리 잡자 고객을 계속 묶어두기 위해 드라마 제작에 과감하게 투자했다. 막대한 제작비를 쏟아부으며 거장 감독들과 손잡고 작품성이 뛰어난 콘텐츠를 쏟아낸다.

둘째, 독점적으로 오리지널 콘텐츠를 확보하고 다양한 프로그램보다는 러닝타임을 연장했다. 넷플릭스는 영화와 드라마 등 오리지널 콘텐츠 러닝타임을 늘리는 방법으로 고객의 시청시간 확장을 유도했다. 나아가 넷플릭스는 1인 방송 창작자들을 종합적으로 관리하는 인터넷 방송 서비스, MCN(Multi-Channel Network, 다중 채널 네트워크) 콘텐츠 확보에도 열을 올린다.

셋째, 넷플릭스는 지역독점 콘텐츠에 오리지널 타이틀을 붙였다. 자체 제작뿐만 아니라 콘텐츠 제작사와 지역독점권을 확보하는 계약을 맺어 시청자가 선호하는 오리지널 콘텐츠를 늘려 나가는 전략이다. 넷째, 콘텐츠를 보고 싶은 시간과 장소를 스스로 결정할 수 있는 시청자는 본방 사수에 연연하지 않는다. 넷플릭스는 정교한 추천엔진을 활용해 시청자가 원하는 콘텐츠를 전달함으로써 평범한 콘텐츠로도 방송의 황금시간대를 점령할 수 있었다.

다섯째, 고전 중인 해외 시장은 최고의 현지화로 돌파한다. 해외 지역마다 방송에 대한 규제가 다르다. 시장 확장을 위해 현지 콘텐츠의 비중을 늘리기 위해 합작 투자 등 협업을 강화한다. 여섯째, 적과의 동침이다. 과거 원수지간이었던 케이블TV, IPTV, 위성방송 등 유료방송사를 오리지널 콘텐츠의 서비스 파트너로 끌어들인다. 또한 콘텐츠 제공자도 개인의 수요가 다른 사람의 수요에 의해 영향을 받는 가입자 네트워크 효과를 고려해 넷플릭스에 콘텐츠를 제공할 수밖에 없는 상황이다.
--- 「넷플릭스가 쏘아올린 콘텐츠 대전」 중에서

보안성과 익명성이 보장된 텔레그램을 통해 성착취물이 은밀히 유포된 n번방, 박사방 내부의 비밀방은 확인된 것만 100개가 넘는다. 하루 24시간 쉬지 않고 텔레그램 비밀 대화방에 회원 글이 올라왔다. 카피방, 파생방 등 하루에도 수십 개씩 대화방이 만들어지고 순식간에 사라졌다. n번방, 박사방은 SNS와 입소문을 타고 증식하며 세력을 확장했다.

채팅방에 들어온 회원들에게 등급을 부여하고 각 등급별로 권한을 위임, 분업화 과정을 통해 회원을 범죄의 소굴에 직·간접적으로 참여시켰다. 회원이 양심의 가책을 느끼지 않도록, 될 수 있는 한 책임 소재가 모호하도록, 익명성을 보장하고 역할을 분산시켜 범죄의 구성요건을 완화했다. 단순한 동영상 시청은 불법이 아니라는 식으로 회원들에게 심리적 면죄부를 갖게 했다.
--- 「N번방의 비밀: 플랫폼의 범죄학」 중에서

네트워크 효과는 사람들이 수요를 결정하는 차원에서 긍정적인 효과와 부정적인 효과 두 가지로 구분된다. 긍정적인 측면으로는 사람들이 유행에 따라 어떤 물건을 사게 되는 유행효과(bandwagon effect) 혹은 양떼효과(herding effect)를 들 수 있다. 타인 의존적이고 모방적인 구매 심리와 왕따 당하지 않으려는 소비심리가 작용하는 경우 유행효과가 증폭된다.

특히 제품에 대한 정보가 부족할 때 고객들은 다른 사람이 구입하거나 추천한 제품을 사는 경향이 강해진다. 온라인 추천 서비스를 통해 한번 유행을 탄 유명 제품의 매출이 급증하는 승자독식 경향이 심해진다. 나아가 생산과 소비 양면에서 규모의 경제가 결합되면 긍정적인 피드백 효과가 크게 나타날 수 있다.
--- 「정보재와 가격 결정 중」 중에서

공짜 전략은 고객의 심리적 장벽을 해소하면서 강력한 고객 네트워크를 구축하는 데 유용한 도구다. 제품과 서비스 가입 절차를 단순화하고 고객에게 무료로 제품을 체험하는 기회를 제공하는 것은 미래의 매출을 이끌어내는 효과적인 수단이 된다. 무료 샘플이나 공짜 콘텐츠는 구매를 결정하기에 앞서 제품을 직접 경험해 보려 하는 잠재고객을 대상으로 제공된다.

프리미엄(freemium)은 독자에게 일정기간 무료로 신문을 제공하는 것처럼 소극적인 이용자를 끌어들이는 방법이다. 프리미엄 모델은 많은 사용자를 신속하게 확보하기 위해 기본적인 제품, 서비스를 무료로 제공한 뒤, 기능이 향상된 고급·특수 제품은 유료로 이용하게 하는 지불 플랜이다. 프리미엄을 활용할 경우 유료멤버에 대한 자기잠식효과가 일어날 수 있는 위험도 생긴다.

무료로 제공하는 서비스가 너무 좋으면 고객은 유료로 전환할 필요를 느끼지 못한다. 반대로 무료 서비스 수준이 너무 낮으면 사람들의 관심을 끌지 못한다.
--- 「구독경제의 진화와 확산」 중에서

플랫폼 생태계 참여자는 혁신의 모든 비용과 위험을 함께 나누고 함께 창조한 가치에 대한 보상인 수익을 플랫폼과 공유한다. 플랫폼 생태계는 고객경험 창조를 통한 공동의 목표를 달성하기 위해 모든 참여자가 협력하는 윈윈(win-win) 비즈니스 모델이다.

소비자의 입장에서 플랫폼 생태계는 다양한 제품과 서비스를 이용하는 데 드는 전환비용을 낮춰주고 거래에 따르는 마찰을 줄여주는 관문이 된다. 아마존은 아이패드 생태계에서 전자책 콘텐츠 공급자 역할을, 전자책 전용 단말기 킨들 생태계에서 플랫폼 사업자 역할을 각각 수행하면서 상황 변화에 탄력적으로 적응하고 있다.

<b>시총 1조 달러 넘은 IT 빅4, 전 세계 홀린 넷플릭스, 카카오의 폭풍 성장…<br/>4차 산업혁명 시대를 지배하는 플랫폼 비즈니스의 모든 것</b><br/><br/>4차 산업혁명 시대, 플랫폼이 대세로 떠올랐다. 플랫폼은 말 그대로 ‘정류장’이다. 목적지로 가기 위한 버스를 타기 전, 우리는 반드시 정류장에 가야 한다. ‘사람이 모이는 곳’이 바로 플랫폼이다.<br/><br/>2000년 이후 플랫폼 비즈니스 모델이라는 신종 병기로 무장한 많은 기업이 탄생했다. 플랫폼 기업은 생산자와 소비자를 연결하고 혁신으로 전에는 존재하지 않던 핵심가치를 창출한다. 산업계에서 앱스토어 모델의 등장, SNS 확산, 공유경제의 부상, 구독경제의 성장, 플랫폼 생태계의 구축은 디지털 전략으로 한발 앞서가는 플랫폼 기업의 전방위적 발전상을 보여준다.<br/><br/>승부의 세계에서는 1등만이 살아남는다. 플랫폼 비즈니스 모델을 채택한 스타트업들이 양적 성장에 성공해 시장을 석권하고 거대 기업으로 성장하는 놀라운 스토리를 쓴다. 전략을 수립하고 생산자와 소비자, 협력자를 끌어들여 혁신적인 상호작용을 일으키고 새로운 가치를 창출한다. 하지만 기존 기업의 몰락과 함께 대다수 플랫폼 스타트업은 생존에 실패, 소멸하고 만다. 플랫폼, 진정한 승자가 되기 위해선 어떤 전략이 필요한가?<br/><br/><b>외국 사례와 더불어 한국의 성공한 플랫폼 기업 스토리</b><br/><br/>플랫폼을 잘 활용하려면 무엇이 필요한가? 일단 성공적 기업 스토리를 익히는 것이 중요하다. 이 책에는 구글, 아마존, 넷플릭스 등 외국 사례뿐 아니라 카카오, 배달의민족 등 한국의 사례도 등장한다. 따라서 스타트업을 꿈꾸는 이들이라면 무궁무진한 케이스를 보며 성공전략을 수립할 수 있다. <br/><br/>√ MS, 구글, 애플, 아마존 IT 4대 천왕, 시가총액 1조 등극 비결은?<br/>√ 빅테크의 금융진출… 페이스북이 디지털화폐 리브라로 노리는 것은?<br/>√ 뒤늦게 출범해 코로나19로 기사회생한 제로페이의 운명은? <br/>√ 전 세계 홀린 K-좀비 ‘킹덤’ 넷플릭스… 콘텐츠 대전의 최후 승자는?<br/>√ 배달의민족은 디지털 배송 세상을 어떻게 순식간에 장악했나?<br/>√ 30위권 대기업으로 급부상한 카카오의 폭풍 성장 비결은?<br/>√ 서울 곳곳 보이던 위워크, 한순간에 몰락한 이유는?<br/>√ 정부와 맞서다 고개 숙인 디지털 혁신 모빌리티, 타다의 하차<br/>√ n번방의 비밀… 어둠 속 불법 플랫폼의 타락 스토리<br/><br/><b>플랫폼은 비즈니스 판 자체를 바꿨다</b><br/><br/>전통적인 비즈니스 환경은 일방향적 파이프라인이 지배적이다. 하지만 빠르고 예측 불가능 네트워크가 지배하는 플랫폼 세계에서 시장은 빠르게 바뀐다. 고객 요구도 시시각각 달라진다. 따라서 시스템도 그에 따라 달라져야 한다. 게임 규칙이 자원 싸움에서 네트워크 경쟁으로 바뀌었고, 유연함과 빠른 전환 역량이 유리하다.<br/><br/>√ ‘퍼펙트 스톰’ 위기의 제조업 살릴 비즈니스 모델 혁신 전략은?<br/>: ‘생산자→조달→조립→유통→판매→소비자’ 경직된 일방향적 구조에서 서로가 ‘생산자↔플랫폼↔소비자’ 모양이 될 수 있는 순환적 생태계를 만들어야 한다. 순환적 생태계를 만들며 기업의 플랫폼을 이용하는 ‘팬덤’을 형성하라.<br/><br/><b>문제는 플랫폼 사업이 실패할 때다</b><br/><br/>세상에는 수많은 플랫폼이 등장하고 사라진다. 성공에 이르는 플랫폼 비즈니스는 손꼽을 정도다. 성공 사례뿐 아니라 실패 사례를 알아야 실제로 써먹을 수 있다. 책에서는 플랫폼 비즈니스의 사례를 면밀히 분석한다. 첫째, 경쟁이 심해 블루오션으로 바뀌는 시장으로의 너무 늦은 진입은 플랫폼이 실패하는 이유가 된다. 플랫폼 사업자가 성공하기 위해 꼭 선도자(first mover)일 필요는 없지만, 너무 늦으면 불리한 전세를 역전하기 어렵다. 신제품 개발, 시장 진입, 고객 확보 등에서 신속함은 매우 중요한 요소다.<br/><br/>둘째, 가격결정(pricing)이 잘못돼 플랫폼 운영의 실패를 낳는다. 소비자나 공급자에 대한 수수료 부과와 보조금 지급이 올바른 방향과 수준으로 설정돼야 최적의 가격결정이 이루어진다. 네트워크 효과를 촉진하는 데 있어 가격은 가장 중요한 전략적 의사결정이다.<br/><br/>셋째, 사용자와 협력자들에 대한 신뢰를 구축하지 못한 경우도 플랫폼 실패를 이끈다. 입소문을 통해 좋은 평판과 신뢰를 얻어야만 신상품이 팔리고 새로운 시장에서 성장할 수 있다. 플랫폼 운영과 핵심가치에 대한 참여자의 공고한 신뢰가 없으면 시장에서 지속가능한 지위를 확보하기 힘들다.<br/><br/>마지막으로 지나친 자만심을 앞세워 경쟁 환경을 오판, 무모한 사업 전개에 나서는 경우도 플랫폼을 재앙으로 몰아넣는 결과를 낳는다. PC 운영체제 시장을 석권한 MS는 독점적인 지위를 강하게 내세워 PC업체들에 비싼 윈도 이용료를 부과했다. 이후 MS는 모바일용 운영체제를 만들었지만 모바일 기기 업체들은 MS의 횡포가 재연될 것을 우려해 윈도 모바일을 받아들이지 않았다.<br/><br/><b>온라인 소비 급증…전통 제조기업의 플랫폼 대응, 전환하기</b><br/><br/>초연결사회가 열리면서 사람들은 면대면 커뮤니케이션 대신 디지털 방식의 비대면 커뮤니케이션으로 일상의 모든 것을 해결한다. 게다가 코로나19 사태는 대면접촉을 기피하는 언택트 현상을 확산시켰다. 분야별로는 유통산업에서 온라인쇼핑, 금융권에서는 모바일 결제·예금·대출·환전·송금·보험가입, 직장에서는 재택근무와 화상회의, 나아가 모바일오피스를 활용한 스마트워크(smart work), 채용시장에서는 화상·인공지능 면접이 확산됐다.<br/><br/>특히 기업들 사이에 원격근무를 기본으로 하고 필요할 경우에만 사무실에 나오도록 하는 리모트 퍼스트(remote-first)라는 새로운 유행을 낳았다. 또한 대학에서 온라인 강의 열풍이 일었고, 문화계에서는 온라인 콘서트·오페라·무용·전시회, 병원에서는 원격진료, 종교계에서는 온라인 미사와 예배 등 디지털 방식의 각종 활동이 활성화됐다.<br/><br/>디지털 전환의 핵심은 리스크 감소다. 디지털 기업을 이끄는 경영자는 리스크를 감내하면서 정보기술로 얻을 수 있는 비즈니스 가치를 어떻게 극대화할 것인가에 경영 초점을 맞춘다(슈워츠, 2020).<br/><br/>제조업체의 플랫폼 전환은 전략 선택의 폭이 넓다. 예를 들어보자. ‘자동차 업계의 애플’로 불리는 테슬라는 자동차를 소프트웨어 플랫폼의 관점에서 접근한다. 자동차는 하드웨어일 뿐이라는 인식에서 차의 성능을 최대한 활용할 수 있는 방식으로 소프트웨어를 개발하고 이를 플랫폼화하는 것이 경쟁력의 핵심이다. 테슬라는 자율주행기술, 전기차 배터리 관리 등 모든 것을 플랫폼 관점에서 접근하여 혁신적인 미래지향적 모빌리티 서비스를 추구한다.<br/><br/><b>플랫폼 생태계를 확장하라</b><br/><br/>기업도 생태계를 형성하며 성장·발전한다. 기업 간 경쟁을 넘어 플랫폼은 생태계를 만들어 진영 싸움을 벌인다. 플랫폼화(platformization)는 기업이 소비자, 보완자 모두를 끌어들여 플랫폼 생태계를 창조하는 과정이다. 기업 내부에서의 혁신은 기업, 중견기업, 중소기업 등 수천수만의 외부 공급자 및 개발자와 협력하고 국경을 넘어 외부 자원과 기술을 아웃소싱하며 가치를 창출하는 방식으로 전환된다. 장기적인 관점을 가지고 생태계 가치를 극대화하는 것이 플랫폼 가치 창출 전략이다.<br/><br/>플랫폼 생태계는 고객경험 창조를 통한 공동의 목표를 달성하기 위해 모든 참여자가 협력하는 윈윈(win-win) 비즈니스 모델이다. 예를 들어, 아마존은 아이패드 생태계에서 전자책 콘텐츠 공급자 역할을, 전자책 전용 단말기 킨들 생태계에서 플랫폼 사업자 역할을 각각 수행하면서 상황 변화에 탄력적으로 적응하고 있다.<br/><br/><b>플랫폼 구축을 꿈꾸는 이들을 위한 매뉴얼</b><br/><br/>이 책은 4차 산업혁명의 파고를 넘어 지속가능한 성장의 돌파구를 찾는 기업의 성공 스토리를 제시하고 있다. 코로나19로 빨라지는 디지털 혁명을 기회로 삼아 제조업이 스마트하게 재도약하는 체계적인 플랫폼 전환 전략을 분석하고 있다. 게다가 국내외 초우량 기업의 최신 동향을 케이스스터디를 통해 집중적으로 파헤쳤다. IT, 금융, 유통, 제조, 미디어 등 기업 사례를 분석했다.<br/><br/>또한 정상에 도전하고 성공한 플랫폼 기업뿐만 아니라 성공하지 못하고 좌절한 기업 사례도 살펴봤다. 긱 경제(gig economy) 확산에 따라 크게 늘어나는 플랫폼 노동자의 열악한 처우를 살펴보고 경제 윤리적 관점에서 개선을 위한 대안을 제시했다. 아울러 정보재 이론을 기반으로 경영학 패러다임을 바꾸는 플랫폼 최신 이론과 전략을 집대성했다.<br/><br/>플랫폼 경영/경제학은 많은 연구가 필요한 분야다. 그동안 학계에서 체계적으로 정립한 책이 없다. 그런 의미에서 이 책은 플랫폼 경영 이론+케이스스터디를 집약한 세계 최초의 책이라고 볼 수 있다.<br/><br/>이 책은 경영인, 기업 임원이 미래를 앞서가는 비전과 도전정신, 전략적 마인드를 겸비하는 역량을 키우는 데 가이드로 활용될 수 있다. 또한 창업·취업을 준비하는 청년들과 비즈니스 사고력을 높이려는 일반인에게도 플랫폼에 대한 체계적인 이해를 도울 수 있을 것이다.

“이 책은 기자의 시각과 학자적 분석이 잘 결합된 작품이다. 경영학의 뉴 패러다임인 플랫폼 이론을 체계적으로 소개하고 있다. 전문가, 대학생뿐만 아니라 일반인의 비즈니스 사고 역량을 높이는 지침서가 될 수 있다.”

“플랫폼은 새로운 가치를 창출하는 창의적인 비즈니스 모델이다. 창업을 준비하는 청년과 벤처기업인에게 도움이 되는 유용한 가이드가 되길 기대한다.”

“경쟁에서 이기려면 플랫폼의 눈으로 세상을 보라. 이 책은 플랫폼 전략을 소개하면서 스토리텔링과 경영이론의 조화를 도모하고 있다. 4차 산업혁명의 파고를 넘어 지속가능한 성장의 돌파구를 찾는 기업에게 성공전략을 제시한다.”

“디지털 트랜스포메이션 시대에는 변화와 혁신이 성공의 요체다. 성공과 실패의 교훈을 통해 미래를 앞서가는 비전과 도전정신, 전략적 마인드를 겸비하려는 경영인에게 일독을 권한다.”