그렇지만 ‘이득을 고려해 바른 결단을 내려도 상사가 허락하지 않으면 어쩔 수 없지 않나?’라고 생각할 수도 있습니다. 맞는 말입니다. 의사 결정을 했다고 해서 결정한 대로 움직일 수 있다고 단언할 순 없습니다. 내가 A라는 제안으로 결정하는 것과 그제안이 받아들여지는 것은 별개의 문제죠. 의사 결정을 하고 나면이번에는 ‘어떻게 안을 통과시킬 것인가?’라는 방법을 고민해야 합니다. 하지만 이것은 의사 결정을 내린 ‘다음’ 일입니다. 순서대로 해야 할 일을 동시에 생각하니까 혼란스러워지는 것입니다. […]
결단을 내리는 일이 힘들다는 사람은 의사를 결정하는 일과 제안을 통과시키는 일을 구별하지 못하기 때문입니다. 핵심은 바른 제안(결단)을 하는 것과 제안을 통과시키는 일이 전혀 다른 영역의 문제라는 사실을 이해하는 것이죠. 문제를 나눠 생각할 필요가 있습니다.
--- p.30~31

‘새로운 일을 한다.’라는 것은 ‘기존 세력의 미움을 받는다.’와 같은 말입니다. 기존 세력의 미움을 받는 게 싫다면 새로운 시도를 하지 않으면 그만입니다. 두 가지를 다 할 수 있는 방법은 어디에도 없습니다. 세상에 ‘좋은 게 좋은 것’은 없습니다. 트레이드오프입니다. 돌을 던졌을 때 파문이 일지 않는 경우는 없습니다.
얼핏 새로운 일을 하는 듯해도 어중간하게 기존 세력의 비위를 맞추는 일만 하는 사람도 있습니다. 기존 세력에게 “저 녀석은 젊은데 꽤 괜찮은 놈이야.”라는 말을 들을 수는 있겠지만 그 말은 곧 기존 세력에 그리 위협적이지 않다는 뜻일 뿐입니다.
결단을 내릴 때에는 얻을 것, 버릴 것을 냉정하게 나누고 종합적으로 판단해야 합니다. 버리는 것이 있어야 비로소 얻는 게 있습니다. 지나치게 무서워할 필요는 없습니다. 현재 상황에서 어떤 선택이 최선인지 가능한 한 객관적으로 생각하도록 하세요.
--- p.34

한편 사외임원이 중심이고 여성이나 젊은이, 외국인이 임원에 다수 포함되어 있는 외국 기업은 어떨까요? 문화나 취미도 다양하고 저마다 다른 가치관을 가지고 있을 것입니다. 하지만 비슷한 사람끼리 모인 일본기업보다 일반적으로 의사 결정이 빠릅니다. 나이 차이나 성별, 국적이 다르다는 이유로 의견이 부딪혀의사 결정이 늦어진다면 이 현상은 설명할 수 없습니다.
답은 ‘숫자·팩트·로직으로 결정한다.’라는 룰에 있습니다.
‘숫자·팩트·로직으로 얘기한다.’라는 룰을 정해두기만 하면 어떤 다양성을 지니고 있어도 의사 결정이 늦어질 일이 없습니다.
--- p.46~47

바른 해답에 도달하려면 얼마나 많은 x를 생각할 수 있느냐가 중요합니다. 어떻게 하면 x를 늘릴 수 있을까요?
두 가지 방법이 있습니다. 하나는 숫자와 팩트에 철저하게 집중해 가능한 한 많이 분석하는 것입니다. 누군가의 의견에 쉽게 의존하지 않고 숫자와 팩트 그 자체와 철저하게 마주합니다.
그리고 거기서 무엇을 얻을 수 있는가를 자신의 머리로 깊이 생각합니다. 또 다른 하나는 다양한 사람과 논의하는 것입니다. 비슷한 사람, 같은 의견을 가진 사람들과 얘기해봤자 시점은 좀처럼 늘어나지 않습니다. 다양성이야말로 로직을 심화하는 중요한 열쇠라 할 수 있습니다.
--- p.82

이제까지 숫자·팩트·로직을 설명했는데 숫자·팩트·로직을 실제로 사용할 때 중요한 점이 있습니다. 그것은 ‘암반까지 파내려간다.’라는 전제입니다. 예를 들어 당신의 상사가 자기 기호대로 결정을 내리거나 기껏 제출한 제안을 거절하면 어떻게 하겠습니까? 당신은 올바른 결단을 내렸는데도 주변 사람 중 누군가가 개인적인 감정에 사로잡혀 일을 제대로 추진하지 않는다면 매우 유감스럽겠죠. 그렇다고 여기서 “상사가 바보.”라고 하면서 불평만 늘어놓아서는 안 됩니다. 그렇다고 세상이 변하는 것은 아니니까요.
만약 상사에게 거절을 당해도 당신 자신이 숫자·팩트·로직으로 제대로 무장했다면 반론할 수 있습니다. […] 제안이 쉽게 뒤집히는 것은 여러분 스스로의 토대가 흔들릴 만큼 약하기 때문입니다.
--- p.97~98

다시 말해 버리는 것이 가장 중요합니다. 버릴 때에는 버릴 것부터 찾는 게 아니라 버릴 총량을 먼저 생각해야 합니다. ‘30퍼센트를 버리자.’ 또는 ‘쓰레기봉투 세 개를 채워 버리자.’ 등으로 결정하고 그 총량에 도달할 때까지 버릴 것을 선택하는 것입니다.
이것저것 손을 댔다가 결국 이것도 저것도아니게 되는 사람, 처음부터 욕심을 너무 내서 중간에 좌절하는 사람, 결정을 두고 너무 깊이 생각해 혼란에 빠지는 사람은 제일 먼저 버리는 총량을 결정해야 한다는 것을 꼭 명심하세요.
--- p.122

직감이란 결코 ‘억측’ 같은 게 아닙니다. 무의식 수준에서 이루어지는 뇌 내 검색의 결과입니다. ‘이것이 중요하다.’라고 판단하면 뇌가 1백 퍼센트 회전하며 안에 있는 정보를 순식간에찾아내 가장 적합한 해답을 내놓는 것입니다. 이제까지 인생에서 얻은 정보를 모두 사용해 가장 좋은 답을 내놓기 때문에 그 답은 거의 옳다고 할 수 있습니다.
경험이나 지식이 적으면 고만고만한 직감이 나오겠지만 그시점에서는 그보다 더 좋은 답이 나올 수 없기 때문에 역시 직감은 ‘옳은’ 것입니다. 그러므로 위급한 순간에는 직감을 믿고 행동하는 수밖에 없습니다.
--- p.158

다만 행동하지 않으면 절대로 성공할 수 없습니다. 99퍼센트는 실패한다는 현실을 알면서도 실패를 두려워하지 않는 사람들이 하는 1퍼센트의 도전이 세상을 실제로 바꿉니다. 실패하는 것이 두려워 결정할 수 없는 사람은 역사를 공부하십시오. 전기를 읽어보십시오. 역사 속 선배들이 모두 형편없는 실패를 했다는 사실을 알 수 있을 것입니다.

<b>왜 결정이 어려운가</b><br/><br/>결정을 어려워하는 사람들은 일을 실행할 때 모든 과정들을 ‘결정’으로 뭉뚱그려 생각하거나 확대 해석하는 경향이 있다. 어떤 결정을 내릴 때 상사의 반응을 미리 걱정한다든가 과거의 성공.실패 경험을 떠올린다든가 하는 식이다. 이는 엄밀히 말하면 지금 당장 내려야 하는 결정과 상관없는 요소이다. 상사의 반응은 결정하고 나서 보고.설득 단계에서 고려해야 할 사항이다. 또한 과거의 상황은 현재와 다를 수밖에 없으므로 과거의 성공.실패 경험을 떠올려보는 것은 지금 시점에 직접적인 도움이 되지 않는다. <br/><br/>또 한 가지 경우는 일을 인생의 전부라 여기며 그에 압도된 나머지 행여나 잘못된 결정을 내릴까 봐 전전긍긍하는 것이다. 그러나 저자는 일은 인생의 30퍼센트에 불과하므로 좀더 과감하게 결정해도 좋다고 충고한다. <br/><br/><b>가능성을 끌어올리는 결정의 기준</b><br/><br/> 저자는 전 세계 공통의 룰 ‘숫자.팩트.로직’을 활용하라고 말한다. 결정해야 하는 문제를 ‘숫자.팩트.로직’이라는 틀로 한 번 걸러내고 나면 정답이 저절로 도출된다는 뜻이다. <br/><br/>저자가 말하는 숫자는 ‘원자료(raw data)’를 뜻한다. 누구나 결정하기 전 여러 자료들을 모으는데, 저자는 기사나 칼럼 등에 나오는 다른 사람의 시각으로 ‘가공된’ 데이터보다 국가나 기관 등이 발표한 수치를 직접 찾아보기를 권한다. <br/><br/>팩트는 데이터와 관련된 사항이나 과거의 사실 등을 뜻한다. 추측한 것은 팩트가 아니다. 예를 들자면 고객 한 명의 목소리는 팩트라고 하기 어렵지만, 고객 센터에 어떤 문제에 대해 들어온 클레임 1백 건이 있다면 이는 팩트이다. 현상을 분석해야 팩트가 나온다. <br/><br/>로직은 위에서 확인한 숫자와 팩트를 바탕으로 논리를 세우는 일이다. 논리를 세울 때는 최대한 많은 변수가 고려되어야 제대로 된 결정에 한걸음 더 가까워질 수 있다. <br/><br/><b>결정을 잘하기 위한 조건 </b><br/><br/>첫째로 짊어져도 되는 리스크와 그렇지 않은 리스크를 구분해야 한다. 예를 들어 100만 원의 투자 기회가 있는데 가진 돈의 합계가 100만 원이라면 투자하지 않아야 한다. 만약 실패하면 가진 것을 모두 잃기 때문에 이러한 결정은 하면 안 되는 것이다. 이렇듯 자신이 감내할 수 있는 리스크의 총량을 똑똑히 아는 것이 좋은 결정을 위한 첫걸음이다. <br/><br/>둘째로 버리는 총량을 정해야 한다. 버리지 못해서 결정이 어려운 것이다. 이것도 하겠다 저것도 하겠다고 욕심내면 모든 것이 어영부영 끝나버린다. 어떤 목표를 향해 무엇까지 버릴 수 있는지를 미리 인지해야 결정이 쉬워진다. <br/><br/>셋째로 결정의 데드라인을 정해야 한다. 시간은 유한한 자원이다. 한없이 생각만 한다고 좋은 수가 나오는 것도 아니다. 데드라인을 정해서 그때까지는 반드시 결정하고 다음 단계로 나아가야 한다. 결정을 못 내린 채 질질 끄는 것이 가장 최악의 결정임을 명심하자. <br/><br/>넷째, 직감을 믿어야 할 때가 있다. 숫자.팩트.로직을 바탕으로 데드라인까지 생각해봐도 A와 B 중 선택할 수 없다면 그것은 어느 쪽을 택하든 비슷한 결과라는 뜻이다. 그러니 그때는 동전을 던져도 되고 직감으로 결정해도 된다. 다른 사람들에게는 이러이러한 자료를 바탕으로 충분히 시간을 두고 생각해봤지만 답이 나오지 않아 직감에 따라서 결정했다고 솔직히 얘기하면 된다. 저자는 직감은 ‘억측’이 아니고 무의식 수준에서 이루어지는 뇌 내 검색의 결과이니 믿어도 좋다고 설명하고 있다. <br/><br/><b>70퍼센트의 가능성만 있으면 결정하고 실행하라 </b><br/><br/>결정에서 끝나는 것이 아니라 이후 실행도 중요하다. 결국 실행을 통해 최상의 결과를 이끌어내기 위해 결정도 하는 것이기 때문에, 저자는 실행에 대해서도 자세히 논한다. 현실에 100퍼센트의 옳은 결정이란 존재하지 않는다. 따라서 ‘트라이 & 에러’, 즉 시도해보고 단점이 보이면 보완하는 것도 훌륭한 결정이며 실행이라 설명한다.<br/>작게 낳아 크게 키우는 것도 방법이다. 처음부터 크게 일을 벌일 수 없다면 작은 규모로 일단 실행해보고 나중에 크게 키우면 된다. 작게 시작했으니 과감한 시도도 해볼 수 있고 실패해도 부담이 적다.