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품목정보
| 발행일 | 2020년 07월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 220쪽 | 488g | 152*225*20mm |
| ISBN13 | 9791164841448 |
| ISBN10 | 1164841440 |
- 원제이동
- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (10만부 돌파 기념 스페셜 에디션)
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* 본사 건물 이름조차 DAY 1
아마존 본사에 가면 ‘Day 1’이라는 이름의 건물을 볼 수 있다. 베조스의 사무실이 있는 건물이기도 하다. 사실 그가 현재 건물로 사무실을 옮기면서, 건물의 이름도 바꿨다. 건물 현관에는 다음과 같은 글이 있다. “아직 발명되지 않은 것들이 너무나 많습니다. 새로이 발명될 것들도 너무나 많습니다.”
* 다른 회사가 어떻게 하든, 고객이 중요
아마존의 한 임원이 베조스에게 “최저가 상품을 판매하는 타 경쟁 소매업체의 재고가 바닥나도 아마존이 상시 저가 정책을 계속 시행해야 하는지”에 대해 물어본 적이 있다. 이익을 더 남길 수 있는데 굳이 최저가로 판매할 필요가 없는 것이 아니냐는 임원의 말은 타당한 것이었다. 하지만 베조스는 그 말에 반대했다. 그는 고객들이 마지못해 높은 가격을 받아들이겠지만, 아마존에 대한 나쁜 기억은 훨씬 더 오래 갈 것이라고 말했다.
* 베조스의 물음표
베조스는 자신의 이메일 주소를 공개해서 고객들이 불만사항을 그에게 직접 전달할 수 있도록 했다. 그는 특정 이슈가 그의 관심을 끌 때마다 이메일 맨 앞에 물음표를 붙여서 담당자에게 보내곤 한다. 누구든 베조스로부터 물음표 메시지를 받으면 하던 일을 모두 내려놓고 즉시 진상을 파악해서 문제를 영구히 해결할 수 있는 해결책을 내놓아야 한다. 애초에 왜 그 문제가 발생했는지, 그리고 어떻게 해야 그런 문제가 향후에는 절대 발생하지 않도록 하는 것인지에 대해서 철저히 분석해서 베조스에게 제시해야 한다.
* 핑크색 아이팟
어느 해에 아마존은 크리스마스 시즌에 대비해 애플에게 4,000개의 핑크색 아이팟을 주문했다. 하지만 11월 중순 애플은 부품 문제를 이유로 해당 제품을 아마존에게 제 때 납품할 수 없다고 통보했다. 만약 당신이 책임자라면, 이런 상황에 대해서 어떻게 반응하겠는가? 아마존은 핑크색 아이팟 4,000개를 미국 전역의 소매업체에서 사들여 다시 포장한 다음, 고객들에게 약속했던 대로 정시 배송을 했다.
* 아마존의 재미있는 보상
- 저스트 두잇 상: 베조스는 '신속하게 결정하고 실행하라'는 리더십 가치를 강화하기 위해 '저스트 두잇 상Just Do It Award'을 제정했다. 이 상의 특이한 점은 수상자에게 수여하는 상품이다. 끊임없이 검소함을 강조하는 베조스답게 그는 나이키 운동화를 상품으로 주자는 독특한 생각을 떠올렸다. 흥미롭게도 이 상은 많은 아마존 직원들이 탐내고 자랑스러워하는 상이다. 수상자들은 자신이 받은 상을 대개 사무실의 눈에 잘 띄는 곳에 진열한다.
- 문짝 책상 상: 아마존에서 문짝 책상은 절약을 상징한다. 문짝 책상은 베조스가 데스크톱을 놓기 위해 문짝으로 책상을 만들었던 초창기 시절을 떠올리게 한다. 문짝 책상 상Door Desk Award은 '고객에게 더 낮은 가격을 제공하는 훌륭한 아이디어'를 낸 사람들에게 문짝 책상을 축소한 모형을 시상한다.
* 절약하라!
2009년 아마존의 연례 주주총회에서 베조스는 ‘전구’를 사용하여 절약을 의미하는 새로운 상징물로 만들었다. 그는 “모든 자동판매기는 판매 상품을 더 매력적으로 보이게 하려고 필요 이상으로 밝은 전구를 사용하고 있습니다. 그래서 우리 직원들은 모든 주문이행 센터를 다니면서 자판기에서 전구를 모두 빼냈습니다”라고 말했다. 이를 통해 예상되는 전기 요금 절감액은 단지 수만 달러에 불과했다. 비용 자체 보다는 이를 통한 메시지가 대단히 크고 명확해서, 직원과 주주 모두가 절약의 의미와 아마존에서 절약의 기준이 무엇인지를 매우 구체적으로 이해하게 만드는 효과가 훨씬 더 컸다.
* 깊게 파고들어야 한다
2000년 크리스마스 시즌에 가진 임원회의 중 베조스는 고객 서비스 부서장에게 고객의 대기 시간이 얼마나 되는지에 대해 물었다. 고객 대기 시간은 고객이 고객 서비스 담당자가 전화를 받을 때까지 기다려야 하는 시간을 나타내는 지표다. 부서장은 어떤 근거 제시도 없이 1분이 채 되지 않는다고 대답했다. 하지만 베조스의 독수리 같은 눈은 이를 놓치지 않았다. 베조스는 회의실 한가운데에 있는 스피커폰으로 아마존 콜센터 번호인 800번을 누르고, 시간을 재기 위해 시계까지 벗어서 테이블 위에 올려놓았다. 콜센터에 연결되기까지 베조스는 얼마나 기다려야 했을까? 그는 1분도, 2분도 아닌 무려 4분 30초를 기다려야 했다. 의심할 바 없이 그 임원에게는 베조스 및 다른 임원들과 기다리는 4분 30초라는 시간이 영원처럼 느껴졌을 것이다.
* 아마존 프라임 탄생비화: 가능한 변화를 상상하라
2005년, 대부분의 아마존 경영진은 프라임 출범과 관련해 베조스에 반대했었다. 경영진의 반대는 근거가 충분했다. 주문 당 8달러의 물류비용과 프라임 회원 한 명당 평균 연간 20건의 주문을 가정할 경우, 배송비는 연간 160달러로 79달러인 회원비의 두 배가 넘는다. 그렇다면 압도적인 반대에도 불구하고 베조스는 어떻게 흔들리지 않는 확신을 가질 수 있었을까? 여기서 핵심 요소는 물류비용이다. 대부분의 사람들은 정적이고 선형적인 사고로 생각하기 때문에, 단지 물류비가 주문 당 8달러라고 생각할 것이다. 베조스는 많은 요소들 중 하나인 물류비용이 감소할 것이며, 모든 변화를 고려하면 프라임이 장기적으로 이익을 낼 것이라고 굳게 믿었다. 고객들이 더 많이 소비하면 아마존의 물류가 증가하게 될 것이고, 그 증가된 규모가 아마존이 해운사들에게 지불하는 비용을 낮추고, 각 선적에 대한 고정비용을 감소시키는 데 도움이 될 수 있기 때문이다. 또한 아마존의 물류 시스템은 지속적인 시스템 업그레이드를 통해 ??매년 아마존의 운송비를 두 자릿수 비율로 감소시킬 것??이기 때문이었다. 그리고 고객 당 지출이 늘어나고 주문 당 주문금액이 커지면 운송비보다 더 높은 매출 총이익이 발생할 것이라는 생각이었다.
* 절대 금기어: “그건 내 일이 아니야”
아마존의 14가지 리더십 원칙 중 ‘고객에 대한 집착’이라는 첫 번째 원칙 다음이 주인의식이다. 아마존의 리더들은 주인이며, 주인의식을 가져야 한다는 것이다. 아마존의 리더들은 단기적 결과를 위해 장기적인 가치를 희생하지 않는다. 즉 장기적인 사고를 한다. 아마존의 리더들은 자신의 팀만을 위해서가 아니라 회사 전체를 위해 행동한다. 아마존의 리더들은 절대로 “그건 내 일이 아니야”라고 말하지 않는다.
아마존 본사에 가면 ‘Day 1’이라는 이름의 건물을 볼 수 있다. 베조스의 사무실이 있는 건물이기도 하다. 사실 그가 현재 건물로 사무실을 옮기면서, 건물의 이름도 바꿨다. 건물 현관에는 다음과 같은 글이 있다. “아직 발명되지 않은 것들이 너무나 많습니다. 새로이 발명될 것들도 너무나 많습니다.”
* 다른 회사가 어떻게 하든, 고객이 중요
아마존의 한 임원이 베조스에게 “최저가 상품을 판매하는 타 경쟁 소매업체의 재고가 바닥나도 아마존이 상시 저가 정책을 계속 시행해야 하는지”에 대해 물어본 적이 있다. 이익을 더 남길 수 있는데 굳이 최저가로 판매할 필요가 없는 것이 아니냐는 임원의 말은 타당한 것이었다. 하지만 베조스는 그 말에 반대했다. 그는 고객들이 마지못해 높은 가격을 받아들이겠지만, 아마존에 대한 나쁜 기억은 훨씬 더 오래 갈 것이라고 말했다.
* 베조스의 물음표
베조스는 자신의 이메일 주소를 공개해서 고객들이 불만사항을 그에게 직접 전달할 수 있도록 했다. 그는 특정 이슈가 그의 관심을 끌 때마다 이메일 맨 앞에 물음표를 붙여서 담당자에게 보내곤 한다. 누구든 베조스로부터 물음표 메시지를 받으면 하던 일을 모두 내려놓고 즉시 진상을 파악해서 문제를 영구히 해결할 수 있는 해결책을 내놓아야 한다. 애초에 왜 그 문제가 발생했는지, 그리고 어떻게 해야 그런 문제가 향후에는 절대 발생하지 않도록 하는 것인지에 대해서 철저히 분석해서 베조스에게 제시해야 한다.
* 핑크색 아이팟
어느 해에 아마존은 크리스마스 시즌에 대비해 애플에게 4,000개의 핑크색 아이팟을 주문했다. 하지만 11월 중순 애플은 부품 문제를 이유로 해당 제품을 아마존에게 제 때 납품할 수 없다고 통보했다. 만약 당신이 책임자라면, 이런 상황에 대해서 어떻게 반응하겠는가? 아마존은 핑크색 아이팟 4,000개를 미국 전역의 소매업체에서 사들여 다시 포장한 다음, 고객들에게 약속했던 대로 정시 배송을 했다.
* 아마존의 재미있는 보상
- 저스트 두잇 상: 베조스는 '신속하게 결정하고 실행하라'는 리더십 가치를 강화하기 위해 '저스트 두잇 상Just Do It Award'을 제정했다. 이 상의 특이한 점은 수상자에게 수여하는 상품이다. 끊임없이 검소함을 강조하는 베조스답게 그는 나이키 운동화를 상품으로 주자는 독특한 생각을 떠올렸다. 흥미롭게도 이 상은 많은 아마존 직원들이 탐내고 자랑스러워하는 상이다. 수상자들은 자신이 받은 상을 대개 사무실의 눈에 잘 띄는 곳에 진열한다.
- 문짝 책상 상: 아마존에서 문짝 책상은 절약을 상징한다. 문짝 책상은 베조스가 데스크톱을 놓기 위해 문짝으로 책상을 만들었던 초창기 시절을 떠올리게 한다. 문짝 책상 상Door Desk Award은 '고객에게 더 낮은 가격을 제공하는 훌륭한 아이디어'를 낸 사람들에게 문짝 책상을 축소한 모형을 시상한다.
* 절약하라!
2009년 아마존의 연례 주주총회에서 베조스는 ‘전구’를 사용하여 절약을 의미하는 새로운 상징물로 만들었다. 그는 “모든 자동판매기는 판매 상품을 더 매력적으로 보이게 하려고 필요 이상으로 밝은 전구를 사용하고 있습니다. 그래서 우리 직원들은 모든 주문이행 센터를 다니면서 자판기에서 전구를 모두 빼냈습니다”라고 말했다. 이를 통해 예상되는 전기 요금 절감액은 단지 수만 달러에 불과했다. 비용 자체 보다는 이를 통한 메시지가 대단히 크고 명확해서, 직원과 주주 모두가 절약의 의미와 아마존에서 절약의 기준이 무엇인지를 매우 구체적으로 이해하게 만드는 효과가 훨씬 더 컸다.
* 깊게 파고들어야 한다
2000년 크리스마스 시즌에 가진 임원회의 중 베조스는 고객 서비스 부서장에게 고객의 대기 시간이 얼마나 되는지에 대해 물었다. 고객 대기 시간은 고객이 고객 서비스 담당자가 전화를 받을 때까지 기다려야 하는 시간을 나타내는 지표다. 부서장은 어떤 근거 제시도 없이 1분이 채 되지 않는다고 대답했다. 하지만 베조스의 독수리 같은 눈은 이를 놓치지 않았다. 베조스는 회의실 한가운데에 있는 스피커폰으로 아마존 콜센터 번호인 800번을 누르고, 시간을 재기 위해 시계까지 벗어서 테이블 위에 올려놓았다. 콜센터에 연결되기까지 베조스는 얼마나 기다려야 했을까? 그는 1분도, 2분도 아닌 무려 4분 30초를 기다려야 했다. 의심할 바 없이 그 임원에게는 베조스 및 다른 임원들과 기다리는 4분 30초라는 시간이 영원처럼 느껴졌을 것이다.
* 아마존 프라임 탄생비화: 가능한 변화를 상상하라
2005년, 대부분의 아마존 경영진은 프라임 출범과 관련해 베조스에 반대했었다. 경영진의 반대는 근거가 충분했다. 주문 당 8달러의 물류비용과 프라임 회원 한 명당 평균 연간 20건의 주문을 가정할 경우, 배송비는 연간 160달러로 79달러인 회원비의 두 배가 넘는다. 그렇다면 압도적인 반대에도 불구하고 베조스는 어떻게 흔들리지 않는 확신을 가질 수 있었을까? 여기서 핵심 요소는 물류비용이다. 대부분의 사람들은 정적이고 선형적인 사고로 생각하기 때문에, 단지 물류비가 주문 당 8달러라고 생각할 것이다. 베조스는 많은 요소들 중 하나인 물류비용이 감소할 것이며, 모든 변화를 고려하면 프라임이 장기적으로 이익을 낼 것이라고 굳게 믿었다. 고객들이 더 많이 소비하면 아마존의 물류가 증가하게 될 것이고, 그 증가된 규모가 아마존이 해운사들에게 지불하는 비용을 낮추고, 각 선적에 대한 고정비용을 감소시키는 데 도움이 될 수 있기 때문이다. 또한 아마존의 물류 시스템은 지속적인 시스템 업그레이드를 통해 ??매년 아마존의 운송비를 두 자릿수 비율로 감소시킬 것??이기 때문이었다. 그리고 고객 당 지출이 늘어나고 주문 당 주문금액이 커지면 운송비보다 더 높은 매출 총이익이 발생할 것이라는 생각이었다.
* 절대 금기어: “그건 내 일이 아니야”
아마존의 14가지 리더십 원칙 중 ‘고객에 대한 집착’이라는 첫 번째 원칙 다음이 주인의식이다. 아마존의 리더들은 주인이며, 주인의식을 가져야 한다는 것이다. 아마존의 리더들은 단기적 결과를 위해 장기적인 가치를 희생하지 않는다. 즉 장기적인 사고를 한다. 아마존의 리더들은 자신의 팀만을 위해서가 아니라 회사 전체를 위해 행동한다. 아마존의 리더들은 절대로 “그건 내 일이 아니야”라고 말하지 않는다.
--- 본문 중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
모든 일이 고객에서 시작되어 고객으로 끝나는 회사. 하루하루를 ‘Day 1’으로 시작하는 설렘과 생동감이 충만한 조직. 아마존의 이러한 조직문화는 오늘날과 같은 격변의 시대에서 살아남기 위해 스타트업이든 대기업이든 가릴 것 없이 흔들리지 않고 지켜내야 할 경영의 근본이라고 생각한다. 지금의 글로벌 대기업들도 처음에는 아마존과 같은 문화를 가지고 있었고 그것이 성장의 원동력이 되었을 것이다. 하지만 기업이 성장하면 어느 순간 ‘대기업 병’에 걸리게 되고 스스로 위기를 초래하게 된다. 이 책을 통해 창업기의 건강한 조직문화를 되살리고 유지하는 일이 얼마나 중요하고 그것을 어떻게 구체적으로 실행해야 하는지에 대해 배울 수 있어 감사했다.
- 정의선(현대차그룹 수석부회장)
램 차란은 의미 없는 현상들 중에서 가장 성공적인 비결을 찾아내고, 다른 사람의 자존심을 상하지 않게 조용하면서도 효과적으로 전달하는 탁월한 능력이 있다.
- 잭 웰치(전 제너럴 일렉트릭 회장)
아마존의 성장세는 혁명적이다. 유통업의 판도를 송두리째 바꿔놓은 그 비결은 바로 촘촘하게 짜인 6가지 경영관리시스템이다. 특히 영원히 첫날의 초심을 지키자는 ‘포에버 데이 원’ 문화는 아마존이 지난 25년 동안 끊임없이 날아오를 수 있었던 동력이다. 이 책에 그 놀라운 과정이 고스란히 담겨 있다.
- 김난도(서울대학교 교수, 『트렌드 코리아 시리즈』 저자)
‘성장은 결코 우연히 발생하지 않는다!’ 내가 12년간 아마존에서 목격한 가장 큰 깨달음이다. 역사상 가장 성공적인 기업의 비밀을 현존하는 최고 컨설턴트의 눈으로 낱낱이 해부하고 정리한 이 책은 디지털 시대에 새로운 첫발을 내딛는 모든 이에게 값을 매길 수 없는 가치를 선물할 것이다.
- 박정준(샤인플로우 대표, 『나는 아마존에서 미래를 다녔다』 저자)
램 차란은 컨설팅을 통해서 수많은 기업들의 경영시스템을 연구해 왔다. 이 책을 통해 아마존의 독보적인 성공 비결을 이해하고 나면, 수많은 독자들과 경영자들이 아마존의 경영관리시스템을 벤치마킹하려고 할 것이다.
- 래리 보시디(하니웰 전 CEO, 베스트셀러 『실행에 집중하라』 공동저자)
램 차란은 현존하는 가장 영향력 있는 컨설턴트다.
- [포춘]
램 차란은 나의 비밀병기다.
- 이반 세이덴버그(전 버라이즌 CEO)
- 정의선(현대차그룹 수석부회장)
램 차란은 의미 없는 현상들 중에서 가장 성공적인 비결을 찾아내고, 다른 사람의 자존심을 상하지 않게 조용하면서도 효과적으로 전달하는 탁월한 능력이 있다.
- 잭 웰치(전 제너럴 일렉트릭 회장)
아마존의 성장세는 혁명적이다. 유통업의 판도를 송두리째 바꿔놓은 그 비결은 바로 촘촘하게 짜인 6가지 경영관리시스템이다. 특히 영원히 첫날의 초심을 지키자는 ‘포에버 데이 원’ 문화는 아마존이 지난 25년 동안 끊임없이 날아오를 수 있었던 동력이다. 이 책에 그 놀라운 과정이 고스란히 담겨 있다.
- 김난도(서울대학교 교수, 『트렌드 코리아 시리즈』 저자)
‘성장은 결코 우연히 발생하지 않는다!’ 내가 12년간 아마존에서 목격한 가장 큰 깨달음이다. 역사상 가장 성공적인 기업의 비밀을 현존하는 최고 컨설턴트의 눈으로 낱낱이 해부하고 정리한 이 책은 디지털 시대에 새로운 첫발을 내딛는 모든 이에게 값을 매길 수 없는 가치를 선물할 것이다.
- 박정준(샤인플로우 대표, 『나는 아마존에서 미래를 다녔다』 저자)
램 차란은 컨설팅을 통해서 수많은 기업들의 경영시스템을 연구해 왔다. 이 책을 통해 아마존의 독보적인 성공 비결을 이해하고 나면, 수많은 독자들과 경영자들이 아마존의 경영관리시스템을 벤치마킹하려고 할 것이다.
- 래리 보시디(하니웰 전 CEO, 베스트셀러 『실행에 집중하라』 공동저자)
램 차란은 현존하는 가장 영향력 있는 컨설턴트다.
- [포춘]
램 차란은 나의 비밀병기다.
- 이반 세이덴버그(전 버라이즌 CEO)
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