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품목정보
| 발행일 | 2020년 07월 17일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 300쪽 | 502g | 150*215*20mm |
| ISBN13 | 9791159099892 |
| ISBN10 | 1159099898 |
- eBook
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사람들은 자신만의 생각 박스 안에서 생각한다. 박스의 정체는 개인이 가지고 있는 경험이다. 이 경험이 매우 좁고 딱딱할 때 문제가 일어난다. 개인이 이런 사고에 빠지면 자신만 피해를 보니 큰 문제가 없다. 하지만 리더가 이 사고에 갇히면 문제가 커진다. 자신은 물론이고 함께 일하는 다른 사람들에게 치명적인 악영향을 미치기 때문이다. 리더가 좁고 딱딱한 사고를 하면 조직원들도 함께 이 사고에 빠지게 되는데, 이것을 ‘조직 사고의 석회화’라고 한다. 리더의 생각 박스 속에 조직원들의 생각을 가둠에 따라 이들의 생각도 좁고 단단하게 변하는 현상이다. 똑똑하고 유능한 리더들에게도 이런 일이 종종 일어난다. 리더는 박스 사고에 왜 갇히게 될까?
--- p.41
왜 군사 작전을 토론하는 자리에 비전문가들이 참여했을까? 군사 전문가들이 경직된 사고에 빠지는 것을 경계했기 때문이다. 비록 비전문가들이 군사 작전의 이치와는 거리가 있는 말을 할지 모르지만 전문가들이 생각하지 못하는 전혀 다른 생각을 할 수 있다고 세종은 생각했다. 그는 이런 생각을 찾는 방법을 알고 있었다. 이야기를 들으면서 말 뒤에 숨어 있는 가정을 살펴보는 것이다.
--- p.128
보통 리더들은 자기 의견에 찬성하는 사람들을 좋아하고 반대하는 사람들을 싫어한다. 반대를 다름으로 인식하는 것이 아니라 틀림으로 인식하기 때문이다. 찬성은 옳은 판단이고 반대는 틀린 판단이라고 생각하는 것이다. 하지만 이런 생각은 오류다. 앞에서 다름과 틀림의 차이를 설명한 바 있다. 찬성과 반대는 비록 의견이 맞서기는 하지만 옳고 그름의 문제가 아니라 둘 다 옳은 것 즉, 다름의 문제로 보아야 한다. 찬성을 뒷받침하는 정보만 옳은 것이고 반대를 뒷받침하는 정보는 잘못된 것이 아니기 때문이다. 찬성과 반대는 얼핏 이질적이고 갈등 관계에 있는 것처럼 보이지만, 찬성만 고집하는 사람들에게 반대는 전혀 다른 세계를 열어주는 창문이 될 수 있다.
--- p.144
리더가 상위 목적을 염두에 두면 자신의 생각 폭이 넓어지는 것은 물론이고 리더를 따르는 사람들의 생각도 넓고 크게 바뀐다. 상위 목적이 갖는 변혁적 힘 때문이다. 조직원들은 큰일에 참여하고 있다는 자부심을 느끼며 몰입하게 된다. 세종 시대 창조물들의 공통점은 한두 사람의 천재가 홀로 만든 게 아니라는 것이다. 여러 사람이 협력해 만들어진 것들이 대부분이고 그 난이도도 매우 높았다. 세종 시대의 인재들은 혼신의 힘을 다해 협력했고 자신에게 주어진 책임을 다했다. 왜 그랬을까? 세종의 상위 목적이 영향을 주었다는 것을 알 수 있는 기록이 남아 있다.
--- p.225
그런데 『세종실록』을 살펴보면 세종이 매우 희한한 사람들을 발탁해 사용한 경우가 종종 있다. 그는 당시의 시각에서 보아도 납득이 되지 않는 사람을 중용하곤 했다. 세종은 도대체 누구를 인재로 생각했고 어떤 방식으로 판단했을까? 세종이 인재를 보는 시각은 매우 독특했다. 인재란 일반적으로 특이한 역량을 가진 사람을 말한다. 세종도 그렇게 생각했지만 한 가지 차이점이 있었다. 평범한 리더들은 단점이 있는 사람들을 인재풀에서 우선 제외한다. 하지만 세종은 일단 모든 사람을 잠재적인 인재로 보았다. 그리고 이들이 어떤 장단점을 가졌는지 살피면서 장점을 활용할 기회를 찾으려고 했다.
--- p.41
왜 군사 작전을 토론하는 자리에 비전문가들이 참여했을까? 군사 전문가들이 경직된 사고에 빠지는 것을 경계했기 때문이다. 비록 비전문가들이 군사 작전의 이치와는 거리가 있는 말을 할지 모르지만 전문가들이 생각하지 못하는 전혀 다른 생각을 할 수 있다고 세종은 생각했다. 그는 이런 생각을 찾는 방법을 알고 있었다. 이야기를 들으면서 말 뒤에 숨어 있는 가정을 살펴보는 것이다.
--- p.128
보통 리더들은 자기 의견에 찬성하는 사람들을 좋아하고 반대하는 사람들을 싫어한다. 반대를 다름으로 인식하는 것이 아니라 틀림으로 인식하기 때문이다. 찬성은 옳은 판단이고 반대는 틀린 판단이라고 생각하는 것이다. 하지만 이런 생각은 오류다. 앞에서 다름과 틀림의 차이를 설명한 바 있다. 찬성과 반대는 비록 의견이 맞서기는 하지만 옳고 그름의 문제가 아니라 둘 다 옳은 것 즉, 다름의 문제로 보아야 한다. 찬성을 뒷받침하는 정보만 옳은 것이고 반대를 뒷받침하는 정보는 잘못된 것이 아니기 때문이다. 찬성과 반대는 얼핏 이질적이고 갈등 관계에 있는 것처럼 보이지만, 찬성만 고집하는 사람들에게 반대는 전혀 다른 세계를 열어주는 창문이 될 수 있다.
--- p.144
리더가 상위 목적을 염두에 두면 자신의 생각 폭이 넓어지는 것은 물론이고 리더를 따르는 사람들의 생각도 넓고 크게 바뀐다. 상위 목적이 갖는 변혁적 힘 때문이다. 조직원들은 큰일에 참여하고 있다는 자부심을 느끼며 몰입하게 된다. 세종 시대 창조물들의 공통점은 한두 사람의 천재가 홀로 만든 게 아니라는 것이다. 여러 사람이 협력해 만들어진 것들이 대부분이고 그 난이도도 매우 높았다. 세종 시대의 인재들은 혼신의 힘을 다해 협력했고 자신에게 주어진 책임을 다했다. 왜 그랬을까? 세종의 상위 목적이 영향을 주었다는 것을 알 수 있는 기록이 남아 있다.
--- p.225
그런데 『세종실록』을 살펴보면 세종이 매우 희한한 사람들을 발탁해 사용한 경우가 종종 있다. 그는 당시의 시각에서 보아도 납득이 되지 않는 사람을 중용하곤 했다. 세종은 도대체 누구를 인재로 생각했고 어떤 방식으로 판단했을까? 세종이 인재를 보는 시각은 매우 독특했다. 인재란 일반적으로 특이한 역량을 가진 사람을 말한다. 세종도 그렇게 생각했지만 한 가지 차이점이 있었다. 평범한 리더들은 단점이 있는 사람들을 인재풀에서 우선 제외한다. 하지만 세종은 일단 모든 사람을 잠재적인 인재로 보았다. 그리고 이들이 어떤 장단점을 가졌는지 살피면서 장점을 활용할 기회를 찾으려고 했다.
--- p.264~265
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