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품목정보
| 출간일 | 2020년 09월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 352쪽 | 534g | 152*225*30mm |
| ISBN13 | 9791166030703 |
| ISBN10 | 1166030709 |
직원경험
: MZ세대가 선택하는 회사의 비밀
제이콥 모건 저 / 도상오 역
|
이담북스(이담Books)
|
2020년 09월 10일
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- eBook
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“기업은 어떻게 더 좋은 인재를 영입하고 성장할 수 있을까?” 치열한 인재 전쟁에서 우위를 점하기 위해서 직원들에게 필요한 조직의 환경을 필수적으로 고민해야 한다. 하지만 그것으로는 충분하지 않다. 앞서 언급한 대로 일의 의미와 가치를 생각하는 더 유능하고 뛰어난 인재를 채용하고, 그들에게 더 적극적으로 일에 대한 동기를 부여하기 위해서는, 직원들에게 필요한 조직의 환경을 넘어 직원이 ‘바라는’ 조직 환경을 고민해야 하기 때문이다. 저자는 이와 같은 필요(need)에서 바람(want)으로의 전환이 유용성(utility, 직무의 기본 요소)에서 ‘직원경험(employee experience)’의 전환 또한 유발하고 있다고 주장한다. ‘직원경험’, 즉 직원이 조직 안에서 겪는 경험은 궁극적으로 직원의 행동을 형성하며, 직원들이 조직과 맺고자 하는 관계 또는 유대감을 형성한다. 오늘날 우리가 극복해야 하는 과제는, 어떻게 하면 시간이 지날수록 만족도가 떨어지는 물질적 구매로 ‘일’을 느끼는 것이 아니라, 시간이 지날수록 만족도가 높아지는 경험에 대한 ‘투자’로 느낄 수 있도록 이끌 수 있느냐의 문제다. 즉 이제 기업 성장의 새로운 기준은 ‘직원경험’으로 옮겨갔다. 치열해진 인재 영입 시장에서 직원경험을 어떻게 설계하고 제공할 수 있을지에 대한 문제는 치열한 인재경쟁에서 승리하기 위한 핵심 열쇠가 되었다. |
목차 목차 보이기/감추기
| 추천의 글 감사의 글 서문 : 우리는 모두 경험을 추구한다 1. 직원경험의 진화 1) 직원경험 정의하기 유용성 생산성 몰입 직원경험 2) 직원경험 연구 연구 후원자에 대한 감사 3) 왜 직원경험인가? 직원몰입의 미흡한 성과 - 직원몰입은 하향 측정된다 - 직원몰입은 새로운 연간 평가가 되었다 - 직원몰입은 대체로 원인이 아니라 결과를 살핀다 - 직원몰입 조사는 지칠 정도로 오래 걸린다 - 직원몰입은 아드레날린 투여와 같다 인재 전쟁 - 기술 격차와 인재 부족 - 인구통계 변화 - 달라지는 인재 경쟁의 모습 - 심리학 (그리고 사회학) - 비즈니스 난기류 기술 대체 근로 체제와 긱 이코노미 - 빠르게 성장하지만, 지배적이진 않다 - 직원 재직기간에 미치는 영향 피플 애널리틱스 - 피플 애널리틱스 사례 - 피플 애널리틱스의 미래 투영성 2. 존재의 이유와 세 가지 직원경험 환경 4) 존재의 이유 선도적인 기업들의 미션 선언문 세 가지 직원경험 환경 5) 물리적 환경 친구나 방문객을 회사에 초대하기 유연성 제공하기 조직의 핵심 가치 반영하기 다양한 업무 공간 활용하기 조직들의 점수 확인 6) 기술적 환경 모든 직원의 사용 가능성 소비자 맞춤형 기술 직원 요구 vs. 조직 요구 조직들의 점수 확인 7) 문화적 환경 긍정적인 회사 평판 모든 이를 소중히 여김 - 보상과 혜택 - 직원들의 목소리에 귀를 기울임 - 직원들이 하는 일을 인정함 정당한 목적의식 직원들이 자신을 팀의 일원으로 느낌 다양성과 포용에 대한 믿음 직원들의 채용 추천 새로운 것을 배우고 성장하며, 이를 위한 자원을 제공받음 - 학습과 개발 - 성장 공정한 직원 대우 코치와 멘토 역할을 하는 관리자와 경영진 직원 건강과 웰빙 챙기기 조직들의 점수 확인 8) 직원경험 방정식 3. 왜 직원경험에 투자해야 하는가? 9) 직원경험 조직의 아홉 가지 유형 취약한 직원경험 조직 부분적 직원경험 조직 몰입형 직원경험 조직 자율형 직원경험 조직 권한형 직원경험 조직 예비 직원경험 조직 통합적 직원경험 조직 10) 직원경험 조직의 분포 11) 직원경험의 비즈니스 가칙 고객서비스 혁신 고용주 매력도 존경과 존중 브랜드 가치 기타 리스트 12) 비즈니스 측정지표와 재무 성과 13) 직원경험의 비용 4. 직원경험 조직 구축하기 14) 시스템1 경험 vs. 시스템2 경험 15) 직원경험 설계 루프 응답 분석 설계 개시 참여 사례: 제너럴 일렉트릭 - 응답 - 분석 - 설계 - 개시 - 참여 사례: 에어비앤비 - 응답 - 분석 - 설계 - 개시 - 참여 16) 스타벅스의 투명성 모델 17) 직원 라이프사이클 18) 중요한 순간들 혹은 영향력 있는 순간들 특정한 순간들 지속되는 순간들 만들어진 순간들 시스코의 중요한 순간들 19) 중요한 순간들과 직원경험 20) 직원경험 피라미드 21) 실제 업무는 어떤 영향을 주는가? 22) 누가 직원경험을 책임지는가? CEO와 경영진의 시작 피플 팀(People Team)의 책임 관리자들의 주도 모든 직원의 참여 23) 에어비앤비의 교훈 24) 직원의 역할 25) 어디서부터 시작할 것인가? 진정한 관심 가지기 존재의 이유 정의하기 피플 애널리틱스 팀 구축하기 - 작게 시작하기 - 필요한 기술 역량 확인하기 - 경영진(최고 인사 담당자)의 지원받기 - 조직 트레이닝하기 - 이야기 전달하기 직원경험 팀(Experience Team) 구축하기 혹은 개선하기 피드백 도구/메커니즘 사용하기 - 직접적인 피드백 - 기술을 활용한 피드백 COOL 공간, ACE 기술, CELEBRATED 문화 구현하기 - 기술적 환경 - 물리적 환경 - 문화적 환경 사례: 어도비 - 기술적 환경 - 물리적 환경 - 문화적 환경 중요한 순간들을 찾아내고 만들어내기 조직을 공장이 아닌 실험실로 생각하기 26) 자신만의 독창성에 집중하라 27) 규모, 업종, 위치는 문제가 되지 않는다 항상 개선하기 실험실처럼 생각하기 체크리스트를 넘어서기 사람을 중심에 두며, 알아가기 함께 설계하기 관심 갖기 자신만의 독창성에 집중하기 28) 미래학자의 시각 부록 색인 |
저자 소개 (2명)
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오늘날은 더 이상 그렇지 않다. 인재 전쟁이 지금보다 더 치열 한 적은 없었다. 가장 유능한 최고의 인재를 채용하고 보유하려는 노력의 일환으로, 조직들은 직원들에게 필요한(need) 조직을 만드는 데서 벗어나 직원들이 진정으로 바라는(want) 조직을 만들어가야 한다. 필요에서 바람으로의 이 전환은 유용성(utility)에서 직원경험(employee experience)으로의 전환 또한 유발하고 있다.
--- 서문 중에서
직원경험은 일련의 환경들과 요인들로 구성되며, 선진 조직들은 이들을 제대로 구현하기 위해 굉장히 많은 시간과 자원을 투자해왔다. 세계의 모든 조직에는 그들 자신만의 경험을 지닌 직원들이 있다. 여러분이 그들의 경험을 만드는 것을 돕든 말든, 직원들은 여전히 존재한다. 직원경험은 그저 운에 맡긴 채 내버려 두기엔 너무나도 중요한, 비즈니스 차별화의 핵심 요소이다.
--- p.34
여러분에게 딱 맞을 것으로 생각한 조직에서 일하기 시작했는데, 많은 사람으로부터 자신이 그 회사를 얼마나 싫어하는지 자꾸 듣다 보면 의구심이 들기 시작한다. 그렇다고 꼭 그 회사를 그만두진 않지만, 전반적인 직원경험은 부정적인 영향을 받을 것이다. ... 우리는 매우 개방적이고 투명한 세상에 살고 있다. 어떤 조직이 잘못을 저지르거나 비윤리적인 일을 하면, 사람들은 금방 알아차린다. 마찬가지로 조직이 칭찬받고 존경받을 일을 하면, 사람들은 그곳에서 일하고 싶어한다.
--- p.137
직원들은 자신의 직원경험이 좋을 때 다른 사람에게 우리 조직에 와서 일해볼 것을 추천한다. 그렇기에 이것이 유용한 질문이고 살펴봐야 할 측정지표인 것이다. 나와 대화를 나누었던 페이스북 경영진 중 한 명에 따르면, 그들의 직원 채용 추천율은 30~50% 사이다. 이는 굉장한 수치지만, 사람들이 정말로 그곳에서 일하고 싶어 하는지를 나타내는 직원경험 지수(EEI)에서 페이스북이 다른 어떤 조직보다도 높은 점수를 받았다는 점을 고려한다면 그리 놀라운 일은 아니다.
--- p.166
만약 여러분이 더 이상 배울 것도, 성장할 것도 없는 조직에 있다고 느낀다면 어떨까? 여러분은 더 좋은 것을 찾아낼 때까지만(결국은 찾아낼 테지만) 그곳에 그저 남아있을 뿐이다. 여러분은 그저 급여 때문에 거기에 있는 사람이 되고, 더 이상 조직의 일원이 되고 싶지 않을 정도로 부정적인 경험을 하게 된다. 전 세계에 약 3만 명의 직원을 둔 채용 대행사인 랜스타드(Ranstad)가 최근 1만 1천 명의 미국 근로자를 대상으로 실시한 설문조사에서, 사람들이 직장을 떠나는 가장 큰 이유는 경력 경로(career path)의 부족으로 밝혀졌다.
--- p.168
미래 지향적인 조직들은 그들의 책무가 직원들에게 일자리를 제공하는 데서 끝나지 않음을 알고 있다. 직원들을 보살피고 돌보는 것 또한 그들이 할 일이다. 일반적으로 직원들은 일하는 시간 동안 건강과 웰빙 프로그램을 경험하지만, 그 영향은 집에서도 자주 느낄 수 있다. 보살핌을 받는다고 느낀 직원들은 더 여유를 가질 것이며, 가족과 친구들에게 더 많은 에너지를 쏟을 것이고, 더 행복한 기분으로 보통은 더 행복한 삶을 살아갈 것이다. 결근이 줄어들고 의료 비용을 낮추며, 직원들의 사기를 높이고 이직률을 낮추는 등 조직도 다양한 이점을 얻을 수 있다.
--- 서문 중에서
직원경험은 일련의 환경들과 요인들로 구성되며, 선진 조직들은 이들을 제대로 구현하기 위해 굉장히 많은 시간과 자원을 투자해왔다. 세계의 모든 조직에는 그들 자신만의 경험을 지닌 직원들이 있다. 여러분이 그들의 경험을 만드는 것을 돕든 말든, 직원들은 여전히 존재한다. 직원경험은 그저 운에 맡긴 채 내버려 두기엔 너무나도 중요한, 비즈니스 차별화의 핵심 요소이다.
--- p.34
여러분에게 딱 맞을 것으로 생각한 조직에서 일하기 시작했는데, 많은 사람으로부터 자신이 그 회사를 얼마나 싫어하는지 자꾸 듣다 보면 의구심이 들기 시작한다. 그렇다고 꼭 그 회사를 그만두진 않지만, 전반적인 직원경험은 부정적인 영향을 받을 것이다. ... 우리는 매우 개방적이고 투명한 세상에 살고 있다. 어떤 조직이 잘못을 저지르거나 비윤리적인 일을 하면, 사람들은 금방 알아차린다. 마찬가지로 조직이 칭찬받고 존경받을 일을 하면, 사람들은 그곳에서 일하고 싶어한다.
--- p.137
직원들은 자신의 직원경험이 좋을 때 다른 사람에게 우리 조직에 와서 일해볼 것을 추천한다. 그렇기에 이것이 유용한 질문이고 살펴봐야 할 측정지표인 것이다. 나와 대화를 나누었던 페이스북 경영진 중 한 명에 따르면, 그들의 직원 채용 추천율은 30~50% 사이다. 이는 굉장한 수치지만, 사람들이 정말로 그곳에서 일하고 싶어 하는지를 나타내는 직원경험 지수(EEI)에서 페이스북이 다른 어떤 조직보다도 높은 점수를 받았다는 점을 고려한다면 그리 놀라운 일은 아니다.
--- p.166
만약 여러분이 더 이상 배울 것도, 성장할 것도 없는 조직에 있다고 느낀다면 어떨까? 여러분은 더 좋은 것을 찾아낼 때까지만(결국은 찾아낼 테지만) 그곳에 그저 남아있을 뿐이다. 여러분은 그저 급여 때문에 거기에 있는 사람이 되고, 더 이상 조직의 일원이 되고 싶지 않을 정도로 부정적인 경험을 하게 된다. 전 세계에 약 3만 명의 직원을 둔 채용 대행사인 랜스타드(Ranstad)가 최근 1만 1천 명의 미국 근로자를 대상으로 실시한 설문조사에서, 사람들이 직장을 떠나는 가장 큰 이유는 경력 경로(career path)의 부족으로 밝혀졌다.
--- p.168
미래 지향적인 조직들은 그들의 책무가 직원들에게 일자리를 제공하는 데서 끝나지 않음을 알고 있다. 직원들을 보살피고 돌보는 것 또한 그들이 할 일이다. 일반적으로 직원들은 일하는 시간 동안 건강과 웰빙 프로그램을 경험하지만, 그 영향은 집에서도 자주 느낄 수 있다. 보살핌을 받는다고 느낀 직원들은 더 여유를 가질 것이며, 가족과 친구들에게 더 많은 에너지를 쏟을 것이고, 더 행복한 기분으로 보통은 더 행복한 삶을 살아갈 것이다. 결근이 줄어들고 의료 비용을 낮추며, 직원들의 사기를 높이고 이직률을 낮추는 등 조직도 다양한 이점을 얻을 수 있다.
--- p.182
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
밀레니얼세대와 Z세대가 선택하는
회사의 비밀
외적인 보상은 중요한 문제이지만, 급여가 일정 수준 이상 도달했다면 돈은 더 이상 주요한 원동력이 될 수 없다. 따라서 그 이상의 ‘무언가’가 필요하게 되었다. 특별히 ‘요즘 세대’의 중심인 밀레니얼 세대와 Z세대가 갈망하고 있는 것은 그 이상의 무언가, 즉 일의 의미와 가치다.
전통적인 개념에서 단순히 돈을 벌어 생활을 영위하기 위한 ‘일’을 넘어서, 이제 경험을 통한 만족도를 높일 수 있는 직원 개인 스스로를 향한 투자로의 ‘일’이 가능한 조직에 대한 요구가 높아졌다. 새로운 세대는 단순히 브랜드 파워를 따라 직장을 선택하지 않게 되었다. 그를 넘어 그 조직이 가지고 있는 가치와 의미를 생각하는 세대가 된 것이다.
기업들은 더 뛰어난 인재를 영입하여 그를 조직 성장의 동력으로 삼고자 한다. 이처럼 기업이 성장할 수 있는 주요한 동력 중 하나가 우수한 인력임을 생각할 때, 점차 치열해지는 이 인재 전쟁에서 더 뛰어난 인재를 영입하기 위한 방법을 찾아야 한다. 이 전쟁에 참여한 조직은 자연스럽게 다음과 같은 질문을 던지게 된다.
“그렇다면 기업은 어떻게 더 좋은 인재를 영입하고 성장할 수 있을까?”
점차 치열해지고 있는 이 인재 전쟁에서 우위를 점하기 위해서 직원들에게 필요한 조직의 환경을 필수적으로 고민해야 한다. 하지만 그것으로는 충분하지 않다. 앞서 언급한 대로 일의 의미와 가치를 생각하는 더 유능하고 뛰어난 인재를 채용하고, 그들에게 더 적극적으로 일에 대한 동기를 부여하기 위해서는, 직원들에게 필요한 조직의 환경을 넘어 직원이 ‘바라는’ 조직 환경을 고민해야 하기 때문이다.
저자는 이와 같은 필요(need)에서 바람(want)으로의 전환이 유용성(utility, 직무의 기본 요소)에서 ‘직원경험(employee experience)’의 전환 또한 유발하고 있다고 주장한다. ‘직원경험’, 즉 직원이 조직 안에서 겪는 경험은 궁극적으로 직원의 행동을 형성하며, 직원들이 조직과 맺고자 하는 관계 또는 유대감을 형성한다. 오늘날 우리가 극복해야 하는 과제는, 어떻게 하면 시간이 지날수록 만족도가 떨어지는 물질적 구매로 ‘일’을 느끼는 것이 아니라, 시간이 지날수록 만족도가 높아지는 경험에 대한 ‘투자’로 느낄 수 있도록 이끌 수 있느냐의 문제다. 즉 이제 기업 성장의 새로운 기준은 ‘직원경험’으로 옮겨갔다. 치열해진 인재 영입 시장에서 직원경험을 어떻게 설계하고 제공할 수 있을지에 대한 문제는 치열한 인재경쟁에서 승리하기 위한 핵심 열쇠가 되었다.
인재들이 모이는 회사가 되는 방법,
“직원경험에 투자하라!”
‘직원경험’을 혁신하기 위해서는 장기적인 영역에서 조직의 재설계가 필요하다. 직원경험은 조직 안에서 직원이 느끼는 현실을 뜻하기 때문이다. 이를 개선하고 혁신하기 위해서는 ‘직원의 기대, 필요, 요구와 그들의 기대, 필요, 요구에 관한 조직의 설계 사이의 교집합’을 찾아가야 한다. 간단히 말하면 세 가지 기준, 물리적, 기술적, 문화적 환경에 초점을 맞추어 ‘출근하고 싶은 조직’을 설계하는 것이다. 먼저 이를 위해서는 필수적으로 조직이 직원들에 대해 잘 파악하고 이해하는 과정이 필수적이다. 일방적인 설계에 빠져있던 기존의 관습에서 벗어나, 직원경험의 혁신을 위해서는 지속적인 조직의 직원들과의 소통을 통한 함께하는 과정이 필요하다.
저자는 세 가지 기준인 물리적, 기술적, 문화적 환경을 중심으로 직원경험에 대해 이야기한다. 직원들이 실제로 일하는 공간인 물리적 환경, 우리가 사용하는 애플리케이션부터 하드웨어, 소프트웨어, 유저 인터페이스 및 설계에 이르는 모든 것을 포함하는 기술적 환경, 근무하는 직원들이 느낄 수 있는 문화적 환경을 통해 세 가지 환경 요인들을 어떻게 혁신할 수 있을지에 대해 제시하고 있다.
물론 이와 같은 직원경험을 위한 혁신은 많은 비용과 시간이 드는 큰 도전이다. 그러나 경쟁사를 넘어 더 크게 도약하기 위한 직원경험을 위한 조직의 혁신은 필수적인 비즈니스 투자의 영역임을 기억해야 한다. 또한 기억해야 할 것은 조직의 규모나 업종, 위치는 직원경험에 투자하지 못하는 변명이 될 수 없다는 것이다. 더 크게 성장하기 위해서는 조직의 부족한 부분을 인식하며, 더욱 높은 곳을 향하기 위해 끊임없이 혁신을 위한 투자와 노력을 멈춰서는 안 된다.
회사의 비밀
외적인 보상은 중요한 문제이지만, 급여가 일정 수준 이상 도달했다면 돈은 더 이상 주요한 원동력이 될 수 없다. 따라서 그 이상의 ‘무언가’가 필요하게 되었다. 특별히 ‘요즘 세대’의 중심인 밀레니얼 세대와 Z세대가 갈망하고 있는 것은 그 이상의 무언가, 즉 일의 의미와 가치다.
전통적인 개념에서 단순히 돈을 벌어 생활을 영위하기 위한 ‘일’을 넘어서, 이제 경험을 통한 만족도를 높일 수 있는 직원 개인 스스로를 향한 투자로의 ‘일’이 가능한 조직에 대한 요구가 높아졌다. 새로운 세대는 단순히 브랜드 파워를 따라 직장을 선택하지 않게 되었다. 그를 넘어 그 조직이 가지고 있는 가치와 의미를 생각하는 세대가 된 것이다.
기업들은 더 뛰어난 인재를 영입하여 그를 조직 성장의 동력으로 삼고자 한다. 이처럼 기업이 성장할 수 있는 주요한 동력 중 하나가 우수한 인력임을 생각할 때, 점차 치열해지는 이 인재 전쟁에서 더 뛰어난 인재를 영입하기 위한 방법을 찾아야 한다. 이 전쟁에 참여한 조직은 자연스럽게 다음과 같은 질문을 던지게 된다.
“그렇다면 기업은 어떻게 더 좋은 인재를 영입하고 성장할 수 있을까?”
점차 치열해지고 있는 이 인재 전쟁에서 우위를 점하기 위해서 직원들에게 필요한 조직의 환경을 필수적으로 고민해야 한다. 하지만 그것으로는 충분하지 않다. 앞서 언급한 대로 일의 의미와 가치를 생각하는 더 유능하고 뛰어난 인재를 채용하고, 그들에게 더 적극적으로 일에 대한 동기를 부여하기 위해서는, 직원들에게 필요한 조직의 환경을 넘어 직원이 ‘바라는’ 조직 환경을 고민해야 하기 때문이다.
저자는 이와 같은 필요(need)에서 바람(want)으로의 전환이 유용성(utility, 직무의 기본 요소)에서 ‘직원경험(employee experience)’의 전환 또한 유발하고 있다고 주장한다. ‘직원경험’, 즉 직원이 조직 안에서 겪는 경험은 궁극적으로 직원의 행동을 형성하며, 직원들이 조직과 맺고자 하는 관계 또는 유대감을 형성한다. 오늘날 우리가 극복해야 하는 과제는, 어떻게 하면 시간이 지날수록 만족도가 떨어지는 물질적 구매로 ‘일’을 느끼는 것이 아니라, 시간이 지날수록 만족도가 높아지는 경험에 대한 ‘투자’로 느낄 수 있도록 이끌 수 있느냐의 문제다. 즉 이제 기업 성장의 새로운 기준은 ‘직원경험’으로 옮겨갔다. 치열해진 인재 영입 시장에서 직원경험을 어떻게 설계하고 제공할 수 있을지에 대한 문제는 치열한 인재경쟁에서 승리하기 위한 핵심 열쇠가 되었다.
인재들이 모이는 회사가 되는 방법,
“직원경험에 투자하라!”
‘직원경험’을 혁신하기 위해서는 장기적인 영역에서 조직의 재설계가 필요하다. 직원경험은 조직 안에서 직원이 느끼는 현실을 뜻하기 때문이다. 이를 개선하고 혁신하기 위해서는 ‘직원의 기대, 필요, 요구와 그들의 기대, 필요, 요구에 관한 조직의 설계 사이의 교집합’을 찾아가야 한다. 간단히 말하면 세 가지 기준, 물리적, 기술적, 문화적 환경에 초점을 맞추어 ‘출근하고 싶은 조직’을 설계하는 것이다. 먼저 이를 위해서는 필수적으로 조직이 직원들에 대해 잘 파악하고 이해하는 과정이 필수적이다. 일방적인 설계에 빠져있던 기존의 관습에서 벗어나, 직원경험의 혁신을 위해서는 지속적인 조직의 직원들과의 소통을 통한 함께하는 과정이 필요하다.
저자는 세 가지 기준인 물리적, 기술적, 문화적 환경을 중심으로 직원경험에 대해 이야기한다. 직원들이 실제로 일하는 공간인 물리적 환경, 우리가 사용하는 애플리케이션부터 하드웨어, 소프트웨어, 유저 인터페이스 및 설계에 이르는 모든 것을 포함하는 기술적 환경, 근무하는 직원들이 느낄 수 있는 문화적 환경을 통해 세 가지 환경 요인들을 어떻게 혁신할 수 있을지에 대해 제시하고 있다.
물론 이와 같은 직원경험을 위한 혁신은 많은 비용과 시간이 드는 큰 도전이다. 그러나 경쟁사를 넘어 더 크게 도약하기 위한 직원경험을 위한 조직의 혁신은 필수적인 비즈니스 투자의 영역임을 기억해야 한다. 또한 기억해야 할 것은 조직의 규모나 업종, 위치는 직원경험에 투자하지 못하는 변명이 될 수 없다는 것이다. 더 크게 성장하기 위해서는 조직의 부족한 부분을 인식하며, 더욱 높은 곳을 향하기 위해 끊임없이 혁신을 위한 투자와 노력을 멈춰서는 안 된다.
추천평 추천평 보이기/감추기
최고의 인재를 영입하고 유지하기 위해서는 혁신적인 직원경험을 만드는 데 주력해야 한다.
- 척 로빈스(시스코 CEO)
직원경험에 시간과 에너지를 투자하는 기업들이 그렇지 않은 기업들을 잡아먹을 것이다.
- 존 레저(T-모바일 CEO/사장)
최고로 유능한 인재를 영입하고 유지하는 방법을 배우고 싶은 비즈니스 리더라면 반드시 읽어야 할 책이다.
- 피터 브라벡 레트마테(네슬레 SA 이사회 의장, 로레알 부회장, 세계경제포럼 이사회 부의장)
구체적인 아이디어와 사례들로 가득 찬 감동적이고 사려 깊으며 실용적인 책이다.
- 하버트 졸리(베스트 바이 CEO)
훌륭한 직원경험은 훌륭한 고객경험을 만들어낸다.
- 토니 세이([뉴욕타임즈] 베스트셀러 작가, 자포스 CEO)
- 척 로빈스(시스코 CEO)
직원경험에 시간과 에너지를 투자하는 기업들이 그렇지 않은 기업들을 잡아먹을 것이다.
- 존 레저(T-모바일 CEO/사장)
최고로 유능한 인재를 영입하고 유지하는 방법을 배우고 싶은 비즈니스 리더라면 반드시 읽어야 할 책이다.
- 피터 브라벡 레트마테(네슬레 SA 이사회 의장, 로레알 부회장, 세계경제포럼 이사회 부의장)
구체적인 아이디어와 사례들로 가득 찬 감동적이고 사려 깊으며 실용적인 책이다.
- 하버트 졸리(베스트 바이 CEO)
훌륭한 직원경험은 훌륭한 고객경험을 만들어낸다.
- 토니 세이([뉴욕타임즈] 베스트셀러 작가, 자포스 CEO)
회원리뷰 (12건)
혜택 및 유의사항?
#직원경험 #직원몰입 #제이콥모건 #행복한직장생활 #행복 #경험설계
인생은 짧아도 너무 짧다. 살아있는 동안 매 순간을 최고로 만들어야 할 것이다.(p.12)
우리네 인생이 얼마나 짧을까요. 짧다고 하면, 짧은 인생, 길다고 하면 긴 인생이라 생각합니다. 어떤 사람과 어떤 장소에서 어떤 시간을 사용해 어떤 경험을 하느냐에 따라서 좋은 경험이 될수도 있고, 안 좋은 경험으로 기억될 겁니다. 우리는 직장 생활을 합니다. 직장생활이 좋은 경험으로 기억된다면 그 기분은 말로 형용할 수 없을 듯 합니다. 작가는 우리네 대부분의 시간을 보내는 직장에서의 경험에 대해서 이야기합니다. 그 경험을 어떻게 하면 '훌륭한' 경험으로 만들 수 있을까. 첫 물음에서 그 해답을 찾아봅니다.
평생 간직할 경험을 '좋은' 경험으로 만든다면 우리의 삶은 윤택해질 것이라 믿어 의심치 않습니다. 더 많은 행복감, 더 많은 축복, 더 많은 즐거움이 동반될 것입니다. 우리는 익히 들어왔고, 우리의 경험을 높이거나 질높은 경험을 위해서 돈을 쓰면 '좋다'는 이야기를 들었습니다. 많은 사람들, 특히나 성공한 사람이라 일컫는 선구자들은 물건이나 물품보다는 경험을 사는 것이 옳다고 주장합니다. 그들의 주장이 힘을 얻는 이유는 뭘까요.
여러분은 지난 1년 동안 자신이나 다른 사람을 위해 경험을 창조하는 데 몇 번 정도 시간이나 돈을 썼나요?(p.13)
사실, 전무하다고 대답해야겠습니다. 자신을 속이는 것은 옳지 않다고 생각했습니다. 우리는 현재에 존재하는 걸까요. 과거에 머무는 걸까요. 에크하르트 툴레(Eckhart Tolle)는 이렇게 말했습니다. "지금 이외에는 아무것도 존재하지 않는다(p.81)." 맞는 말인지, 틀린 말인지 선뜻 이해할 수 없었습니다. 그래도 심오한 뜻은 분명 존재한다고 생각합니다. 서툴러서인지 몰라도 지금 우리가 갖는 경험의 중요성을 부각시키는 문장이라 생각합니다.
우리에게 일련의 경험은 그만큼 중요합니다. 한 명의 사람으로써, 한 명의 자녀로써, 한 명의 어른으로써, 한 명의 학생으로써, 한 명의 직장인으로써 얻는 경험은 우리네 자신, 우리의 존재를 형성합니다. 행복한 삶은 누구나 꿈 꿉니다. 행복은 어디로부터 오는 것인가, 행복을 꿈꾸고, 행복한 사람을 얻기 위해서 많은 사람들이 노력합니다. 행복은 대게 부유한 삶과 동일시 되거나 잘 살아가는 것과 비슷하게 여겨집니다. 그런데, 물질적인 풍요로움이 충족되고, 자신이 원하는 '정도'를 달성하면 행복한 삶을 살 수 있을까요.
아마도,
외적인 풍요로움은 바닷물을 마시는 것과 같아서 갈증을 해소할 수 없습니다. 마시면 마실수록 더욱 갈증을 유발하게 만드는 마약과도 같습니다. 에크하르트 툴레는 철학가이자 몇 천년 전부터 계승된 종교적인 지도자와 성인들의 언행을 연구하면서 '깨달음'을 설파했습니다. 자신이 깨달은 사실을 평범하고, 보통의 사람에게 전합니다.
직원경험은 이와 같은 맥락에 존재합니다.
"한 가지 예상치 못한 발견은 다년간의 직장 경험과 행복 사이에 분명한 상관관계가 있다는 사실을 발견하였다(p.15)."
경험과 행복의 상관관계가 궁금했습니다. 어떤 경험을 할 때 행복함을 느낄 수 있을까요. 돈으로 행복을 살 수 있을까요. 아니요. 돈으로 행복을 살 수 있었다면 불행한 사람은 이 세상에 존재하지 않을 겁니다. 그런데, 우리는 물질적은 풍요로움을 항하여 돌진하곤 합니다.
저자는 직원경험을 정의내리기 위해 시대적인 변화를 언급했습니다. 과거 고용주와 피고용인이 맺었던 관계는 수단과 도구이고, 기본적으로 '유용성'의 관계를 벗어나지 못했다고 합니다. 그 다음은 생산성의 시대라 소개한다. 경영학자가 정해놓은 소위 '최적화'를 하는 방법에 대해 고민하는 시대이다. 그 다음은 몰입의 시대인데, 체질의 변화이고, 이전 시대와는 다른 새로운 성격의 시대를 의미한다. 그리고 마지막, 저자가 하고 싶어하는 직원경험의 시대를 정의내린다. 직원몰입과 직원경험을 비교하면서 설명하는 대목은 첫 번째 읽을 때는 크게 와닿지 않았다.
직원들이 조직에 의해 설계된 경험을 그대로 받아들이는(말하자면 트루먼식 접근법) 대신에, 경험을 형성하는 과정에 실질적인 도움을 주는 방법이며 이러한 관점에서 직원경험이란 "직원의 기대, 필요, 요구와 그들의 기대, 필요, 요구에 관한 조직의 설계 사이의 교집합(p.32)"이라고 설명한다. 나의 기대와 조직의 기대를 함께 어우러지고, 융화되도록 만드는 중간 지점을 '직원경험'이라 정의하고 있다.
본문의 내용은 직원경험을 효과적으로 제공하는 Best Practices 와 Worst Practices를 소개하면서 17가지 방법이 나온다. 그리고 직원경험을 훌륭하게 제공하기 위해서 COOL(공간), ACE(기술) 및 CELEBRATED(문화) 17가지 변인과 방정식을 정리한다. 세 가지 환경 모두 전체적인 직원경험을 창출하기 위해 필요하다는 것, 실행할 수 있는 환경이 많을수록 경험은 더욱 좋아진다는 것을 보여준다(p.189).
방정식이라 거창하게 표현했지만, 단순하게 말하면 하드웨어인 '환경'을 조성하고 소프트웨어인 '문화'를 만들어서 긍정적인 직원경험을 제공하는 방법이라 할 수 있다.
저자는 이렇게 마무리합니다. "시대가 변화하고, 세대가 교체되는 상황에 맞게 조직도 변화해야 한다"고 말입니다. 영원한 것은 없습니다. 변화에 맞춰 적응하는 것이 살 길이라 생각합니다. 끝.
회사에서 조직문화 전담자로 일하고 있어서 구입한 책입니다.
오늘날 모든 기업은 급변하는 환경에서 살아남기 위해 가장 유능한 최고의 인재를 채용하고 또 그들을 지속 트레이닝 시켜서 구성원으로 만드는 노력의 일환으로, 조직들은 직원들에게 필요한(need) 조직을 만드는 데서 벗어나 직원들이 진정으로 바라는(want) 조직을 만들어가고 있다.
직원경험은 일련의 환경들과 요인들로;
리뷰제목
회사에서 조직문화 전담자로 일하고 있어서 구입한 책입니다.
오늘날 모든 기업은 급변하는 환경에서 살아남기 위해 가장 유능한 최고의 인재를 채용하고 또 그들을 지속 트레이닝 시켜서 구성원으로 만드는 노력의 일환으로, 조직들은 직원들에게 필요한(need) 조직을 만드는 데서 벗어나 직원들이 진정으로 바라는(want) 조직을 만들어가고 있다.
직원경험은 일련의 환경들과 요인들로 구성되며, 선진 기업들은 이들을 제대로 구현하기 위해 굉장히 많은 시간과 자원을 투자하고 있다.
세계의 모든 조직에는 그들 자신만의 독특한 경험을 지닌 직원들이 있다.
요즘 MZ세대들에게 외적인 보상도 중요한 문제이지만, 그보다는 다른 많은 곳에서 일의 가치를 찾으려고 한다.
급여가 일정 수준 이상 도달했다면 돈은 더 이상 주요한 원동력이 될 수 없다. 따라서 그 이상의 ‘무언가’가 필요하게 되었다.
밀레니얼 세대와 Z세대가 갈망하고 있는 것은 그 이상의 무언가, 즉 일의 의미와 가치다.
저자는 세 가지 기준인 물리적, 기술적, 문화적 환경을 중심으로 직원경험에 대해 이야기하고 있다.
직원들은 자신의 직원경험이 좋을 때 다른 사람에게 우리 조직에 와서 일해볼 것을 추천한다.
과연 한국 기업 중에 그런 곳이 얼마나 있을까? 하는 생각도 해본다.
그렇기에 직원경험이라는 것은 오늘날 기업에서 유용한 질문이고 또 가장 제대로 살펴봐야 할 측정지표라 할 수 있다.
저자의 취재중에 페이스북 경영진 중 한 명을 만났는데 그에 따르면 그들의 직원 채용 추천율은 30~50% 사이다.
이는 굉장한 수치지만, 사람들이 정말로 그곳에서 일하고 싶어 하는지를 나타내는 직원경험 지수(EEI)에서 페이스북이 다른 어떤 조직보다도 높은 점수를 받고 있다는 점에서 그리 놀랄만한 일도 아니다.
직원경험 앞으로 4차 산업혁명 시대와 함께 모든 기업의 화두가 될 것이다.
이 책의 추천사처럼 훌륭한 직원경험은 훌륭한 고객경험을 만들어낸다.
나는 기업에서 전략마케팅실에서 일하면서 특히 최근에는 DX, CX 등 디지털 혁신에 이은 고객경험까지 최근에 코로나19 상황에서 새로운 혁신을 많이 이야기한다.
기업에서 일하면서 결국 사람이 전부라는 생각을 많이 하는데 최고의 인재를 영입하고 유지하기 위해서는 혁신적인 직원경험을 만드는 데 주력해야 한다는 것이 최근의 Hot trend다.
직원경험에 대한 구체적인 아이디어와 사례들로 가득 찬 감동적이고, 실용적인 책이라 할 수 있다.
#직원경험 #직원몰입 #제이콥모건 #행복한직장생활 #행복 #경험설계인생은 짧아도 너무 짧다. 살아있는 동안 매 순간을 최고로 만들어야 할 것이다.(p.12)우리네 인생이 얼마나 짧을까요. 짧다고 하면, 짧은 인생, 길다고 하면 긴 인생이라 생각합니다. 어떤 사람과 어떤 장소에서 어떤 시간을 사용해 어떤 경험을 하느냐에 따라서 좋은 경험이 될수도 있고, 안 좋은 경험으로 기억될 겁;
리뷰제목
#직원경험 #직원몰입 #제이콥모건 #행복한직장생활 #행복 #경험설계
인생은 짧아도 너무 짧다. 살아있는 동안 매 순간을 최고로 만들어야 할 것이다.(p.12)
우리네 인생이 얼마나 짧을까요. 짧다고 하면, 짧은 인생, 길다고 하면 긴 인생이라 생각합니다. 어떤 사람과 어떤 장소에서 어떤 시간을 사용해 어떤 경험을 하느냐에 따라서 좋은 경험이 될수도 있고, 안 좋은 경험으로 기억될 겁니다. 우리는 직장 생활을 합니다. 직장생활이 좋은 경험으로 기억된다면 그 기분은 말로 형용할 수 없을 듯 합니다. 작가는 우리네 대부분의 시간을 보내는 직장에서의 경험에 대해서 이야기합니다. 그 경험을 어떻게 하면 '훌륭한' 경험으로 만들 수 있을까. 첫 물음에서 그 해답을 찾아봅니다.
평생 간직할 경험을 '좋은' 경험으로 만든다면 우리의 삶은 윤택해질 것이라 믿어 의심치 않습니다. 더 많은 행복감, 더 많은 축복, 더 많은 즐거움이 동반될 것입니다. 우리는 익히 들어왔고, 우리의 경험을 높이거나 질높은 경험을 위해서 돈을 쓰면 '좋다'는 이야기를 들었습니다. 많은 사람들, 특히나 성공한 사람이라 일컫는 선구자들은 물건이나 물품보다는 경험을 사는 것이 옳다고 주장합니다. 그들의 주장이 힘을 얻는 이유는 뭘까요.
여러분은 지난 1년 동안 자신이나 다른 사람을 위해 경험을 창조하는 데 몇 번 정도 시간이나 돈을 썼나요?(p.13)
사실, 전무하다고 대답해야겠습니다. 자신을 속이는 것은 옳지 않다고 생각했습니다. 우리는 현재에 존재하는 걸까요. 과거에 머무는 걸까요. 에크하르트 툴레(Eckhart Tolle)는 이렇게 말했습니다. "지금 이외에는 아무것도 존재하지 않는다(p.81)." 맞는 말인지, 틀린 말인지 선뜻 이해할 수 없었습니다. 그래도 심오한 뜻은 분명 존재한다고 생각합니다. 서툴러서인지 몰라도 지금 우리가 갖는 경험의 중요성을 부각시키는 문장이라 생각합니다.
우리에게 일련의 경험은 그만큼 중요합니다. 한 명의 사람으로써, 한 명의 자녀로써, 한 명의 어른으로써, 한 명의 학생으로써, 한 명의 직장인으로써 얻는 경험은 우리네 자신, 우리의 존재를 형성합니다. 행복한 삶은 누구나 꿈 꿉니다. 행복은 어디로부터 오는 것인가, 행복을 꿈꾸고, 행복한 사람을 얻기 위해서 많은 사람들이 노력합니다. 행복은 대게 부유한 삶과 동일시 되거나 잘 살아가는 것과 비슷하게 여겨집니다. 그런데, 물질적인 풍요로움이 충족되고, 자신이 원하는 '정도'를 달성하면 행복한 삶을 살 수 있을까요.
아마도,
외적인 풍요로움은 바닷물을 마시는 것과 같아서 갈증을 해소할 수 없습니다. 마시면 마실수록 더욱 갈증을 유발하게 만드는 마약과도 같습니다. 에크하르트 툴레는 철학가이자 몇 천년 전부터 계승된 종교적인 지도자와 성인들의 언행을 연구하면서 '깨달음'을 설파했습니다. 자신이 깨달은 사실을 평범하고, 보통의 사람에게 전합니다.
직원경험은 이와 같은 맥락에 존재합니다.
"한 가지 예상치 못한 발견은 다년간의 직장 경험과 행복 사이에 분명한 상관관계가 있다는 사실을 발견하였다(p.15)."
경험과 행복의 상관관계가 궁금했습니다. 어떤 경험을 할 때 행복함을 느낄 수 있을까요. 돈으로 행복을 살 수 있을까요. 아니요. 돈으로 행복을 살 수 있었다면 불행한 사람은 이 세상에 존재하지 않을 겁니다. 그런데, 우리는 물질적은 풍요로움을 항하여 돌진하곤 합니다.
저자는 직원경험을 정의내리기 위해 시대적인 변화를 언급했습니다. 과거 고용주와 피고용인이 맺었던 관계는 수단과 도구이고, 기본적으로 '유용성'의 관계를 벗어나지 못했다고 합니다. 그 다음은 생산성의 시대라 소개한다. 경영학자가 정해놓은 소위 '최적화'를 하는 방법에 대해 고민하는 시대이다. 그 다음은 몰입의 시대인데, 체질의 변화이고, 이전 시대와는 다른 새로운 성격의 시대를 의미한다. 그리고 마지막, 저자가 하고 싶어하는 직원경험의 시대를 정의내린다. 직원몰입과 직원경험을 비교하면서 설명하는 대목은 첫 번째 읽을 때는 크게 와닿지 않았다.
직원들이 조직에 의해 설계된 경험을 그대로 받아들이는(말하자면 트루먼식 접근법) 대신에, 경험을 형성하는 과정에 실질적인 도움을 주는 방법이며 이러한 관점에서 직원경험이란 "직원의 기대, 필요, 요구와 그들의 기대, 필요, 요구에 관한 조직의 설계 사이의 교집합(p.32)"이라고 설명한다. 나의 기대와 조직의 기대를 함께 어우러지고, 융화되도록 만드는 중간 지점을 '직원경험'이라 정의하고 있다.
본문의 내용은 직원경험을 효과적으로 제공하는 Best Practices 와 Worst Practices를 소개하면서 17가지 방법이 나온다. 그리고 직원경험을 훌륭하게 제공하기 위해서 COOL(공간), ACE(기술) 및 CELEBRATED(문화) 17가지 변인과 방정식을 정리한다. 세 가지 환경 모두 전체적인 직원경험을 창출하기 위해 필요하다는 것, 실행할 수 있는 환경이 많을수록 경험은 더욱 좋아진다는 것을 보여준다(p.189).
방정식이라 거창하게 표현했지만, 단순하게 말하면 하드웨어인 '환경'을 조성하고 소프트웨어인 '문화'를 만들어서 긍정적인 직원경험을 제공하는 방법이라 할 수 있다.
저자는 이렇게 마무리합니다. "시대가 변화하고, 세대가 교체되는 상황에 맞게 조직도 변화해야 한다"고 말입니다. 영원한 것은 없습니다. 변화에 맞춰 적응하는 것이 살 길이라 생각합니다. 끝.
시장 경쟁이 심화되고 인재 확보가 더 어려워지는 가운데 직원 참여도 향상이 기업의 경쟁력이 되고 있습니다. 또한 직원의 참여도는 개별 요인이 아니라 조직에 대한 총체적인 관여, 즉 “직원 경험(employeeexperience)”로부터 나온다는 것에 대한 공감대가 형성되고 있습니다. 저자 제이콥 모건(Jacob Morgan)은 긍정적 직원 경험과 관련하여 글로벌 리더들에 대한 광범위한 리서치;
리뷰제목
시장 경쟁이 심화되고 인재 확보가 더 어려워지는 가운데 직원 참여도 향상이 기업의 경쟁력이 되고 있습니다. 또한 직원의 참여도는 개별 요인이 아니라 조직에 대한 총체적인 관여, 즉 “직원 경험(employeeexperience)”로부터 나온다는 것에 대한 공감대가 형성되고 있습니다.
저자 제이콥 모건(Jacob Morgan)은 긍정적 직원 경험과 관련하여 글로벌 리더들에 대한 광범위한 리서치 수행 이후 최상의 직원 경험을 창조하기 위해서 기업들이 투자해야 할 3가지 요소를 제시하였습니다. 그 세 가지는 바로 물리적 환경, 문화적 환경 그리고 기술적 환경입니다.
이러한 3가지 요소를 실행한 GE, 스타벅스, 에어비앤비 등의 직원경험조직 구축의 사례들을 통해서 일반성과 구체성을 지닌 직원경험 조직 프로세스를 잘 설명하고 있습니다.
가부장적인 풍토가 많은 한국의 많은 기업들에게 직원경험이 시사하는 것은 높은 스트레스를 줄이고 개인의 잠재력과 조직 충성도를 높일 수 있는 효율적인 대안 시스템 중의 하나라고 할 수 있습니다. 국내에서는 LG화학 등에서 이미 적용하고 있는 바, 기업내 자아실현 직원경험을 점점 더 많은 곳에서 적용할 것이라고 생각됩니다.
그런 흐름에서 시의적절한 도서, 제이콥 모건의 ＜직원경험＞은 우리 기업에 자아실현 문화가 더 확산되는 계기가 될 것입니다.
인사쟁이 카페에서 소개받았습니다-
한줄평 (2건)
혜택 및 유의사항
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MZ세대가 직원의 대다수를 차지하는 지금 직원경험은 중요한 조직문화 요소 중 하나다.
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YES마니아 : 플래티넘
청**구
|
2021.09.03
물리적 요소에 대한 설명이 주된듯해 아쉬우나, 참고할말함
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YES마니아 : 로얄
y******3
|
2021.06.01
