품목정보
발행일	2020년 11월 25일
쪽수, 무게, 크기	256쪽 \| 456g \| 크기확인중
ISBN13	9791190123914
ISBN10	1190123916

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90년대생과 꼰대 상사가 서로를 이해하지 못하는 조직, 90년대생 직원이 선배들과 함께 회사를 키워가는 조직, 무엇이 어떻게 다를까? “나 정도면 편하고 잘 통하는 상사지” 착각하는 당신이 조직 혁신을 위해 정독해야 할 수평적 리더십 안내서 - 글로벌 기업을 두루 거친 조직 · 리더십 전문가가 들려주는 수평적 기업문화의 비밀 - 90년대생에게 권한을 위임하기 위한 원칙과 기준은 무엇일까? - 팀 막내에게 칭찬, 질책, 피드백을 제대로 하는 요령은? - 효과적인 협업을 위한 팀 빌딩, 어떻게 해야 할까? - 세대 차이와 일에 대한 관념의 차이를 갈등 요소가 아닌 수평적인 기업문화의 원동력으로! 아직 꼰대는 되고 싶지 않은 리더가 기억해야 할 것들 세상이 변했다. 기업은 더 변했다. 90년대생이 온다며 새로운 인류를 맞이할 준비로 기업들이 들썩였을 때가 그리 오래되지 않은 것 같은데, 어느새 업계를 불문하고 90년대생이 주역으로 프로젝트에 참여하는 장면은 너무나 흔해졌다. 직급에 상관없이 공통적인 호칭을 사용하는 기업도 속속 등장했고 유연근무제 도입도 계속 늘어나는 추세다. 일하는 사람을 대하는 법도 달라졌다. 업무 처리가 맘에 들지 않는다고 공개적으로 질책하며 고성을 내는 상사, 조직의 유대감 강화를 꾀한다는 이유로 주말에도 회사 행사에 참여할 것을 권하고 사생활에 대한 질문을 거침없이 해대는 선배는 예전에나 많았다. 이제 이런 리더들은 이른바 ‘꼰대’나 ‘라떼’를 넘어, 경우에 따라서는 직장 내 괴롭힘의 주체가 될 가능성마저 고려해야 한다. 이렇게 기업문화가 달라진 환경에서 조직 관리자들의 고민은 더욱 커지게 마련이다. ‘어떻게 하면 실무자들로부터 최상의 성과를 끌어낼 수 있을까?’라는 질문에 대한 해법이 점점 복잡해지기 때문이다. 이 책 《아직 꼰대는 되고 싶지 않습니다》는 수평적 리더십에서 조직의 미래를 발견하길 권한다. 공감과 존중의 수평적 리더십이야말로 2030 실무자들의 성장 욕구를 자극하고 이들의 아이디어와 성과를 끌어내는 동력이라고 제언한다. 이 책은 리더십 전문 컨설턴트로서 다양한 세대의 직장인들과 직접 만나고 소통해온 저자가 다년간의 현장 경험에 뇌과학 및 심리학의 지혜를 접목한 결과물이다. 저자의 연구 성과를 통해 90년대생 직원들에게 동기부여를 제대로 하는 방법, 권한 위임의 노하우, 지시나 지적을 할 때 유의할 점, 취향 존중이 필수인 이유 등에 주목해보자. 특히 조직에 활기를 불어넣고 싶은 관리자, 아직 꼰대는 되고 싶지 않은 혁신적인 경영진들에게 이 책은 새로운 인사이트를 제공할 것이다. 예나 지금이나 세대 차이가 질적으로 동등하다고 치부하는 것은 늘 불편하다. 세대 갈등 상황은 ‘어쩔 수 없는 문제이니 덮고 넘어가자’고 해석될 가능성이 있어서다. 이 책은 이런 불편함을 시원하게 해소해준다. 조직에서도 서로를 이해하기 위해서는 과거보다 훨씬 더 많은 소통이 필요할 수밖에 없다는 것, 그리고 서로 왜 그렇게 다른지 이해를 못 하겠다며 답답해할 필요는 없다는 것을 저자는 설득력 있게 설명해준다. - 조진서 (《하버드비즈니스리뷰》 한국어판 편집장) 조직 생활에 적응하느라 정신없이 바쁜 시기를 보내고 중간 관리자가 될 때쯤이면 모든 게 쉬워질 줄 알았다. 하지만 그때부터 또 다른 미션이 펼쳐진다. 후배들과 함께 업무를 진행하면서 공감과 소통 능력에 대한 고민이 시작되는 것. 특히, 90년대생 후배들을 대하면서는 더 어렵고 조심스러워진다. 90년대생들과 더 나은 조직을 만들기 위해 고심하는 중간 관리자들에게, 그리고 아직은 꼰대가 되고 싶지 않은 모든 리더들에게 이 책을 권하고 싶다. - 지연정 (SBS 콘텐츠프로모션팀 차장)

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저 : 김성남 이동 관심작가 알림신청

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이 책은 90년대생 관련 현상과 세대갈등의 본질을 이해하고, 그것을 바탕으로 조직 관리자들이 어떤 리더십을 발휘하면 좋을지에 대한 탐색을 위해 썼습니다. (중략) 첫째, 획일적 프레임을 피하려고 했습니다. 몇 가지 키워드로 90년대생의 특성을 요약하고 거기에 대해 처방을 제시하는 방식이 아니라, 조직과 사람 관리를 하는 데 필요한 일반적인 원리에 90년대생의 특성을 어떻게 고려해야 하는지를 서술하는 식으로 구성했습니다. 둘째, 맥락을 배제한 타자화에 빠지지 않기 위해 신경을 썼습니다. 90년대생들은 갑자기 외계에서 뚝 떨어진 존재가 아니라 기성세대가 만들어놓은 토양에서 자라난 사람들이기 때문입니다. (중략) 셋째, 실천적 대안을 제시했습니다. ‘90년대생들은 이렇게 다르다, 어떻게 관리할지는 알아서 해라’가 아니라, 무엇이 왜 다른지, 젊은 직원들과 함께 일을 하면서 어떻게 리더십을 발휘할 수 있는지에 대해 구체적인 팁을 최대한 명확하고 다양하게 제시하려고 했습니다.
--- pp.5~6

사실, 사람들이 저마다의 취향을 갖는 것은 좋은 것입니다. 서로 존재감을 증명하기 위해 힘겨루기를 하지 않고 각자의 방식으로 행복 추구를 하기 때문에 갈등을 덜 일으키기 때문이죠. 하지만 직장 생활을 하면서 취향 추구를 하는 것은 쓸데없이 튀는 행동으로 좋지 않다고 보는 조직이 있습니다. 이런 조직에서 90년대생은 불만을 느낍니다. ‘내 취향은 나의 것인데 뭐라 한다. 짜증 난다.’ 이렇게 생각하는 것이죠. 자기 관점에서는 개인 생활과 회사 생활을 전체로 보면서 우선순위를 조절해서 살고 있는데, 회사(상사)가 그걸 가지고 뭐라고 하는 것이니까요.
--- p.31

부하들에게 자유를 주지 않고 세세한 부분까지 챙기는 관리자를 ‘마이크로매니저(micromanager)’라고 합니다. 마이크로매니저는 직원들이 회사를 그만두는 주된 이유 중 하나로 꼽히지요. 어떤 사람들은 마이크로매니저들이 ‘조직을 말려 죽인다’고 표현하기까지 합니다. 사실 ‘내가 마이크로매니저’라고 스스로 인정하는 사람들은 별로 많지 않습니다. 하지만, 본인들은 회사를 위해 열심히 일하고 있고, 누구보다 능력이 있다고 생각하는 사람들이 마이크로매니저인 경우가 많습니다.
--- p.80

어떤 관리자는 부하들을 ‘강하게 키운다’며 혹독하게 야단을 치는 경우가 있습니다. 잘못한 것은 분명히 지적하고, 더 잘할 수 있도록 피드백을 주는 것은 필요합니다. 하지만, 목표가 직원 역량이나 경험에 비추어 적당했는지, 상사로서 충분한 지원을 했는지, 예상치 못한 상황의 변화가 있었는지 등을 고려하지 않고 민망할 정도로 질책을 하는 것은 잘못입니다. 90년대생들은 직장에 발을 들여놓기 전까지 10여 년 동안 끊임없는 경쟁과 평가 속에서 살았습니다. 이들에게 ‘너무 나간’ 질책을 하면 내적으로 무너지거나 아니면 자기방어적이 되기 쉽습니다.
--- p.99

결정 못 내리는 관리자는 두 가지 조건을 모두 갖춘 경우입니다. 결정권을 틀어쥐고 위임을 하지 않는 것과 의사결정을 빨리 못 하는 것입니다. 둘 중 하나라도 해당되지 않으면 실무 직원들을 그렇게까지 힘들게 하지 않습니다. 이런 관리자들은 자신이 책임을 지기는 싫은데, 그렇다고 책임을 직원들에게 나눠주기도 싫어하는 모순된 심리에 빠져 있는 경우입니다. 그 결과 팀원들의 소중한 시간을 잡아먹고 사기를 극도로 저하시키고 맙니다.
--- pp.149~150

프로젝트 방식의 업무가 90년대생에게 어필하는 이유는 크게 세 가지입니다. 첫째, 개인의 커리어 관점에서 유리합니다. 장기적으로 볼 때 한 부서에서 오랫동안 같은 업무를 하는 것보다 다양한 프로젝트를 경험하는 것이 나중에 이직이나 연봉 협상을 할 때 좋습니다. 둘째, 프로젝트 조직은 수평 조직에 가깝습니다. 완전히 스타트업이나 글로벌 기업을 가지 않는 경우라면, 프로젝트로 일을 많이 하는 기업이 일하기에 좋습니다. 셋째, 업무가 더 재미있습니다. 프로젝트 업무는 명확한 목표하에 정해진 납기를 가지고 우수한 팀원들이 모여서 일을 하기 때문에 배우는 것도 많고 업무 자체도 재미있게 할 수 있습니다.
--- p.155

강요와 비슷한 것이 ‘설득’입니다. 하지만 말로는 설득한다고 하면서 실제로는 강요를 하는 사람이 많지요. 관리자들은 조직 운영을 위해 직원들을 설득해야 하는 일이 많습니다. 그런데 설득과 강요는 종종 경계가 모호합니다. 자기주장을 피력하여 상대가 받아들이게 한다는 점에서는 같지만, 중요한 차이가 있습니다. 바로 선택권의 존재 여부입니다. 상대가 나의 말을 듣고 자유 의지에 의해 선택할 수 있다면 설득이지만, 선택할 수 없다면 강요입니다.

--- pp.212~213

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젊은 직원들과 더 젊은 조직을 만들기 위해 -수평적 리더십이 젊은 직원들에게서 성과를 끌어낸다 조직에 속해 다른 사람과 함께 일하기란 어느 위치에서나 어렵다. 위에 속하거나, 중간에 꼈거나, 막내로 일하거나 나름의 고충은 다 있다. 그렇지만 모든 조직이 다 같은 건 아니다. 어떤 조직에서는 소위 ‘꼰대짓’을 일삼는 팀장과 번아웃 위기에 놓인 막내가 다른 목표를 향해 가고 있는가 하면, 또 어떤 조직은 서로 키워주고 또 배워나가는 재미를 맛보기도 하면서 결국 회사도 성장시켜간다. 무엇이 이런 차이를 낳을까? 《아직 꼰대는 되고 싶지 않습니다》의 저자는 수평적 리더십에서 그 답을 찾는다. 수평적 리더십은 곧 공감과 존중을 실천하는 리더십과 다르지 않다. 그리고 바로 이 공감과 존중은 90년대생으로 칭해지는 젊은 직원들에게는 공적인 삶에서도, 사적인 삶에서도 기본적이고도 중요한 가치다. 60~70년대에 태어났던 기성세대 리더들과는 달리 90년대생은 어릴 때부터 전통적 위계를 경험한 적이 별로 없다. 체벌이 금지된 교육 환경에서 해외 문화를 적극적으로 받아들이고 다양한 경험을 쌓으며 자란 90년대생에게 20년 전 방식으로 조직 생활을 하라는 요구는 통할 리가 없다. 이들은 20년 전 조직이 어땠는지도 모른다. 조직 내에서 세대 차이가 갈등을 증폭시키는 요소가 아닌, 성장의 동력으로 작동하기 위해서는 서로 차이를 인정하고 존중하는 것, 그리로 공감하는 것이 필수다. 이 공감과 존중의 수평적 리더십을 효과적으로 실현하는 조직일수록 직원들은 업무에 몰입할 수 있다. 리더십 전문 컨설턴트로서 다양한 세대의 직장인들과 현장에서 직접 만나고 소통해온 저자는 조직 내 세대 갈등을 극복하고 수평적 조직을 만들어가기 위해 먼저 기성세대 리더들이 젊은 직원들에게 손 내밀 것을 권한다. 사실 이미 다양한 직종에서 80~90년대생이 주요 실무를 담당하고 있다. 경영진 또는 중간 관리자들이 젊은 직원들의 실무능력을 끌어올리지 못하면 정상적으로 조직을 운영하기가 어려워진 것이 현실이다. (‘세대 갈등이 조직의 신뢰를 무너뜨린다’ 참고) 저자는 이런 변화에 주목해 합리주의나 수평지향성 같은 가치가 기업문화의 발전 방향에 부합한다는 사실을 받아들일 것을 주문한다. 그것이 바로 조직의 미래를 개척하는 길이기 때문이다. 커리어를 키우고 싶어 하고, 자기 생각을 거침없이 말하며, 이른바 ‘워라밸’까지 중시하는 신세대 직장인들이 일터에서 실력을 발휘하도록 하려면 전통적인 ‘관리’의 코드 중 상당 부분이 폐기되어야 한다고 저자는 지적한다. 가르칠 것은 가르치면서도 그들의 업무 스타일에서 참고할 것은 참고해야 한다는 것이다. ‘사람을 갈아 넣어야’ 좋은 결과물을 낼 수 있다는 생각은 버려야 한다는 저자의 말을 리더들은 새겨둘 필요가 있다. (본문 133페이지 참고) 저자는 수평적 리더십이 성과와 직결된다는 것을 보여주는 연구 결과도 제시한다. 직장 내 무례함(workplace incivility)에 대해 연구한 미국 조지타운대학교 경영대학원 교수 크리스틴 포래스에 따르면 존중받지 못한다고 느끼는 조직 구성원의 80%는 자신이 뭔가 잘못을 한 것은 없는지 걱정하느라 대부분의 시간을 쓰고, 48%는 고의적으로 일을 대충 한다고 한다. 그뿐만 아니라 회사에서 존중을 못 받고 있다고 느끼는 직원들은 고객들에게 무례하게 행동할 확률도 높게 나타났다. 말하자면 존중과 공감의 결여가 곧 몰입과 성과를 저하시키는 결과로 이어질 수 있는 것이다. (“저는 존중받을 자격이 있습니다.” 참고) 빨리 성장하고 싶어 하는 마음을 자극하라 -90년대생 직원을 키우는 동기부여 및 권한 위임의 기술 고달픈 취준생 시절을 겪어보지 않은 90년대생이 얼마나 될까. 이들은 대부분 어려운 대학 입시를 통과하고 나서도 곧바로 취업을 염두에 두고 갖가지 평가를 겪어냈으며 이른바 화려한 스펙을 쌓기 위해 학생 때부터 실무와 관련된 경험도 부지런히 쌓았다. 그렇게 힘든 과정을 겪어낸 끝에 마침내 취업문을 뚫어낸 90년대생 직장인들은 대부분 성장과 인정에 대한 욕구가 강하다. 그렇다면 이런 90년대생의 성장에 대한 욕구를 리더들은 어떻게 효과적으로 자극할 수 있을까? 저자가 특히 강조하는 것은 제대로 된 동기부여의 기술이다. 저자는 신입 사원의 31%가 입사 1년 이내에 퇴사한다는 것을 보여주는 한 구인구직 플랫폼의 조사 결과를 언급한다. 길고 힘들었던 취업난을 이겨내고 입사한 직원들이 1년도 채우지 못하고 퇴사하는 것을 두고 어떤 관리자는 ‘요즘 젊은 직원들은 끈기나 책임감이 없어서……’라고 생각할지도 모르지만 답은 대개 동기부여에 있다. 그토록 바라던 취업을 이뤄냈음에도 불구하고 일을 하면서 성장 욕구가 채워지지 않거나 더 잘하고자 하는 마음이 작동되지 않는다면 젊은 직원들은 차라리 퇴사를 원하게 되는 것이다. 다시 말해 이들은 끈기나 책임감이 없어서라기보다는 일을 더 잘해보고 싶어서, 경력을 더 빨리 발전시킬 수 있는 곳을 찾고 싶어서 직장을 떠난다. 실제로 직원이 일하고자 하는 마음을 작동시키는 것은 관리자의 중요한 책임 중 하나이기도 하다. 동기부여가 제대로 이루어지기 위해 필수적인 것은 업무에 대한 권한이다. 권한이 주어진 상태에서는 책임감과 자기통제권을 더 갖게 된다. 즉 누가 시키지 않아도 자연스럽게 더 잘하고 싶다는 욕구가 강화되는 것이다. 저자가 소개하는 리더십 전문기관 젱거-포크먼(Zenger-Folkman)의 조사 결과는 권한 위임의 중요성을 더욱 설득력 있게 보여준다. 이 조사 결과에 따르면 ‘권한을 충분히 위임받고 있다’고 생각하는 사람들이 그렇지 않은 사람들에 비해 ‘조직의 성공을 위해 추가적으로 노력을 기울일 의사’가 있다고 답한 비율이 월등히 높았다. 권한 위임은 ‘하면 좋은 것’이 아니라 직원들이 제대로 일을 하기 위해 필수적인 요소인 셈입니다. 실제로 사람들이 일터에서 권한을 얻고자 하는 것은 다른 사람을 통제하는 위치에 서고 싶어서라기보다 자기통제권을 갖고 싶어서라는 연구가 있습니다. 권한 위임이 충분할수록 직무 만족도와 업무 몰입도가 높아지고 이직률이 낮아진다는 연구 역시 많습니다. (‘책임감 없다 하지 말고 권한부터 위임한다’ 중에서) 저자는 90년대생이 학창시절부터 자기주도적 학습의 중요성을 익히 들어온 세대라는 점에도 주목한다. 적어도 이들이 알아서 스스로 하는 일, 책임감을 갖고 하는 일의 가치는 잘 인식하고 있다는 것이다. 이러한 특징에 유의한다면 ‘90년대생에게 어떻게 일을 맡길 것인가’에 대한 답을 더 쉽게 발견할 수 있을지도 모른다. 프로젝트 방식으로 업무를 진행함으로써 권한과 목표 의식을 강화하는 것, 일에 대한 자기결정권을 높일 수 있는 유연근무제 도입, 직원을 의사 결정 프로세스에 참여시키기 등을 실천할수록 조직의 활기와 성과 역시 달라질 것이다. “지시, 질책, 피드백이 너무 어려운데.” -90년대생을 성장시키는 수평적 소통 방법 ‘조직 생활이 체질’이라는 사람은 생각보다 많지 않다. 다수의 직장인은 동료나 선후배들과 함께 일하는 과정에서 여러 가지를 신경 쓰고 또 조심하게 마련이다. 거의 모든 직장은 단순히 일만 하는 곳이 아니라 사람과 협력해서 일하는 법, 사람 대하는 법을 익히며 일하는 곳이기 때문이다. 소통 능력이 중요한 이유가 바로 여기에 있다. 날마다 동료도 거래처도 없이 홀로 일하는 처지가 아니라면 다른 직급의 사람들과도 제대로 소통할 수 있어야 한다. 물론 후배들에게는 효과적으로 지시하고, 피드백을 주고, 때로는 질책도 할 수 있어야 한다. 그러나 지시, 지적, 피드백 등을 행하는 과정에서 원했던 결과는 얻지도 못하고 ‘꼰대’ 혹은 ‘라떼’라는 평가만 돌려받곤 하는 리더가 적지 않다. 왜일까? 저자는 우선 90년대생과 기성세대의 소통 방식 차이를 지적한다. 표준을 중시하고 눈치 있게 행동하는 것을 선호하는 기성세대 리더는 지시도 두루뭉술하게 하는 경우가 많다. 적당히 지시하고 ‘알아서 눈치껏’ 결과물을 가져오기를 바라는 것이다. 반면에 90년대생으로 대표되는 젊은 직원들은 맥락보다는 팩트를 중시하며 의사를 정확하게 전달하는 소통 방식을 선호한다. 이렇게 소통 스타일이 판이하다 보니 90년대생은 기성세대 리더들의 업무 지시를 잘 이해하지 못하겠다고 토로하거나, 나아가 상사가 지시한 것과는 전혀 다른 방향의 엉뚱한 결과물을 내놓게 된다. (‘구체적이고 직설적으로 지시하면 뒤탈이 없다’ 참고) 질책을 좋아할 직원은 없겠지만 과오나 낮은 성과를 지적하기 위해 질책이 불가피한 경우도 분명히 있다. 그러나 이 경우에도 반드시 고려해야 할 점이 있다. 저자는 국가공무원인재개발원에서 행한 한 설문 조사 결과를 인용하는데, 이 조사에서 ‘업무 의욕을 떨어뜨리고 마음이 멀어지게 하는 과장님’이 어떤 사람인지 묻는 문항에 대해 가장 많은 응답자가 ‘공개적 질책을 하는 경우’라고 답했다고 한다. 젊은 직원들도 진심으로 잘되라고 하는 질책과 짜증이나 화가 섞인 폭력적 질책은 구분할 줄 안다. 그래서 저자는 과하고 일방적이며 상하 관계를 확인하는 느낌을 주는 질책, 능력을 과시하는 듯한 질책을 피하라고 조언한다. 감정을 가라앉히고, 비교하지 않고, 주제에서 벗어나지 않도록 유의하며, 인격적 비난은 철저히 피하는 등 몇 가지 유의사항을 염두에 둔다면 후배들을 성장시키는 데 도움을 주는 건설적 비판도 가능해진다. 우직함이나 성실함에 높은 가치를 매긴 기성세대에 비해 효율적인 방법으로 일하고 성과를 내는 편을 선호하는 90년대생들은 어설픈 조언이나 충고는 경계하되 성장을 위한 객관적인 피드백은 갈망한다. 이렇게 성장에 대한 욕구가 강한 90년대생에게는 피드백을 주는 방식도 중요하다. 저자는 직원의 습관 재형성에 도움이 되는 피드백은 세 가지 특성, 즉 ‘즉시성, 구체성, 긍정성’을 지닌다고 언급한다. 저자의 권유대로 ‘짧게, 제때 자주, 데이터에 기반해, 미래지향적으로’와 같은 피드백의 기준이나 원칙을 적용한다면 90년대생의 성장을 이끄는 데 도움이 될 것이다. 급변하는 기술과 시장의 변화에 민첩하게 대응할 필요는 어느 조직에서나 간절해졌다. 그뿐인가. 주 52시간 근무제, 직장 내 괴롭힘 방지법 등이 도입되고 상사의 ‘갑질’에 대한 내부 고발도 늘어난 노동 환경 역시 예전과 다르다. 이런 상황에서 리더들은 원하든 원하지 않든 수평적 조직으로 가는 길을 외면하기 힘들어졌다. 이른바 ‘꼰대짓’이나 ‘라떼 레퍼토리’로는 조직의 활기를 북돋기도, 성과를 끌어올리기도 어려워진 것이다. 다행히 수평적 리더십은 앞서가는 대규모 글로벌 기업 내의 조직만 실행할 수 있는 가치가 아니다. 일단 ‘취존’과 ‘공감’의 발판부터 점검해보자. 그리고 이 책의 저자가 조언하는 대로 90년대생에게 가르칠 것은 가르치면서도 그들의 업무 스타일에서 참고할 것은 참고한다면, 일상적인 업무에서 90년대생의 입장과 생각을 적절히 고려한다면 일단 시작은 한 것이다. 젊은 직원들과 더 젊은 기업을 만들어가는 길에 한 걸음 다가가는 것이다.

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