그런데 내가 “문화란 정확히 뭘 말하는 건가요? 조직 문화에 영향을 주려면 내가 뭘 어떻게 해야 합니까?”라고 물었을 때 그들은 극도로 모호한 태도를 보였다. 이후 1년 반 동안 나는 이 질문의 답을 알아내기 위해 백방으로 노력했다. 문화란 반려동물과 함께 출근하는 것을 허용하고 사내 휴게실에서 요가 교실을 여는 걸 말하나? 아니다. 그런 것은 직원 복지 혜택이다. 문화는 기업이 지향하는 가치일까? 이 또한 아니다. 그건 목표다. 문화는 CEO의 성격과 CEO가 생각하는 우선순위일까? 이런 것들은 문화를 구축하는 데는 도움이 되지만 그 자체로 문화라고 부르기에는 무리가 있다.
--- 「서장」 중에서

요컨대 문화와 관련하여 우리의 목표는 완벽해지는 것이 아니라 더 나아지는 것이다.
--- 「서장」 중에서

당신이 누구인가는 벽에 보란 듯 걸어놓은 가치 목록으로 설명될 수 없다. 직원 총회에서의 훈시도, 마케팅 캠페인도 당신을 설명할 수 없다. 심지어 당신의 믿음도 당신을 나타내지 못한다. 당신이 누구인가를 알려주는 것은 바로 당신의 ‘행동’뿐이다. 행동이 곧 당신 자신이다.
--- 「서장」 중에서

위대한 문화를 구축한다는 것은 문화를 주변 환경에 순응시킨다는 뜻이다. 또한 가끔은 진입하거나 완벽히 흡수해야 필요가 있는 외부 문화로부터 리더들을 들여온다는 뜻이기도 하다.
--- 「1장」 중에서

행동에는 반드시 보편성이 있어야 한다. 말인즉 모든 맥락에서 윤리에 부합하게 행동해야 한다.
--- 「1장」 중에서

문화는 행동들의 집합이다. 아마존은 모든 회의에 앞서 직원들에게 사려 깊은 행동을 강제적으로 요구함으로써 자사 문화를 하루하루 올바른 방향으로 이끈다.
--- 「2장」 중에서

복장은 당신이 할 수 있는 가장 가시적인 행동이다. 또한 조직 전체의 행동을 견인하는 가장 중요하면서도 보이지 않는 강력한 힘이 될 수도 있다. 오비츠는 그것을 이렇게 요약한다. “문화는 눈에 보이는 것보다 눈에 보이지 않은 것에 의해 형성되네. 즉, 문화는 의지로 이뤄지지.”
--- 「2장」 중에서

외부에서 리더들을 영입하면 내부에 있던 모두가 매우 불편해지기 마련이다. 그러나 그것이 바로 문화가 바뀔 때의 느낌이다.
--- 「2장」 중에서

그런데 실상은 다르다. 품질, 디자인, 보안, 재무 정책, 고객 관리 등 조직 성과에서 가장 중요한 측면들은 하나같이 문화가 주도한다.
--- 「2장」 중에서

당신이 무엇을 측정하는가는 당신이 무엇을 중요시하는가를 보여준다.
--- 「2장」 중에서

어려운 결정들이야말로 회사와 문화를 규정하는 결정적인 요소라는 점을 기억하라.
--- 「3장」 중에서

입장을 명확히 해야 하는 선택의 순간에는 달라져야 한다. 당신은 진화하든가 아니면 도덕적 타락의 벽 속에 자신을 가두든가, 둘 중 하나밖에 취할 수 없다.
--- 「4장」 중에서

당신이 지금과 다른 사람이 되고 싶다면 당신이 속한 문화를 변화시켜야 한다. 천만다행히도 그는 자신이 속한 곳의 문화를 변화시켰다. 그의 지난 행동이야말로 지금의 그가 누구인지를 대변한다.
--- 「4장」 중에서

상고르의 전임자들은 자신의 행동 수칙을 충실히 따르지 않았고, 그로 인해 자신의 지위를 잃는 결과를 맞았다. 리더라면 무릇 자신의 행동 수칙을 믿어야 한다. 리더 스스로가 지지하지도 실천하지도 않는 문화적 요소들을 조직에 주입해봤자 결국에는 문화적 붕괴로 이어질 뿐이다.
--- 「5장」 중에서

리더로서 당신은 경쟁에 기반한 문화를 구축하고 싶다고 하자. 단, 외부 세력을 상대할 때만 매우 경쟁적이고, 내부 직원들끼리는 피 튀기는 경쟁이 없기를 원한다. 이런 문화를 구축하는 게 과연 가능할까? 직원들이 근무 시간에만 적극적으로 적용하고 근무 외적인 시간에서는 신경 쓰지 않는, 강압적이고 실패를 용납하지 않는 문화를 구축할 수 있다고 생각하는가? 아서라, 턱도 없다. 문화는 절대 그런 식으로 작동하지 않는다. 구성원들이 문화적인 행동들을 일단 수용하고 나면, 언제 어디서나 그런 행동을 하게끔 돼 있다.
--- 「5장」 중에서

오직 명백하고 순수한, 있는 그대로의 진실만을 알릴 때 신뢰가 구축된다.
--- 「5장」 중에서

어릴 적 부족에서 버림받은 추방자로 불행하게 성장한 경험이 있었기에 칭기즈칸은 당대의 다른 리더들은 물론이고 사실상 오늘날의 리더 대부분이 눈앞에서 놓치는 뭔가를 정확히 포착했다. 그들이 다름과 차이를 잠재적인 위협 요소로 인지하고 아예 싹을 자르는 것만이 최선이라고 생각할 때 외려 칭기즈칸은 그 속에서 쓰임새가 뛰어난 유능한 인재들을 발견해냈다.
--- 「6장」 중에서

포용성의 성공 여부가 사람들을 있는 그대로를 보는 것에 달렸다면, 우리가 사람들을 진실하게 보려면 어떻게 해야 할까?
--- 「7장」 중에서

하지만 진실을 말하면, 문화와 전략은 경쟁 관계가 아니다. 한쪽이 다른 한쪽을 먹어치우는 사이가 아니라는 이야기다. 오히려 문화와 전략 둘 중 하나가 성공하려면 둘은 반드시 한 몸처럼 움직여야 한다.
--- 「8장」 중에서

아무리 좋은 덕목이라도 모든 조직에 정답인 것은 아니다.
--- 「8장」 중에서

모든 기업이 내부적인 충돌 요소가 전혀 없는 하나의 응집된 문화만 보유한다고 단언할 수 있다면 얼마나 좋을까. 그렇게 하면 이 책은 훨씬 더 세련되고 명쾌했을 것이다. 그러나 안타깝게도 그것은 그림의 떡이다. 기업이 성장해서 규모가 어느 수준을 넘으면 주류문화 외에도 하위 문화가 생기기 마련이다. 여기에는 예외가 있을 수 없다.
--- 「8장」 중에서

어떤 기업이든 직원들은 항상 스스로에게 묻는다. “내 업무가 우리 회사에 변화를 가져올까? 내가 하는 일이 중요할까? 내 일이 회사를 성장시킬까? 내 일을 알아주는 사람이 있을까?” 경영진의 커다란 임무 중 하나는 직원들이 그런 모든 질문에 “당연히 그렇다!”라고 대답할 수 있게 만드는 것이다.
--- 「8장」 중에서

누군가가 선을 넘는 방식으로 행동한다면, 어느 정도는 당신의 문화가 그런 행동이 용납되도록 만들었다는 사실을 명심하라.
--- 「9장」 중에서

리더로서 당신이 내리는 결정은 다른 어떤 것보다 문화에 커다란 영향을 미친다. 또한 당신의 결정 과정은 당신 문화의 핵심적인 부분이다.
--- 「9장」 중에서

사람들은 리더의 거울이다. 다시 말해 리더가 하는 대로 따라 한다. 고로 당신이 나쁜 소식에도 괜찮다는 반응을 보이면 그들도 그렇게 할 것이다. 좋은 CEO는 고통과 어둠을 회피하지 않는다. 오히려 고통과 어둠에 정면으로 맞서고, 나아가 그것을 즐기는 법까지 배운다.
--- 「10장」 중에서

당신이 되고 싶은 사람이 되는 것, 이것이 바로 위대한 문화를 창조한다는 뜻이다. 이것이 바로 진정한 리더가 된다는 뜻이다.

<b>· 《린 스타트업》 저자 에릭 리스 추천 <br/>· 파이낸셜타임스, 블룸버그, 포브스, 패스트컴퍼니, 비즈니스인사이더, Inc. 추천<br/>· 전 세계 10개국 번역 출간<br/>· 아마존 종합 베스트셀러 </b><br/><br/>벤 호로위츠가 라우드클라우드를 창업한 뒤 회사 운영에 애를 먹을 당시 사람들이 해준 조언은 모두 똑같았다고 한다. 문화에 대한 강조였다. 하지만 문화가 무엇인지 되물었을 때 돌아온 대답은 모호하기 그지없었다. ‘문화가 정확히 무엇입니까?’ 이는 우리에게 묻는 질문이기도 하다. 당신이라면 어떻게 대답할 것인가. <br/> 그의 대답은 무엇일까. 저자는 문화를 “당신이 관여하지 않을 때 회사가 뭔가를 결정하는 방식”이며 “직원들이 매일 부딪히는 문제들을 해결하기 위해 사용한 일련의 가정적 전제”라고 정의한다. 여기서 ‘당신’은 리더 또는 CEO를 의미하는데, 당신도 문화의 영향으로부터 예외는 아니다. 리더는 문화를 구축하는 데 영향을 끼치면서 동시에 영향을 받는다. 조직 구성원도 마찬가지다. 이제 이렇게 말할 수 있을 것이다. “품질, 디자인, 보안, 재무 정책, 고객 관리 등 조직 성과에서 가장 중요한 측면들은 하나 같이 문화가 주도한다.”<br/> 자타공인 실리콘밸리의 슈퍼스타인 벤 호로위츠는 1999년 사업을 시작해 2007년 HP에 16억 달러에 회사를 매각했으며, 현재는 2009년 마크 앤드리슨과 함께 설립한 a16z에서 벤처캐피털리스트로 활동 중이다. 기술 기업에 중점적으로 투자하는 a16z는 최근 열풍의 주인공 ‘클럽하우스’에 주도적으로 투자한 것으로 국내외에 다시 한 번 이름을 알렸다. 그는 베스트셀러 작가이기도 한데, 창업가를 비롯해 조직 관리자에게 정전으로 여겨지는 《하드씽》 이후 《최강의 조직》으로 오랜만에 다시 돌아왔다. <br/><br/><b>자신이 누구인지 자문하라, 흉내 내지 마라, 언행을 일치시켜라, <br/>구체적이고 예외 없는 원칙을 세워라</b><br/><br/>문화가 조직의 성과를 넘어 흥망을 좌우할 정도로 중요하다면, 이제 다음 질문이 남는다. 문화를 어떻게 설계해야 할까? <br/> 예를 들어 살펴보자. 반면교사로 삼을 수 있는 ‘안 좋은 예’다. 차량공유 플랫폼 우버는 경쟁력과 속도를 중시했다. 하지만 우버의 성공을 이끈 이 문화가 결국에는 발목을 잡고 말았다. 경쟁과 속도에 매몰된 나머지 다른 중요한 가치인 윤리를 놓쳤기 때문이다. 그들은 경쟁에서 이기기 위해서라면 서비스의 신뢰성을 높이기보다 속도를 앞세웠고, 상대 업체를 해킹하는 등 불법적인 일도 마다하지 않았다. CEO 트래비스 캘러닉이 시킨 것일까? 불법적인 일을 하라고 종용하지는 않았을 것이다. 하지만 누가 시키지 않아도 조직원이 그 일을 했다는 사실, 이것이 핵심이다. 캘러닉이 그런 지시를 ‘굳이 할 필요가 없었다’는 점 말이다. 이미 그런 행위를 부추기는 문화가 회사 내에 자리 잡고 있었기 때문이다. 사내에서 성추행 사건이 발생했을 때 가해자에게 응당의 조치를 취하지 않은 것도 이러한 맥락에서 볼 수 있다. 그는 실적이 높은 고성과자였고, 그런 그를 처벌하는 것은 ‘반경쟁적’ 행위이기 때문이다. <br/> 이렇듯 한두 번의 결정이 아니라 장기간에 걸쳐 축적된 행동들이 모여 ‘저절로 만들어지는 행동 방식’이 바로 문화다. 그리고 우버가 강조한 경쟁과 속도처럼, 어떤 문화의 강점은 동전의 양면처럼 반대로 그 문화의 약점이 될 수도 있다. 벤 호로위츠가 역사에서 찾은 ‘조직 문화의 롤 모델’ 네 명은 이 사실을 정확히 간파했다.<br/> 역사상 유일하게 성공한 노예 혁명인 ‘아이티의 혁명’을 이끈 지도자는 투생 루베르튀르는 조직의 문화를 설계하는 데 한 치의 허술함도 없었다. 결혼한 장교는 후처를 두어서는 안 된다는 당시로서는 파격적인 규칙을 세웠고, 보복을 절대 금지했으며, 또한 망명자들을 적극적으로 포용하는 정책을 수립했다. 물론 이와 같은 원칙을 정립한 것만으로도 훌륭하지만, 원칙을 공고한 문화로 정착시킨 것은 그의 행동이었다. 그는 규율을 명확하고 구체적으로 제시했고, 규율을 적용하는 대상의 첫 번째 위치에 자신을 두었다. 가령 CEO가 ‘일정과 시간 엄수’를 사내 문화의 최우선 원칙으로 세웠다고 하자. 그런데 정작 본인이 매번 늦는다면 규칙을 따르는 직원이 과연 얼마나 될까? “누군가가 선을 넘는 방식으로 행동한다면, 어느 정도는 당신의 문화가 그런 행동이 용납되도록 만들었다는 사실을 명심하라.” 캘러닉뿐만 아니라 모두가 뜨끔할 것이다.<br/> 저자는 《하드씽》에서 그러했듯, 《최강의 조직》에서도 핵심 논지를 알기 쉽고 명료하게 정리한다. 조직의 문화를 정립할 때 명심해야 할 다섯 가지 원칙은 다음과 같다. 첫 번째, 자신이 누구인지 자문해보라. 문화는 반드시 리더인 당신의 성격과 조직의 전략에 부합해야 한다. 두 번째, 흉내 내지 마라. 구글의 미래를 고민하던 래리 페이지가 애플의 전략을 따랐다면 지금의 결과는 어땠을까. 성공했을지도 모르지만, 지금의 구글과는 다른 모습일 것이다. 문화란 조직의 고유성에 맞게 설계되어야지 좋아 보이는 다른 문화를 무조건 따라서는 안 된다. 세 번째, 언행을 일치시켜라. 트위터의 전 CEO 딕 코스톨로는 직원들이 일에 보다 몰두하기를 바랐다. 그는 스스로 먼저 나섰다. 매일 저녁 가족과 식사한 후 사무실로 다시 돌아갔고, 그 시간까지 야근하는 직원이든 그의 도움을 필요로 하는 직원이든 원하는 모두에게 기꺼이 시간을 내줬다. 얼마 지나지 않아 사내 풍경이 달라졌다. 직원들의 업무 몰입도가 높아졌고 완결된 일들도 늘어났다.<br/> 마지막은 구체적이고 예외 없는 원칙을 세워야 한다는 것이다. GM 역사상 최초로 CEO 자리에 오른 여성 메리 배라는 10쪽에 달하는 기존의 복장 규정을 단 두 마디로 줄였다. ‘적절하게 입어라’(dress appropriately). 관료주의 혁파와 수평적 문화의 달성이라는 목표로 복장 규정을 바꾸고자 한 것은 정확한 판단이었다. 하지만 ‘적절하게’가 문제였다. 모호했기 때문에, 행동을 이끌어내지 못했다. 그리고 모든 규율에는 분명한 이유가 있어야 한다. 구성원이 ‘왜’라고 물으며 이유를 요구할 때, 그 질문에 대한 대답이 조직의 문화를 규정하기 때문이다. <br/><br/><b>완벽한 문화는 없다, <br/>지금보다 더 나아지는 데 목표를 둬라 </b><br/><br/>이 책은 크게 다섯 개 영역으로 구성되어 있다. 먼저 네 가지 문화 모델, 즉 투생 루베르튀르, 칭기즈칸, 무사도, 샤카 상고르가 각각 고안해낸 조직의 원칙을 살펴본다. 그리고 그것을 현재의 기업과 비교·적용함으로써 모든 기업이 자사의 고유한 전략을 이해하고 성공적인 문화를 구축하는 데 유용한 지침을 제공한다. 마지막 9장과 10장에서는 예외적 상황을 해결하는 방법을 다루고 책에서 말하는 핵심을 요약 및 정리한다. 특히 10장에 실려 있는 ‘문화 점검표’에서는 조직 혁신과 조직 문화 구축에 유용한 기법을 제시한다. <br/> 《하드씽》이 그라운드에서 직접 뛰는 선수의 시각에서 쓰였다면, 《최강의 조직》은 그라운드 안과 밖을 조망하는 감독의 시선으로 쓰였다. 경기 중 상황만이 아니라 경기장 밖에서 일어나는 일을 두루 살피는 폭넓은 시야, 과거와 현재를 넘나들며 보여주는 통찰이 돋보인다. 훌륭한 선수는 훌륭한 감독이 되기 어렵다고 하지만, 그에게는 해당되지 않는 이야기다. 이는 엔지니어로 시작해 창업자, CEO, 투자자까지 다양한 조직에서 여러 직무를 맡아본 그의 경험 덕분일 것이다. 한 회사의 대표로서도 일해보고 직원으로도 일해본 그는 그렇기에 어느 한쪽의 입장에 치우치지 않는다.<br/> 책 말미에서 자신의 노하우를 담은 조직 문화 설계 기법을 설명한 뒤 저자는 이렇게 말한다. “이런 기법들이 당신이 원하는 문화를 구축하는 데 유용하리라고 나는 확신한다. 그러나 ‘완벽한 문화’를 만들 수 있을 거라는 기대는 아예 접어라. 절대 그런 일은 없다.” 김빠지는 소리 같지만, 문화의 본질을 꿰뚫는 말이자 책의 메시지를 압축적으로 담고 있다. 그리고 이것이 바로 당신의 사소한 행동 하나하나가 중요한 이유다. 위대한 가치를 실현하겠다는 사명을 벽에 걸어놓는 것은 의미 있는 일이지만, 당신이 먼저 바뀌지 않고 스스로 모범을 보이지 못한다면 종잇조각에 불과하다. “당신이 되고 싶은 사람이 되는 것, 이것이 바로 위대한 문화를 창조한다는 뜻이다. 이것이 바로 진정한 리더가 된다는 뜻이다.” 이제 이 책의 원제가 왜 “당신의 행동이 당신이 누구인지 말해준다”(What You Do Is Who You Are)인지 이해될 것이다. <br/><br/>