막내 사원인 나로 하여금 팀장을 꿈꾸게 하는 책이다. 회사에서 일어나는 갖가지 일들에 대해, 팀장으로서의 행동 가이드라인을 적확하게 제시하기 때문이다. 이대로만 하면, 탁월한 관리자가 될 수 있을 것만 같다. 신뢰, 솔직. 또다른 팀장 덕목이 궁금하다면, 이 책을 펼쳐보자. - 경제경영 MD 강민지
실리콘밸리에서 팀장은 어떻게 탄생하고 성장하는가
Z세대가 진입하고 일하는 방식이 바뀌는 이 시대에도 어디서나 관리자는 탄생한다. 그러나 이전과 같은 방식으로 일을 시키고 피드백을 전달하고 회의를 주관했다가는? 부지불식간에 모든 팀원이 회사를 떠나는 사태를 맞이하게 될지 모른다. 이 책은 페이스북 인턴으로 들어가 3년 만에 팀장이 되고 현재 디자인 부문 부사장을 맡고 있는 줄리 주오가 쓴 ‘변화하는 시대에 초보 팀장이 알아야 할 모든 것’을 다룬 책이다. 사람을 관리했던 경험이 전혀 없었던 저자가 실리콘밸리에서 가장 빨리 성장하는 회사의 관리자가 되면서 일 잘하는 사람을 뽑는 법, 모두에게 의미 있는 회의 시간을 만드는 법, 탁월한 성과를 내면서도 좋은 팀워크를 유지하는 법 등 자신이 좌충우돌하며 배운 모든 노하우를 담았다. 팀원이 단 1명이라도 생겼다면, 몇 년째 팀장이지만 여전히 사람 관리가 어렵다면 이 책이 명확한 답을 제시할 것이다.
Chapter 1. 관리란 대체 무엇인가 Chapter 2. 팀장 승진 후 첫 3개월 Chapter 3. 작은 팀을 어떻게 이끌까? Chapter 4. 좋은 피드백의 기술 Chapter 5. 팀장을 위한 자기 관리법 Chapter 6. 훌륭한 회의란? Chapter 7. 누구를 뽑아야 할까? Chapter 8. 무엇이 성과를 내는 팀을 만드는가 Chapter 9. 성장하는 팀을 어떻게 이끌어야 하는가 Chapter 10. 좋은 조직 문화 만들기
2012년에 나는 디자인 디렉터로 승진하면서 최고제품책임자 크리스 콕스의 직속으로 일하게 됐다. 초반에 그에게 어떤 식으로 관리자를 평가하는지 물어본 기억이 난다. 그는 빙긋 웃으며 “간단해요.”라고 답했다. 그가 우리 팀을 평가하는 기준은 크게 두 가지였는데 하나는 성과였다. 우리 팀이 가치 있고 사용하기 쉽고 완성도 있는 디자인 작업물을 만들어내는가? 다른 하나는 우리 팀의 강점과 만족도였다. 내가 팀원을 잘 뽑아서 성장시키고 있는가? 우리 팀원들이 즐겁게 잘 협력하고 있는가? 첫 번째 기준은 우리의 현재 성과를, 두 번째 기준은 우리가 앞으로 뛰어난 성과를 낼 준비를 하고 있는지를 보는 것이었다. 나는 이후로 내 밑의 관리자를 평가할 때 크리스의 평가법을 쓰고 있다. --- 「Chapter 1. 관리란 대체 무엇인가」 중에서
세상에는 타인을 업신여기면서도 독보적인 능력으로 영웅 대접을 받는 ‘나 홀로 능력자’들에 대한 환상이 존재한다. 셜록 홈스, 아이언맨처럼 매력적인 캐릭터로 그려지지만, 현실에서는 아무리 잘났어도 팀원으로 두기 싫은 부류다. 이들은 그 존재만으로 나머지 팀원들의 역량을 깎아 먹는다.
나도 예전에 그런 사람과 일해본 적이 있다. 그는 무척이나 창의적이고 생산적인 사람이었지만 자기가 무조건 옳다고 생각하다 보니 하급자가 다른 의견을 제시하면 네 앞가림이나 잘하라는 식으로 면박을 줬다. 팀원들은 어떤 식으로든 그와 엮이지 않으려 했다. 누가 내게 한 말을 빌리자면 “남들은 다 등신인 줄 아는 인간”이었기 때문이다. 그와 다른 팀원들 사이에서 벌어지는 신경전을 무마하기 위해 어마어마한 시간을 쏟아부어야 했다. 지금 와서 돌아보면 그가 발산하던 해로운 기운은 팀에 정말로 좋지 않은 영향을 미쳤었다. 하지만 당시 아직 미숙한 관리자였던 나는 그 중요한 사실을 알지 못했다. ‘그래도 일 하나는 똑 부러지게 하잖아’라고 생각하며 문제를 제대로 보지 못했다.
유능한 또라이가 팀을 떠나야 팀이 성장할 수 있다는 사실을 나중에야 알게 됐다. 유능한 또라이가 떠나면 당장은 그 공백이 느껴지겠지만 대신에 팀원들을 덮고 있던 먹구름이 걷힌다. 팀원들이 경계심을 풀고 열린 마음으로 협력할 수 있게 되어 팀 전체의 생산성과 성과가 향상된다. 그리고 세상에는 능력만이 아니라 겸손함과 배려심까지 갖춘 사람이 존재한다는 것도 알게 됐다. 그러니까 협업 능력에 대한 기준을 높게 잡아도 된다. 아니, 높게 잡아야 한다. 세상에는 분명히 성격 좋은 능력자가 존재한다. 잘났으면 남들을 깔아뭉개도 된다고 생각하는 인간과는 절대 타협하지 말자. --- 「Chapter 2. 작은 팀을 어떻게 이끌까?」 중에서
어떤 결정 사항에 대해 나쁜 소식을 전할 때는 어떻게 해야 할까? 예를 들어 어떤 팀원이 탐내던 자리에 다른 사람을 앉히기로 했을 때, 프로젝트에서 팀원을 제외하기로 했을 때, 팀에서 팀원을 내보내기로 했을 때는 앉자마자 그 이야기부터 꺼내야 한다.
“이번 프로젝트는 다른 사람에게 맡기기로 했어요.”
결정권자는 당신이다. 그러니까 논의의 여지를 남기지 말고 확실하게 말해야 한다. 예전에 나는 그러지 못할 때가 많았다. 나쁜 소식을 전하는 사람이 되고 싶지 않았기 때문이다. 그래서 팀원도 의견을 낼 수 있다는 듯이 말했다. “Z프로젝트를 누구에게 맡길지 얘기 해보죠. 아무래도 당신은 시간이 안 될 것 같아요. 이미 X와 Y를 맡고 있잖아요. 그래서 Z는 다른 사람이 맡는 게 좋을 것 같은데 어떻게 생각해요?” 팀원이 무슨 말을 하든 결정을 번복하지 않을 상황에서 마치 팀원에게 발언권이 있다는 듯 행동하는 것은 정직하지 못하다. 만약에 팀원이 “저 시간 되는데요?”라고 대답하면 어쩔 텐가? 자기가 적임자인 이유를 늘어놓으면? 그러면 허겁지겁 또 다른 핑계를 만들어 내야 할 것이고, 팀원은 자기 의견을 무시한다고 생각할 것이다. 당신의 피드백이나 결정에 팀원이 동의하지 않을 수 있다. 그래도 괜찮다. 관리자로서 당신이 전적으로 결정해야 할 사안도 있다는 것을 명심하자. 당신은 팀의 성과를 최종적으로 책임지는 사람이고, 팀원보다 많은 정보를 갖고 있거나 올바른 진로에 대한 관점이 팀원과 다를 수 있다. --- 「Chapter 4. 좋은 피드백의 기술」 중에서
면접을 잘하려면 지원자에 대해 무엇을 알고 싶은지 확실히 정해놓아야 한다. 예전에 겁먹고 소심해 보이는 지원자(메이슨이라 하자)를 면접한 적 있다. 메이슨은 눈을 잘 안 맞추고 말을 하는 도중에 숨 을 헐떡이는가 하면 했던 말을 또 하기 일쑤였다. 하지만 나는 그의 능력과 경험을 알아보기 위한 질문이 준비되어 있었다. ○○ 프로젝트를 할 때 어떻게 목표를 설정했죠? 지금까지 일하면서 가장 어려웠던 문제가 뭐였고 어떻게 해결했나요? 자신의 강점과 약점을 솔직하게 말해줄 수 있나요(자신의 약점 중 하나가 커뮤니케이션이라는 걸 인정할까)? 이런 질문으로 메이슨이 문제를 어떻게 다루는지 알 수 있었고, 메이슨은 다른 지원자들보다 상세하고 심도 있는 답변으로 홈런을 날렸다.
무엇을 물을지 정할 수 있는 사람은 당신뿐이다. 당신이 무엇을 찾고 있는지는 당신만 알기 때문이다. 특히 고도의 전문성을 요하는 자리라면 전문적인 질문이 요구된다. 혹시 어디서부터 시작해야 할지 모르겠다면 내가 주로 쓰는 만능 질문을 참고하기 바란다.
- 어떤 유형의 문제에 도전할 때 흥미를 느끼나요? 이유는요? 좋아하는 프로젝트가 어떤 건지 설명해줄래요? (▶ 지원자가 무엇에 열정과 열의를 느끼는지 알 수 있다.)
- 자신의 최대 강점이 뭐라고 생각해요? 주변 사람들은 어떤 부분에서 성장이 필요하다고 생각할까요? (▶ 지원자가 스스로를 어떻게 평가 하는지 알 수 있고 어떤 강점과 약점이 있는지 파악 가능하다.)
- 3년 후를 상상해보세요. 지금과 비교해서 어떻게 달라졌으면 좋겠어요? (▶ 지원자의 포부가 무엇인지, 얼마나 목표 지향적이고 자기를 많이 돌아보는지 알 수 있다.)
- 지난 1년 동안 가장 힘들었던 갈등 상황이 뭐였나요? 그 상황이 어떻게 끝났고 거기서 뭘 배웠죠? (▶ 지원자가 타인과 어떻게 일하고 갈등을 어떻게 다루는지 알 수 있다.)
왜 좋은 팀장을 뽑아야 하는가? 왜 좋은 팀장이 되어야 하는가? 왜 좋은 팀을 만들어야 하는가?
이에 대한 대답으로 빌 게이츠는 이렇게 말했다.
“결국 기업의 싸움은 ‘사람’의 싸움이기 때문입니다. 사람의 운영방식이 가장 중요한 키(key)입니다.”
혼자 일해도 충분한 성과를 올릴 수 있는 시대다. 집에서 다양한 SNS나 플랫폼을 활용해 돈 벌기도 쉬워졌다. 어찌 보면 요즘 같은 시대는 혼자 일하는 게 더 편하고 효율적일지 모른다. 혼자 일하면 수익도 독점할 수 있다. 그런데도 왜 굳이 함께 일하는 걸까? 그것은 여러 사람이 함께 하면 혼자서는 절대 이뤄내지 못할 성과를 이룰 수 있기 때문이다. 1은 단지 1일뿐이지만, 1+1은 2가 아니라 3, 4 혹은 더 큰 무언가로 변할 수 있다. 그리고 함께 했을 때 더 큰 것을 만들어낼 수 있다는 믿음이 있는 사람만이 탁월한 팀을 이끄는 팀장이 될 수 있다.
‘팀장이 됐는데 대체 뭐부터 해야 하지?’라고 생각하는 수많은 팀장들에게
우리는 좋은 팀장이 되는 법을 여태껏 배우지 못했다. ‘까라면 까’라는 상명하복에 익숙해져 바르게 소통하고, 제대로 인정받고, 함께 성장하는 문화 속에서 자라지 못한 탓이다. 그러나 Z세대가 진입하고 일하는 방식이 달라지는 이 시대에 팀장이 됐다면 이제는 달라져야 한다. 인턴에서 시작해 3년 만에 팀장이 되고, 현재 페이스북 디자인부문 부사장이 된 줄리 주오가 쓴 『팀장의 탄생』은 이 시대에 좋은 팀장이 되는 방법을 진솔하고 명쾌하게 쓴 초보 팀장을 위한 안내서다. 이제 막 팀장이 된 사람들이 바로 적용할 수 있는 꿀팁부터 팀원 1~2명을 책임지는 사람에서 여러 팀을 맡는 상위 관리자가 될 때까지 리더로서 진지하게 고민해야 할 것들이 저자의 실제 성공, 실패 경험과 깨달음 속에 고스란히 녹아 있다.
실리콘밸리식 최고의 팀장 수업
10여 년 전, 페이스북은 엄청난 성장세를 자랑하는 스타트업이었다. 빠르게 확장하는 회사에서 어린 나이에 팀장이 된 저자는 처음 하는 관리자 업무에 불안하고 초조했다. 그리고 자신이 막연하게만 생각했던 관리자의 업무를 마주하며 탁월한 팀장은 어떤 사람인지, 팀을 탁월하게 만들기 위해 무엇을 해야 하는지 등을 여러 선배 팀장에게 묻고 책을 읽고 실제로 경험하기 시작했다. 그리고 그 내용을 자신과 같은 고민을 할 후배 팀장을 위해 이 한 권의 책에 정리했다. 이 책은 총 10개의 챕터로 구성되어 있는데 초보 팀장에서 베테랑이 될 때까지 시간 순서대로 정리되어 있다.
1. 관리란 대체 무엇인가 - 관리자는 단순히 결정을 하는 사람이 아니라 목표를 정하고, 협업할 수 있는 팀, 그리고 그걸 원활하게 하는 ‘과정(프로세스)’을 만드는 사람이다. 2. 팀장 승진 후 첫 3개월 - 내부 승진자인지, 외부 영입자인지에 따라 팀장의 처음 생활이 달라진다. 자신의 상황에 맞게 팀에 녹아들 준비를 해야 한다. 3. 작은 팀을 어떻게 이끌까? - 모든 팀장은 처음에는 1~2명의 팀원이 있는 팀을 맡는다. 팀원 규모가 적다면 반드시 건강한 신뢰관계를 쌓고 협동할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 4. 좋은 피드백의 기술 - 신임 팀장이 가장 어려워하는 것이 제대로 된 피드백을 잘 전달하는 일이다. 이상한 결과물을 받지 않기 위한 피드백의 기술과 현명한 비판의 기술을 제시한다. 5. 팀장을 위한 자기 관리법 - 팀장은 신이 아니다. 자신의 부족한 점을 인정하고 누군가의 비난에도 유연히 대처하는 방법을 알아본다. 6. 훌륭한 회의란? - 많은 사람들이 근무시간의 상당 부분을 회의에 할애한다. 모두의 시간을 낭비하지 않도록 하기 위한 회의 방법을 제시한다. 7. 누구를 뽑아야 할까? - 일 잘하는 사람을 뽑아야 일 잘하는 팀을 만들 수 있다. 또라이는 팀에 가장 큰 해악이다. 8. 무엇이 성과를 내는 팀을 만드는가 - 팀장이 명확한 목표를 정하고, 업무 우선순위에 따라 책임자를 분명히 정해야 배가 산으로 가지 않는다. 9. 성장하는 팀을 어떻게 이끌어야 하는가 - 팀원이 빠르게 늘고, 팀의 규모가 커지고 있다면 적절하게 하위관리자를 뽑고 권한과 책임을 이양할 시기가 된 것이다. 이제 초보 팀장도 성장할 타이밍이다. 10. 좋은 조직문화 만들기 - 문화는 사람의 행동을 바꾸고, 그 행동들이 모여 결과를 바꾼다. 팀이 얼마나 멀리까지 가느냐는 팀원들이 매일 매 순간 하는 셀 수 없이 많은 미시적 행동에 달려 있다.
일하는 방식이 달라지는 시대에 제대로 소통하고, 존중하며, 함께 성장하는 법
『팀장의 탄생』은 한 번 읽고 바로 책장에 꽂아두는 그런 책이 아니다. 이 책은 최소 세 가지의 방법으로 읽기를 권유한다. 첫째, 처음부터 끝까지 바로 읽는다. 팀장이 되었다면 앞으로 자신이 고민하게 될 일이 무엇인지 전체적으로 가늠하게 될 것이다. 둘째, 팀에서 어떤 일이 생겼을 때 해결책을 찾기 위해 발췌독한다. 팀원에게 나쁜 소식을 알리는 법, 업무 피드백을 제대로 하는 법, 경력 면접자에게 해야 할 질문, 브레인스토밍 회의를 효과적으로 이끄는 법 등 구체적인 팁을 얻을 수 있다. 셋째, 비슷한 위치에 있는 사람들과 함께 읽는다. 같은 팀장이라도 팀원이 어떤 사람인지에 따라, 어떤 업무 상황에 놓여 있는지에 따라 느끼는 바와 생각하는 바가 다르다. 토론을 통해 자신의 상황과 다른 사람의 상황을 공유하며 각자에게 맞게 책 내용을 적용할 방법을 고민한다면 당신은 정말 ‘탁월한 팀장’이 될 수 있을 것이다!
개인주의와 공정성이 키워드인 90년대생을 팀원으로 둔 사람, 60~70년대 선배 세대와는 다르게 서로 존중하는 팀을 만들고 싶은 사람, 지금까지 좋은 팀장의 롤모델을 경험해보지 못한 사람들에게 이 책은 이상적인 팀장의 모습을 확실히 보여줄 것이다.
내가 인스타그램에서 팀을 관리하기 시작했을 때 이 책이 있었으면 얼마나 좋았을까. 팀장 승진 전에 반드시 읽어야 할 책이다. - 마이크 크리거(인스타그램 공동창립자)
초보 관리자뿐 아니라 나처럼 경력이 오래된 관리자도 당장 활용할 수 있을 만큼 유익하고 현실적인 조언이 담겨 있다. - 에번 윌리엄스(미디엄 CEO, 트위터 공동창립자)
단언컨대 바람직한 관리자로 나아가려면 어떻게 해야 하는지 알려주는 완벽한 안내서다. - 다니엘 핑크(세계적인 미래학자, 『드라이브』 저자)
처음 팀장이 되면 두 가지 생각이 든다. 첫째, 나를 고생시킨 그 나쁜 팀장처럼 되고 싶지 않다. 둘째, 어떻게 해야 그렇게 안 되는지 모르겠다. 이 책은 현실적인 관점에서 그 방법을 알려주는 명쾌한 책이다. - 마이클 번게이 스태니어(『좋은 리더가 되고 싶습니까?』 저자)
관리자로 변신 중인 사람들이 알아야 할 많은 것들을 쉽게 설명해준다. 앞으로 우리 회사는 이 책을 신임 관리자를 위한 필독서로 제공할 예정이다. - 스튜어트 버터필드(슬랙 공동창립자 겸 CEO)
구매팀장의 탄생
내용
평점5점
편집/디자인 평점5점z****n|2021.10.03|추천0|댓글0리뷰제목
팀장은 때 되면 올라가는 자리가 아닙니다.
아무런 준비가 되어 있지 않은 상태에서 팀장이라는 자리를 맡게 되면, 누구나 당활할 수 밖에 없을 것입니다.
따라서 사전에 많은 준비가 필요한 자리입니다.
팀장이 못하면 부하 직원에게까지 피가해 가기 때문입니다.
이 책은 초보 팀장이 갖추어야 할 역량에 대해 서술한 책입니다.
다만 실리콘밸리를 배경으로 하다 보니 우리 실정과;
구매팀장들을 위한 팀장 수업
내용
평점5점
편집/디자인 평점5점d***s|2021.09.26|추천0|댓글0리뷰제목
ㅣ 팀장이 되고 싶은가요?
우연은 아니지만, 이 책(팀장의 탄생)의 저자와 비슷하게 저는 스타트업에서 빠르게 팀장이 되었던 경험이 있습니다. 정말 빠르게 성장하는 회사였고, 연간 2배 이상 성장하는 걸 경험하였던 시기였습니다. 예전보다 팀이 커졌고, 새로운 인원이 들어오고 됨으로 인해서 자연스레 저는 팀장이 될 수 있었습니다.
사실 믿기 어렵겠지;
우연은 아니지만, 이 책(팀장의 탄생)의 저자와 비슷하게 저는 스타트업에서 빠르게 팀장이 되었던 경험이 있습니다. 정말 빠르게 성장하는 회사였고, 연간 2배 이상 성장하는 걸 경험하였던 시기였습니다. 예전보다 팀이 커졌고, 새로운 인원이 들어오고 됨으로 인해서 자연스레 저는 팀장이 될 수 있었습니다.
사실 믿기 어렵겠지만 놀랍게도 첫인사 평가를 받으면서 팀장이 되었습니다. 제가 11월에 입사를 하게 되어 첫해는 인사평가를 받지 못하였고, 그다음 해에 인사평가를 받게 되었는데 그 첫인사 평가와 동시에 팀장으로 승진이 되었습니다. 당시의 기분을 표현하자면 정말 많이 놀랍고 기분이 좋았던 거 같습니다.
진정한 관리자의 본분은 '여러 사람이 협력하는 집단에서 더 좋은 성과를 도출하는 것'이다. 이 간단한 정의에서 모든 것이 시작된다.
p.38
팀장이라는 직책에 대한 만족감보다는 팀장으로 승진이 되면서 올랐던 연봉이 기분을 더 좋게 만들어주었던 거 같습니다. 그래서인지 준비된 팀장은 아니었던 거 같다는 생각이 듭니다. 또한, 실무에 대한 경험이 충분하지 못했던 까닭이었는지 팀원들에게도 충분히 구체적이고 좋은 피드백을 주지 못했다는 생각이 듭니다.
그래서 저는 약 2년간의 팀장 생활을 마무리하고 다른 회사에 팀장이 아닌 팀원으로 이직을 하게 되었습니다. 이후에도 작은 매장의 관리자로서 팀장 생활을 하기는 했었지만, 여전히 팀장은 어렵다고 느꼈습니다. 이번 회사에서도 최근에 팀장이 되어보는 건 어떠냐는 제의를 받았지만, 거절을 했습니다.
거절을 한 이유는 팀장이라는 자리에 대한 부담감도 있었지만, 왠지 모르게 실무를 떠나서 커리어의 마지막 단계로 더 이상 갈 수 있는 단계가 없는 거처럼 느껴지는 것도 실무를 더 하고 싶은 지금의 니즈와 다르기 때문인 거 같습니다.
그가 우리 팀을 평가하는 기준은 크게 두 가지였는데 하나는 성과였다. 우리 팀이 가치 있고 사용하기 쉽고 완성도 있는 디자인 작업물을 만들어내는가? 다른 하나는 우리 팀의 강점과 만족도였다. 내가 팀원을 잘 뽑아서 성장시키고 있는가? 우리 팀원들이 즐겁게 잘 협력하고 있는가? 첫 번째 기준은 우리의 현재 성과를, 두 번째 기준은 우리가 앞으로 뛰어난 성과를 낼 준비를 하고 있는지를 보는 것이었다.
P.40
ㅣ 팀장뿐만 아니라, 팀장이 되고 싶은 사람에게도 좋은 책
책을 읽으면서 좋았던 부분들을 많이 정리해보고 싶다고 생각이 되었던 책이었습니다. 그래서 파트별로 정리해보았더니 양이 생각보다 꽤 많았습니다. 사실 2,3파트가 더 존재하지만 이 파트들은 책 속에 남겨두고 읽어보려고 합니다.
사실 이 책을 처음 만났을 때는 이 정도로 읽을만한 책이라는 생각을 하지 못했습니다. 그저 그런 행동심리학에 기반을 둔 학자가 좋은 이야기 몇 자 적은 책일 것이라고 예상을 했었습니다. 예상과는 다르게 페이스북에서 직접 팀을 세팅했었던 저자의 경험에서 나온 이야기들이 대부분이었고, 꽤 많은 고민이 담겨 있는 책이었습니다. 그리고 페이스북이라는 회사가 멀게 만 느껴졌는데, 그리고 외국의 회사라서 대한민국에서 팀장을 하는 사람들이 하는 고민과는 다를 거라고 생각을 했었는데 막상 책을 읽다 보니 역시 회사란 다 비슷하고 팀장도 비슷하구나라는 생각이 들었습니다.
그래서 저자의 이야기들이 더욱 와닿았습니다. 물론, 저자가 돌려서 이야기를 하는 스타일이 아니라 직설적이고 과장, 과대하는 것이 아니라 사실적인 환경의 이야기를 해주었기 때문에 공감이 많이 간 거 같았습니다.
그래도 책에서 나오는 팀을 세팅하기 위해서 어마어마한 노력이 필요하다는 것을 우리는 알아야 할 것입니다. 그리고 조직의 도움도 많이 필요할 것입니다. 거기에 문화적인 요소들도 빠질 수 없을 것입니다. 관료적이고 권위적인 회사에서는 책에서 나오는 팀장의 권한과 책임이 없을 수도 있습니다. 직책만 팀장을 주는 회사도 많이 있기 때문에 책을 보면서 하염없이 부러워만 할 수도 있습니다.
책은 성공적인 사례에 관해서 최대한 좋은 방향을 적어 놓은 것이라고 생각을 해야 합니다. 다만 좋은 것은 담아서 활용해야 할 것입니다. 그리고 하기 힘든 것은 변형적으로 적용할 수 있는 방안을 찾거나 비판하면서 더 나은 것을 찾아봐야 할 것이라는 생각입니다.
그럼에도 불구하고 지금의 팀장이거나, 앞으로 팀장이 되고 싶은 사람들에게는 좋은 롤 모델이 될 수 있는 책이라고 생각이 됩니다. 조금은 이상적일 수 있다고 생각이 되어도 이 책이 긍정적인 방향의 팀장이 되는데 좋은 가이드가 될 것이라는 점은 부정할 수 없는 사실이라고 생각이 됩니다.
팀장의 탄생
내용
평점4점
편집/디자인 평점5점또**미|2021.09.12|추천0|댓글0리뷰제목
‘탁월한 팀장은 타고나는 게 아니라 만들어진다.’
일부 특별한 경우를 제외하곤, 회사 임원부터 사회생활을 시작하는 경우는 극히 드문 일이다. ‘연공서열’이라는 말이 있듯이, 대부분은 말단 직원부터 시작해서 점차 승진의 단계를 밟아서 회사의 높은 자리에 오르게 된다. 남에게 지시만 받던 입장에서 누군가를 관리해야 하는 입장에 되면 승진의 기쁨도 잠시, 맨 처음;
일부 특별한 경우를 제외하곤, 회사 임원부터 사회생활을 시작하는 경우는 극히 드문 일이다. ‘연공서열’이라는 말이 있듯이, 대부분은 말단 직원부터 시작해서 점차 승진의 단계를 밟아서 회사의 높은 자리에 오르게 된다. 남에게 지시만 받던 입장에서 누군가를 관리해야 하는 입장에 되면 승진의 기쁨도 잠시, 맨 처음 걱정부터 앞선다. 도대체 관리자는 뭘 해야 하는 거지?
『팀장의 탄생』의 저자 줄리 주오는 페이스북 인턴으로 입사한 지 3년 만에 팀장 자리를 맡게 되었다. 그녀 또한 처음에 관리직에 대해 아는 거라곤 회의와 승진 밖에 없었다고 한다. 하지만 관리직의 자리는 그리 만만한 게 아니었다. 하루아침에 직장동료에서 매니지와 팀원의 관계가 된 사람들을 일일이 면담해야하는 일부터가 난관이었다.
처음으로 관리자가 되고서 폭풍 같은 시기를 보낼 때 주로 느꼈던 감정을 세 가지였다. 두려움, 의심, 그리고 ‘지금 이런 기분이 드는 게 정상이야?’라는 감정, 남들은 다 잘하고 있는 것처럼 보였다. 게다가 다들 쉽게 하고 있는 것만 같았다. 반대로 나는 관리자로 사는 게 쉽다고 생각한 적이 단 한 번도 없었다. 그런 지금도 마찬가지이다. -p.24-
이 책은 준비도 없이 별안간 관리지가 된 사람들, 팀원들을 어떻게 도와주는 게 최선인지 몰라 고민인 사람들, 빠르게 성장 중인 팀을 관리하는 사람들은 물론이고 단순히 관리직에 흥미가 있는 사람들에게 도움이 되고자 쓴 ‘초보팀장을 위한’ 안내서이다.
혼자일 때보다 여럿이 팀을 이뤘을 때 더 많은 것을 성취할 수 있다는 믿음, 그리고 내가 모든 것을 다 잘 알고 처리해야 할 필요가 없다는 깨달음이 바로 관리의 핵심이다. 진정한 관리자의 본분은 ‘여러 사람이 협력하는 집단에서 더 좋은 성과를 도출하는 것’이다. 이 간단한 정의에서 모든 것이 시작된다. -p.37~38-
여기서 관리자와 리더의 중요한 차이점이 드러난다. 관리자의 자격은 조직이 누군가에게 부여할(혹은 빼앗을)수 있지만 리더의 자격은 그렇지 않다. 리더의 자격은 스스로 획득해야 한다. 사람들이 ‘진심’으로 그 사람을 따라야 한다. 관리자가 돼도 아랫사람들의 신뢰나 존경을 받지 못하면 영향력이 제한된다. 팀원들과 쌓여야만 서로 협력해 그들이 더 좋은 성과를 내도록 인도할 수 있다. -p.60-
예전에 친한 동료들과 ‘일은 엄청 잘하는 데 성격이 좋지 않은 직원과 성격은 너무 좋지만 일을 못하는 직원 중에 누구를 직원을 뽑을 거냐’ 는 이야기를 한 적이 있다. 난 고민 끝에 회사는 일하는 곳이니 일 잘하는 사람이 낫지 않겠냐고 말한 적이 있는데 이는 엄청 잘못된 판단이었다는 걸 알았다.
세상에는 타인을 업신여기면서도 독보적인 능력으로 영웅 대접을 받는 ‘나 홀로 능력자’들에 대한 환상이 존재한다. 셜록 홈스, 아이언맨처럼 매력적인 캐릭터로 그려지지만, 현실에서는 아무리 잘났어도 팀원으로 두기 싫은 부류다. 이들은 그 존재만으로 나머지 팀원들의 역량을 깎아 먹는다. (중략) 당시 아직 미숙한 관리자였던 나는 그 중요한 사실을 알지 못했다. ‘그래도 일 하나는 똑 부러지게 하잖아’라고 생각하며 문제를 제대로 보지 못했다.
유능한 또라이가 팀을 떠나야 팀이 성장할 수 있다는 사실을 나중에야 알게 됐다. 유능한 또라이가 떠나면 당장은 그 공백이 느껴지겠지만 대신에 팀원들을 덮고 있던 먹구름이 걷힌다. 팀원들이 경계심을 풀고 열린 마음으로 협력할 수 있게 되어 팀 전체의 생산성과 성과가 향상된다. 그리고 세상에는 능력만이 아니라 겸손함과 배려심까지 갖춘 사람이 존재한다는 것도 알게 됐다. 그러니까 협업 능력에 대한 기준을 높게 잡아도 된다. 아니, 높게 잡아야 한다. 세상에는 분명히 성격 좋은 능력자가 존재한다. 잘났으면 남들을 깔아뭉개도 된다고 생각하는 인간과는 절대 타협하지 말자. -p.107~108-
『팀장의 탄생』의 장점은 초보 팀장에서 베테랑이 될 때까지의 내용이 시간 순서대로 정리되어 있기 때문에 실제로 시기마다 팀장으로서 고민했던 사항들에 대해 어떻게 대처하고 해결해야 하는지에 대한 정확한 안내 및 해결책 등이 제시되어 있다는 점이다. 직접 저자가 몸으로 부딪혀 가면서 깨달은 내용들을 토대로 썼기 때문에 성공과 실패 사례에 대한 현실감과 현장감이 살아 있다. 또한 팀과 팀원들 뿐만 아니라 관리자 본인의 건강과 멘탈 관리에 필요한 내용들이 수록되어 있어서 필요할 때마다 주요한 부분들만 발췌해서 읽어봐도 큰 도움이 된다.
Chapter 1. 관리란 대체 무엇인가
Chapter 2. 팀장 승진 후 첫 3개월
Chapter 3. 작은 팀을 어떻게 이끌까?
Chapter 4. 좋은 피드백의 기술
Chapter 5. 팀장을 위한 자기 관리법
Chapter 6. 훌륭한 회의란?
Chapter 7. 누구를 뽑아야 할까?
Chapter 8. 무엇이 성과를 내는 팀을 만드는가
Chapter 9. 성장하는 팀을 어떻게 이끌어야 하는가
Chapter 10. 좋은 조직 문화 만들기
‘빨리 가려면 혼자서 가고, 멀리 가려면 같이 가라.’라는 말이 있다. 코로나19로 인한 언택트 시대에 혼자의 힘으로 성공할 수 있는 일들은 얼마든지 있지만, 혼자서 모든 일을 다 처리할 수는 없다. 언택트 시대에서도 중요한 건 바로 ‘사람’이다. 혼자서는 한 가지의 일만 성공시킬 수 있지만 여럿이서 함께하면 더 큰일들을 이뤄나갈 수 있기 때문이다. 이 책을 통해 제대로 소통하고 서로 존중하며 함께 성장해나가는 방법을 터득할 수 있기를 바란다.
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