크레마클럽

이 책에 쏟아진 찬사 켄 블랜차드의 서문 들어가는 말 _ 이제 당근과 채찍은 버려라 CHAPTER 1. 동기부여의 딜레마 동기부여는 어떻게 이루어지는가 동기부여의 여섯 가지 관점 동기부여의 정크 푸드가 가진 문제들 동기부여의 헬스 푸드를 제공하라 단기적 성과와 지속적 성과, 무엇을 선택할 것인가 동기부여의 관행에서 벗어나라 CHAPTER 2. 무엇이 사람들을 동기부여 하는가 인간을 발전시키는 핵심 요소를 이해하라 첫 번째 심리적 욕구: 자율성 두 번째 심리적 욕구: 관계성 세 번째 심리적 욕구: 역량 심리적 욕구가 가져오는 도미노 효과 부정적 동기부여는 결국 리더에게 되돌아온다 동기부여의 진실 CHAPTER 3. 드라이브의 위험 반(反)드라이브 이론 만족스러운 결과를 가져오는 자율적 제어의 힘 어린아이와 마시멜로 이야기 자율적 제어를 높이는 세 가지 방법 부정적 동기부여에 드라이브되다 CHAPTER 4. 드라이브는 위험하다 일터에서 동기부여를 망치는 다섯 가지 믿음 첫 번째 믿음: 이것은 개인적인 일이 아니라 비즈니스일 뿐이다 두 번째 믿음: 비즈니스의 목적은 돈을 버는 것이다 세 번째 믿음: 리더는 권력을 가지고 있다 네 번째 믿음: 단 하나 중요한 것은 결과다 다섯 번째 믿음: 측정할 수 없다면 필요 없다 당신의 믿음에서 벗어나라 CHAPTER 5. 동기부여는 기술이다 동기부여의 기술을 배워보자 첫 번째 기술: 나의 현재 동기부여 관점 파악하기 두 번째 기술: 긍정적 동기부여로 전환하거나 유지하기 세 번째 기술: 되돌아보기 리더들이여, 먼저 자신을 치유하라 동기부여의 전환이 가져오는 효과 CHAPTER 6. 관점의 전환을 이끌다 관점 면담을 통한 긍정적 동기부여로의 전환 관점 면담에서 저지르는 세 가지 흔한 실수 효과적인 관점 면담을 위한 세 가지 기술 관점 면담 사례 1: 신뢰를 회복하다 관점 면담 사례 2: 가려진 심리적 욕구를 파악하다 관점 면담 사례 3: 가치관과 목표를 확인하다 관점 면담 사례 4: 서로를 이해하다 관점 면담을 통해 리더십을 실천하라 CHAPTER 7. 긍정적 동기부여가 제시하는 약속 리더를 위한 동기부여의 약속 조직을 위한 동기부여의 약속 직원을 위한 동기부여의 약속 긍정적 동기부여가 선사하는 가장 중요한 약속 맺는 말 _ 당신도 동기부여의 달인이 될 수 있다 켄 블랜차드의 후기 _ 위대한 리더십을 직원을 섬기는 마음에서 나온다 자주 하는 질문 옮긴이의 글 이 책의 집필에 도움을 준 자료들

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저자 소개 (2명)

저 : 수전 파울러 (Susan Fowler)

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세계적 경영 컨설팅 그룹인 켄 블랜차드 컴퍼니의 수석 컨설턴트이자 샌디에이고대학교 경영자 리더십 프로그램의 석사 과정 교수이다. 동기부여 분야에서 최고의 전문가로 손꼽히는 저자는 30년간 50여 개국에서 구글, 애플, 갭, 머크, 화이자, 할리데이비슨 등의 글로벌 기업 및 조직을 대상으로 경영 컨설팅 및 리더십 교육을 진행하며 리더와 조직 문화의 발전에 기여하고 있다. 현재 전 세계적으로 가장 많이 사용되고 있는 리더십 프로그램인 ‘상황리더십’ 모델을 창안하고 개발하였으며, 북아메리카 시뮬레이션 및 게임 협회NASAGA는 저자가 고안한 교수설계의 탁월성을 인정해서 그녀에게 ‘... 세계적 경영 컨설팅 그룹인 켄 블랜차드 컴퍼니의 수석 컨설턴트이자 샌디에이고대학교 경영자 리더십 프로그램의 석사 과정 교수이다. 동기부여 분야에서 최고의 전문가로 손꼽히는 저자는 30년간 50여 개국에서 구글, 애플, 갭, 머크, 화이자, 할리데이비슨 등의 글로벌 기업 및 조직을 대상으로 경영 컨설팅 및 리더십 교육을 진행하며 리더와 조직 문화의 발전에 기여하고 있다.
현재 전 세계적으로 가장 많이 사용되고 있는 리더십 프로그램인 ‘상황리더십’ 모델을 창안하고 개발하였으며, 북아메리카 시뮬레이션 및 게임 협회NASAGA는 저자가 고안한 교수설계의 탁월성을 인정해서 그녀에게 ‘평생 공로상’을 수여했다. 저자는 인간의 행동 이면에 자리 잡은 근원적 동기를 이해시키기 위해 여섯 가지 동기부여 관점으로 대표되는 ‘동기부여 스펙트럼 모델’을 개발하였다. 그리고 그 모델에 근거하여 어떤 상황에서 사람들이 긍정적 또는 부정적으로 동기부여 되는지, 각각의 동기는 조직에 어떤 결과를 가져다주는지 저자가 직접 경험한 사례를 통해 보여준다.
그동안 켄 블랜차드와 함께 공저로 《어제와 다른 나를 만드는 1분 셀프 리더십Self-Leadership and the One Minute Manager》, 《상황대응 리더십 2 바이블Leading at a Higher Level》, 《역량Empowerment》을 출간하였고, 다른 저자들과 함께 《리더십 천재가 되라Achieve Leadership Genius》, 《리더를 위한 아이디어 가이드북The Team Leader’s Idea-a-Day Guide》 등의 책을 출간하였다.

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역 : 박영준

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단국대학교 영문학과를 졸업하고 연세대학교 경영대학원 국제경영 과정을 수료했다. 글로벌 IT 기업에서 17년간 근무한 이후 국내 IT 기업에서 임원으로 재직했다. 글밥아카데미 수료 후 현재 바른번역에서 전문 번역가로 활동하고 있으며 옮긴 책으로 《중국 세계로 가다》, 《애널리틱스》, 《자전거의 즐거움》, 《21세기 미중 관계》, 《최고의 리더는 사람에 집중한다》, 《훌륭한 관리자의 평범한 습관들》, 《신뢰의 힘》, 《호모 이코노미쿠스의 죽음》, 《심플, 강력한 승리의 전략》, 《우버 인사이드》등이 있다. 단국대학교 영문학과를 졸업하고 연세대학교 경영대학원 국제경영 과정을 수료했다. 글로벌 IT 기업에서 17년간 근무한 이후 국내 IT 기업에서 임원으로 재직했다. 글밥아카데미 수료 후 현재 바른번역에서 전문 번역가로 활동하고 있으며 옮긴 책으로 《중국 세계로 가다》, 《애널리틱스》, 《자전거의 즐거움》, 《21세기 미중 관계》, 《최고의 리더는 사람에 집중한다》, 《훌륭한 관리자의 평범한 습관들》, 《신뢰의 힘》, 《호모 이코노미쿠스의 죽음》, 《심플, 강력한 승리의 전략》, 《우버 인사이드》등이 있다.

출판사 리뷰

열정 넘치던 직원들이 왜 회사에만 들어오면 업무 의욕을 잃어버리나? 직원의 창의성이 회사의 경쟁력인 시대, 구시대적인 당근과 채찍이 창의성과 열정을 파괴한다! 모든 리더는 직원들이 열심히 일하기를 원한다. 하지만 안타깝게도 아직도 많은 리더는 직원들에게 내재되어 있는 열정과 의욕을 이끌어내는 요소가 무엇인지에 대해서는 눈을 가린 채 여전히 구시대적인 당근과 채찍이라는 수단을 휘두르며 성과만을 외쳐댄다. 이 책은 30년 간 50여 개국에서 세계적인 기업을 대상으로 경영 컨설팅을 해온 저자가 인간 동기부여의 본질을 밝히고 리더와 직원 모두가 일터를 일의 가치를 발견하고 열정과 행복감을 경험할 수 있는 곳으로 변화시킬 수 있는 방법을 알려준다. 저자에 의하면 인간은 자율성, 관계성, 역량이라는 세 가지 심리적 욕구가 만족될 때 긍정적으로 동기부여 되어 자발적으로 일에 몰입하고 최고의 성과를 만들어낸다. 즉, 직원이 자신의 일에 권한을 가지고 스스로 주도할 수 있고, 타인과 연결되어 있으며 가치 있는 일에 긍정적으로 기여하고 있고 일을 통해 배우고 성장하고 있다고 느낄 때, 그들의 잠재력과 창의성은 최대가 되어 기대 이상의 성과로 이어지게 된다는 것이다. 요즘 가장 많은 관심을 받고 있는 구글의 기업 문화의 핵심도 바로 이런 점이다. 리더의 가장 중요하고 핵심적인 역할은 동기부여를 통해 직원들의 의욕과 잠재력을 최대한 이끌어내데 있다. 하지만 리더가 이를 제대로 이해하지 못하여 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 정확하지 구분하지 못하면 직원들의 자율성, 관계성, 역량의 욕구를 훼손하게 되고 결국 리더가 원하는 것과 반대되는 결과를 얻게 된다는 것을 이 책을 통해 알게 될 것이다. 숫자가 아닌 사람에 집중하면 기대 이상의 성과가 따라온다 동기부여에 대한 새로운 패러다임과 방법을 제시하는 책! 리더는 흔히 결과만 보고 직원을 평가하고 판단하는 오류를 저지른다. 예를 들어 어떤 회사에서 영업부 관리자가 실적 보고서를 검토하다가 직원 2명의 실적이 우수한 것을 보게 되었다. 관리자는 이 두 직원이 동기부여가 아주 잘 되어 있다고 판단하였지만 사실 자세히 들여다보면 이 둘을 움직인 요인은 전혀 달랐다. 한 사람은 실적에 따른 인센티브를 받기 위해 열심히 일하는 반면 다른 한명은 회사의 제품과 서비스가 지닌 가치에 자부심을 느껴 최선을 다하고 있었다. 표면적으로는 이 둘의 성과가 동일해 보일지 모르지만 이들이 가진 서로 다른 동기부여 관점은 장기적으로 매우 큰 차이를 낳게 되는데 바로 이 점이 기존의 당근과 채찍에 의존하던 동기부여 방식이 놓친 부분이다. 전자의 경우 인센티브라는 외부적 조건이 사라지면 그는 더 이상 열심히 할 이유를 찾지 못해 소극적인 자세를 취하게 되거나 더 좋은 조건을 제시하는 곳으로 이직을 하게 될 것이다. 하지만 후자의 경우 외부 조건이 아닌 스스로 찾아낸 일의 가치와 자부심으로 움직였기 때문에 그 에너지가 지속될 수 있다. 리더가 숫자를 우선시하며 결과를 밀어붙였을 때 어느 정도 단기적인 성과가 나타나기도 한다. 하지만 그 과정에서 직원들이 자율성 대신 압박감을 느끼고, 관계성 대신 단절을 경험하고, 역량을 쌓는다기보다 이용당한다고 생각하게 된다면 그나마 거둔 단기적인 성과는 곧 흔들리고 위태롭게 된다. 직원들이 갖게 된 부정적인 에너지와 박탈된 행복감 속에서 좋은 결과를 되풀이하고 지속하기는 매우 어려우며, 더욱이 그 성과를 초과하는 것은 불가능에 가깝다. 따라서 조직의 장기적 발전을 추구하는 진정한 리더는 숫자가 아닌 사람을 먼저 봐야 한다. 직원들이 6가지 동기부여 관점 중 어떤 동기부여 관점을 가지고 있으며 왜 그렇게 되었는지를 파악하고 이 책에서 제시하는 대로 긍정적 동기부여 관점으로 전환될 수 있도록 도와야 한다. 사람들을 열정적으로 일하게 하는 요인은 무엇인가? 지금 당장 놀라운 변화를 이끌어내는 동기부여의 기술 1장 ‘동기부여의 딜레마’에서는 사람들을 동기부여 하는 일이 왜 효과가 없는지를 설명하고, 6가지 동기부여 관점을 통해 대안을 제시한다. 2장 ‘무엇이 사람들을 동기부여 하는가’에서는 동기부여의 진정한 본질에 대해 살펴보고 그 본질을 어떻게 활용해야 하는지, 이를 외면하면 어떤 대가를 치러야 하는지를 보여준다. 3장 ‘드라이브의 위험’에서는 성과를 위해 직원을 밀어붙이는 행위 대신 사용할 수 있는 대안을 알려주고 이 새로운 방법이 훨씬 더 좋은 성과를 끌어낼 수 있음을 입증한다. 4장 ‘일터에서 동기부여를 망치는 다섯 가지 믿음’에서는 리더가 기존에 지니고 있던 동기부여에 대한 믿음과 가치관이 진정한 리더십을 어떻게 저해하는지 지적하며, 직원들이 긍정적 동기부여를 갖도록 지원하고 독려하는 최선의 방법을 알아본다. 5장 ‘동기부여는 기술이다’에서는 사람들 각자가 가진 동기부여의 특성을 변화시키려면 무엇이 필요한지 살펴본다. 6장 ‘관점의 전환을 이끌다’에서는 리더가 직원에게 더 고차원적인 동기부여 요인을 제공하기 위해 동기부여 관점 면담을 진행하는 법을 소개한다. 마지막으로 7장 ‘긍정적 동기부여가 제시하는 약속’에서는 이 책에서 제시한 동기부여의 새로운 접근방식이 조직과 리더, 회사의 발전을 추구하는 직원 등 세 가지 관점에서 어떤 기대효과가 있는지 이야기한다. 본문 내용 발췌 성과를 달성하기 위해 직원을 압박하면 성과는 오히려 감소한다. 경쟁을 부추기고 콘테스트에서 승리하라고 직원을 독려하는 행위는 지속해서 성과를 도출하는 최선의 방법이 아니다. 또 금전적 보상에 너무 중점을 두면 직원들의 직무 수행 과정에서 무엇이 가장 큰 만족을 주는지 초점이 흐려진다. 이런 방식으로 사람들을 동기부여 해서 원하는 결과를 얻어내려는 행위는 분명 효과가 없다. _ 28p 직원들이 일터에 대해 매일매일 어떤 평가를 내리는가에 따라 그들이 행복감을 지닌 채 오후에 회사 문을 나설 수 있는지가 결정된다. 직원들의 행복감이 의도를 좌우하며, 의도는 그들이 어떻게 행동할지 예측할 수 있는 중요한 판단 기준으로 작용한다. 요컨대 긍정적인 평가는 행복감으로 귀결되며, 이는 긍정적인 의도와 행동으로 이어진다. 그리고 이를 통해 적극적인 참여가 도출된다. _ 39p 자율성이 없어지면 당신은 마음속에서 자신의 역량에 대해 회의하기 시작한다. 상사의 과도한 참견에 적절히 대응하지 못하는 자신의 무능력과 이를 방조하는 회사의 정책은 역량 욕구를 더욱 훼손시킨다. 상사의 비효율적인 리더십, 직원의 욕구에 대한 무관심, 자신의 이익만 생각하는 태도 등은 관계성의 욕구에도 영향을 끼친다. 게다가 상사의 관리 스타일과 이에 대한 당신의 우려 같은 무형의 외부적 압력은 내적 행복감을 망가뜨린다. 이런 상황이 지속될 경우, 더 많은 기회를 주거나 더 좋은 조건의 일자리를 발견하게 되면 회사를 떠나게 될 가능성이 크다. _ 77~78p 동기부여의 진실은 이렇다. 인간은 배움을 통해 성장을 추구하고, 일을 즐기기를 원한다. 또 생산적인 사람이 되기를 기대하고, 누군가에게 긍정적으로 기여하기를 바라며, 오래 지속되는 인간관계를 지향한다. 이는 외부의 어떤 동기부여 요인이 작용한 결과가 아니라 바로 인간의 본성 때문이다. _ 83p 동기부여는 리더십의 가장 중요하고 핵심적인 요소이면서도 사람들이 가장 많이 혼동하고 오해하는 대상이다. 이렇게 혼란과 오해에 빠져 있는 리더는 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 정확히 구분하지 못한다. 그래서 자신이 하는 일이 옳다고 믿음으로써 오히려 역효과를 만들어내는 경우가 많다. 그들은 동기부여를 망치는 다섯 가지 믿음에 깊이 빠져 다른 의견에는 눈과 귀를 닫아버린다. _ 114p 관리자와 직원이 동기부여의 우선순위가 다른 또 하나의 이유는 직원들이 자신을 동기부여 할 수 있는 본질적 요소가 무엇인지 모르기 때문이다. 일례로 자신이 일에 갇혀 꼼짝 못한다고 느끼거나, 회사로부터 이용당한다고 생각하거나, 지시받은 일에 억눌려 있다고 생각하는 직원은 더 많은 돈을 요구할 가능성이 크다. 그들은 소리 죽여 이렇게 말할 것이다. “회사는 내가 이 힘든 일을 견디는 대가를 충분히 제공하지 않아.” _ 116p 급여와 상여금을 인상하고 여러 가지 보상을 주는 일에는 분명 많은 비용이 수반된다. 그런데도 기업들이 소위 상위 10%의 성과가 우수한 직원에게 집중적으로 보상을 제공한다면, 나머지 90%의 직원은 어떻게 동기부여 해야 할까? 정크 푸드 스타일의 전통적인 동기부여 방식이 야기하는 정신적, 육체적 건강의 폐해, 상대적 박탈감과 소외감 같은 보이지 않는 비용은 어떻게 감당할 것인가? 그리고 헌신, 충성, 창의성, 혁신 등의 훼손으로 인한 기회의 손실은 어디서 어떻게 메꾸어야 할까? _ 226p 미디어 리뷰 [김인수 기자의 사람이니까 경영이다] 당근과 채찍은 버려라: ARC 욕구 충족되면 고래도 춤춘다 http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=89953 [매경 MBA] 동기부여, 당근? 채찍? 둘 다 틀렸다 http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=121644

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