그곳에 가면 누구나 인재가 된다

거꾸로 가는 회사가 있다. 다른 기업들이 가파른 ‘성과’의 절벽을 기어오르고 있을 때 ‘이익이 회사의 전부가 아니다.’를 외치며 저 홀로 반대로 가는 회사가 있다.
주켄공업의 마츠우라 모토오 사장은 “기회를 주고 동기부여를 하면 늦든 빠르든 재능을 발휘한다.”고 믿고 지난 45년간 직원을 선착순으로 채용했다.
‘노랑머리, 폭주족, 중졸자, 외국인 근로자 등등’ 취업 부적격자들이 모여든다. 그러나 3~5년 뒤에는 능력을 발휘한다. 지금까지 낙오한 사람은 손에 꼽을 정도이다. 기네스북에 등재되어 있는 세계에서 가장 작은 플라스틱 기어 휠 역시 이 ‘선착순 채용자’들이 만든 작품이다. 이 세계 최고의 기술력으로 주켄은 오늘날 초소형 플라스틱 부품 분야에서 세계 시장의 70%를 장악했다.

“사람이란 어디에 어떤 재능을 감추고 있는지 모르는 존재입니다.”

마츠우라 사장은 사내의 모든 규칙을 없앴다. 이 회사에는 출근부도, 의무적으로 참석해야 할 회의도, 직원들의 시간을 잡아먹는 서류도 없다. 출장을 갖다 와도 장문의 보고서를 작성할 필요가 없다. 또한 이 회사에는 단기적인 성과에 대한 압박도 없다. 사장은 게으름을 피우거나 적응하지 못하는 직원에게 화를 내기는커녕 다른 보직으로 발령을 내린다. 이렇게 기회와 동기를 부여하면 직원들이 스스로 일하게 되고, 기업은 저절로 굴러간다고 마츠우라 사장은 말한다.

“회사는 직원이 안심하고 의지할 수 있는 곳이어야 한다.”

마음껏 일하는 직장을 만들기 위해 마츠우라 사장은 종신 고용을 택했다. ‘60세는 예술가로 치면 평생의 대작이 탄생하는 시기, 그러니 죽을 때까지 일할 것’이 주켄 대표의 생각이다.
모든 일을 각자에게 맡기고 회사는 직원들의 고용 보장과 급여, 그리고 동기부여에 집중한다. 이렇게 배려하고 마음을 쓴 결과 수학 깡통이던 여직원이 미분·적분을 술술 풀고, 외국어라면 고개를 젓던 젊은 친구들이 어느 새 외국인에게 제품을 설명한다. 기술도 일취월장하여 박사들 앞에서 고졸 직원이 강의한다.

이익을 좇는 기업이 아니라 사람을 소중히 여기는 기업, 단기적인 성과에 집착하는 기업이 아니라 장기간 지속하는 기업, 궁극적으로 직원의 사랑과 존경을 받는 기업을 꿈꾼다면 우리는 주켄공업이 지나온 그 발자취와 마츠우라 대표의 생각에 귀를 기울일 필요가 있다.

“기업에는 이익보다 중요한 사회적 책임이 따른다. 경영자는 이익 추구 이전에 경영 이념, 경영 철학을 지녀야 한다. 이익이 나야 기업이고, 이익이 기업의 전부라고 말한다. 그러나 이익은 사원 모두의 행복을 돕는 작은 수단에 불과한 것이다. 이익이 아니라 당신을 흥분시키는 일이 무엇인지, 최신식 경영 방식이 아니라 우리 직원에게 필요한 것이 무엇인지 냉정히 돌이켜보아야 한다. 지금은 원점으로 돌아가야 할 중대한 시기이다.”

세계 최초 100만 분의 1그램 기어 휠을 만든 주켄공업의 도전 이야기
“사람이란 어디에 어떤 재능을 감추고 있는지 모르는 존재입니다.”

[노랑머리 폭주족들이 만든 세계에게 제일 작은 기어 휠] 주켄공업이 세계의 이목을 끌기 시작한 것은 1999년 IPF(International Plastic Fair)에서였다. 일명 동경 플라스틱 박람회라고 알려진 이 행사는 세계 각국의 플라스틱 제조업체가 참가하는 대형 행사로 3년마다 개최된다. 그해 1999년, 주켄공업은 세계에서 가장 작은 플라스틱 기어 휠을 출품했다. 이 제품은 어찌나 가벼운지 가벼운 콧바람에도 훅 하고 날아갈 정도였다. 측정 무게는 10만 분의 1그램. 주켄공업 부스는 구경꾼들로 발 디딜 틈이 없었으며 곧 ‘세계에서 제일 작은 기어 휠’은 언론과 인터넷을 타고 전 세계로 알려졌다. 기술 대국 일본에서조차 한계를 뛰어넘은 주켄의 기술력에 감탄하며 ‘장인정신의 진수’라고 입을 모았다.

3년 뒤인 2002년 주켄은 다시 한 번 사람들을 경악케 만들었다. 3년 전보다 10배나 가벼워진 100만 분의 1그램 기어 휠을 출품한 것. 기술의 극한이라고 표현되는 이 플라스틱 기어 휠은 얼마나 작은지 육안으로 판별이 어렵고, 또 아직 사용처가 없다.
주켄은 현재 자사 소유의 최첨단 기술을 바탕으로 초소형 플라스틱 부문에서 세계 시장의 70%를 장악하고 있다. 창업하던 해인 1965년과 오일 쇼크가 있었던 1973년, 딱 2번을 제외하고 44년간 흑자를 기록한 알짜 기업체이다.

[인간존중 경영의 가능성을 보여주다] 미국과 일본, 한국의 관련 전문가들이 이 작은 중소기업체의 성공에 비상한 관심을 보이기 시작했다. 도대체 비결이 뭘까 선착순 채용 좋다, 돈 많은 사장이라면 그럴 수 있겠지. 혹은 정부에서 지원하고 청년 실업자에게 기술을 전수하는 회사라면 그럴 법하다. 그런데 내막을 보니 사장은 지붕도 없는 공장에 주켄공업을 설립한 영세사업가 출신이고, 정부의 지원은커녕 도리어 수익의 50%가 넘는 세금을 꼬박꼬박 지불하고 있다. 60%에 달하는 자기자본비율은 그동안 거둔 수익을 꾸준히 모은 결과이고, 전 세계 12개의 자회사와 14곳의 공장에는 한 푼의 돈도 요구하지 않고 도리어 무상 지원도 마다 않는다.

사람들은 이 기업의 면면을 살펴본 끝에 기존의 상식과 이론으로는 도저히 이해하기 어렵다고 결론을 내렸다. 이 회사는 뭔가 특별하다. ‘성과 중심의 기업 운영’이 한계에 부딪친 오늘날, 어쩌면 이 기업은 미래의 대안이 아닐까 사람들은 ‘인간존중 경영의 가능성’을 논하며 ‘주켄’을 얘기하기 시작했다.

[비결이 뭘까] 《선착순 채용으로 세계 최고 기업을 만들다》에 추천사를 쓴 사람은 한국의 주켄으로 불리는 KJ프리텍의 홍준기 대표이다. KJ프리텍은 주켄 그룹사 가운데 가장 규모가 큰 회사로 2,400명의 직원을 두고 있으며 연매출이 1,000억 원대에 이른다. 홍준기 대표는 젊은 시절 주켄에서 3년간의 연수생활을 거쳐 기술을 전수받았다.
그는 추천사에서 이 납득키 어려운 상황을 이렇게 기술한다.

“시골 공장의 장인과 날라리 직원들. 겉모습만 봐서는 도저히 융합하기 힘든 이 조합이, 마츠우라 사장님을 중심으로 묘하게 어우러졌다. ‘하루도 못 버틸 거야.’라고 단정했던 젊은이가 어느 틈에 주켄의 분위기에 젖어들어 순한 양이 된다. 그러면 다나카 공장장이 다가가서 기초적인 지식과 기술, 예컨대 삼각함수나 드릴 뚫는 법을 가르쳐준다. 그렇게 종이가 물에 젖듯이 회사 일을 익혀간다. 바닥부터 차근차근 배운다. 3~5년이 지나면 자리를 잡고 능력을 발휘하기 시작한다.”

예컨대 씨앗이 발아하기를 기다리는 농부처럼 마츠우라 사장은 직원들이 재능을 스스로 발휘할 때까지 기다린다. ‘친구처럼’ 동등하게 대하고, 적응하지 못한다 싶으면 원하는 곳으로 발령을 낸다. 일반 기업체라면 기겁할 일이다. 그러나 마츠우라 대표는 왜 열심히 하지 않느냐고 다그치지도 않고 조바심을 내지도 않는다. 단지 이렇게 말할 뿐이다.

“사람이란 어디에 어떤 재능을 감추고 있는지 모르는 존재입니다.”

기존 경영학 이론을 뒤집는 ‘선착순 채용’에 아주 이유가 없는 것은 아니었다. 주켄공업 설립 초기 일본은 고속 성장기에 돌입해 있었고, 기업체에는 인력이 태부족이었다. 더구나 도요타자동차 같은 대기업이 인재를 싹쓸이해 가니 당연히 주켄공업 같은 중소기업은 파리만 날리고 있을 판. 그래서 제 발로 찾아오는 사람 쌍수 들고 환영하게 되었고 이는 곧 전통이 되었다.

물론 여기에 ‘직원은 기회를 주고 동기부여를 하면 늦든 빠르든 재능을 발휘하게 된다.’는 마츠우라 대표의 지론이 더해져 세상에 오직 하나뿐인 기업이 탄생했다.

[마츠우라 대표의 독특한 경영 방침] 이쯤에서 마츠우라 사장의 독특한 경영 방식을 살펴보자. ‘선착순 채용’만큼은 아니지만 그가 실천하는 경영 방침은 말 그대로 놀랄 ‘노’ 자이다.

재입사 대환영 : 퇴사한 직원이더라도 전화 한 통이면 언제든지 다시 돌아올 수 있다.
정년 없음 : 60~65세는 한창 일할 나이, 늙어 쓰러질 때까지 일하자.
생명보험 가입 : 입사와 동시에 생명보험에 가입. 불의의 경우 가족에게 전액 지급.
입원 지원 : 아파서 입원한 동안에 급여, 상여금을 전액 지급
보직 변경 : 본인이 희망하는 자리로 옮겨준다.
계약서 없음 : 수억 엔이 걸린 계약에서도 주켄 그룹 간에는 어떤 계약서도 작성하지 않는다.
출근부 없음 : 출근부는 따로 없다. 알아서 출근하고 알아서 보고한다. 월급 지급과 무관하다.
출장 보고서 및 정산 : 정산은 따로 없다. 보고서는 전화도 좋고, 간단한 메일도 좋다.
주5일제 근무 : 1970년대 일본 중소기업 가운데 최초로 주5일제 실시
임원회의는 없고, 전체회의는 참가 자유 : 토요일 열리는 전체 회의는 참가하든 말든 상관없다.

반면 다른 기업에는 없는 독특한 운영 방식도 있다. 예컨대 기술 개발 회의이다. 이 회사의 개발 회의는 매일 점심시간에 열린다. 따라서 누구나 참여하고 누구나 자유롭게 발언한다. 개발 책임자도, 개발을 담당하는 부서도 따로 없다. 개발의 목표도 없다. 잠수함을 만들자고 시작했다가 만들고 보니 비행기가 되기도 한다. 따로 책정된 예산도 없다. 돈이 바닥날 때까지 회의를 거듭한다.
또한 주켄에는 분업화가 없다. 대신 ‘셀 시스템’이 가동된다. 한 사람이 제품 설계부터 완성까지 담당하는 ‘도제제도’가 정착되어 있다. 공정의 일부분을 담당하는 소모품이 아니라 전 공정을 혼자 감당할 수 있도록 기술 전체를 가르치고 맡긴다. 독립해서 사업체를 차려도 될 만큼 말이다. 그러나 마츠우라 사장은 작은 부품 하나를 만들더라도 공정 전체를 맡길 때 직원들이 성취감도 느끼고 동기도 부여받는다고 믿는다.

[이익이 기업의 전부는 아니다.] 이런 독특한 기업 운영 방식에는 마츠우라 사장의 따뜻한 기업관이 숨어 있다. 그는 성과 중심의 경영 방식이 얼마나 직원들을 불안케 만들고 충성도를 떨어뜨리는지 구체적인 사례를 들며 지적한 다음, 기업의 이익은 단순히 직원의 행복을 돕는 수단일 뿐, 기업의 전부가 되어서는 안 된다고 역설한다.

“이익은 사원 모두의 행복을 돕는 작은 수단에 불과한 것이다. 이익이 아니라 당신을 흥분시키는 일이 무엇인지, 최신식 경영 방식이 아니라 우리 직원에게 필요한 것이 무엇인지 냉정히 돌이켜보아야 한다.”

직원과의 마음의 교류는 놀라운 결과로 이어졌다. 수학 깡통이던 여직원이 미분과 적분을 척척 풀고, 외국어라면 고개를 젓던 젊은 친구들이 어느 새 외국인과 대화하고 공장과 제품에 대해서 술술 설명한다. 기술도 일취월장하여 박사들을 앉혀 놓고 고졸 직원들이 강의한다. 그렇게 2002년 주켄의 세계 최고 기술자들이 100만 분의 1그램 기어 휠을 탄생시킨다. 마츠우라 사장은 기회와 동기를 부여하면 직원들이 스스로 일하게 되고, 기업은 저절로 굴러간다고 말한다.