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품목정보
| 발행일 | 2024년 02월 24일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 335쪽 | 540g | 148*210*2mm |
| ISBN13 | 9791168320956 |
| ISBN10 | 116832095X |
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저자 소개 (10명)
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신임 팀장이 ‘성과’를 내기 위해서는 3개월 동안 리더십 기초공사를 해야 한다. 기초공사는 ‘팀 내부 상황 파악 및 재정비’를 의미한다. 대부분 팀장은 보임 초기, 팀을 제대로 리딩하기 위해 팀 여기저기에 관심을 가지는 아주 자연스러운 모습을 보인다. 그런데 이때 중요한 것이 바로 어떤 관점과 태도를 가지고 내부 파악을 하느냐다. 급히 먹는 밥이 체하듯이 조급함 때문에 서두르게 되면 여행객(이방인)의 시선으로 팀을 바라볼 수밖에 없다. 수박 겉핥기로는 본질을 놓칠 위험이 있다. 빨리 가려다 가장 늦게 가게 되거나, 최악의 경우 아예 목적지에 못 갈 수도 있다. 결정적 순간에 리더십을 잘 발휘하려면 리더십 기초공사를 튼튼하게 잘해야 한다. 다시 말해 겉으로 보이는 현상에만 집중하고 혼자 판단하기보다는 팀 내부에 깊이 침투하여 그들의 히스토리를 듣고, 이해하고, 동화되어 마음으로 연결되어야 한다. 리더십 기초공사의 중심에 ‘사람’이 있음을 기억하자.
--- p.17
회사를 다니는 직장인에게 회사생활에 대해 물어보면 10명 중 7~8명은 “회사생활 재미없다”는 답변을 한다. 그 이유를 살펴보면 회사에 대한 불만과 부정적인 평가가 가장 큰 비중을 차지한다. 구체적으로 왜 불만이 생기는지 따져보니 회사생활 자체의 좋고 나쁨보다는 ‘잘못된 기대’ 때문인 경우도 꽤 많다. 대개 직장생활이 ‘본인의 기대’만큼 멋지게 흘러가지 않을 때 실망하게 된다. 신임 팀장이 되어 새로운 팀에 왔는데, 불만이 가득한 팀원들과 함께해야 한다면 어떨까? 생각만 해도 끔찍할 것이다.
--- p.39
리더십 이너샤(Leadership Inertia)라는 표현이 있다. 변화의 요구에도 불구하고 리더들이 기존의 습관, 즉 관성에 따라 일을 하도록 만드는 힘을 말한다. 리더십 이너샤는 구성원에게도 지대한 영향을 미친다. 첫 3개월에 변화를 이끌어내지 못하면 리더든 구성원이든 관성의 지배를 받게 된다. 관성의 지배를 받고 6개월이 지나면 리더의 생명은 끝났다고 봐도 무리가 아니다. 이를 극복하려면 초기 작은 성공을 위한 자체 평가를 실시해야 한다.
--- p.74
3요는 공포의 대상이 아니다. 기존에 당연히 해야 할 것들을 제대로 수행하지 않았다는 반증일 뿐이다. 3요는 일을 잘하기 위한 고민이고 응당 제공했어야 할 정보였다. 결코 이를 Z세대, 알파 세대만의 독 특함으로 치부해서는 안 된다. 그들을 당돌하다 탓할 게 아니라 내가 잘 설명해 주지 못함을 부끄러워해야 한다. 묻는 게 문제가 아니라 묻게 한 게 문제다. 묻기 전에 해소해줬어야 했다.
--- p.99~100
필터가 없는 리더는 불편한 감정, 찜찜한 생각이 들면 절대 그대로 품고 넘어가는 법이 없다. 본인 감정이 중요하기 때문에 여과 없이 막 쏟아낸다. 오로지 자신의 기분에만 충실하다. 막말을 하지 않더라도 그 분위기와 뉘앙스를 반드시 내비친다. 상대방을 기필코 불편하게 하고서야 속이 풀린다. 그러고는 뒤끝은 없다고 자랑스럽게 말한다. 이렇게 상대방에 대한 배려가 없고 자존심을 내세울 거면 차라리 뒤끝 있는 게 낫겠다. 본인은 숨김없이 다 드러냈기 때문에 아쉬움이나 후회가 없겠지만 팀원들에겐 그 시간이 고문이나 다를 바 없다.
--- p.125
신임 리더가 가장 먼저 갖게 되는 의무감에는 ‘능력 있는 팀원 육성’이 있다. 보통 일 잘한다고 인정받았던 팀원이 리더로 승진하는 경우가 일반적이기에, 능력 있는 리더일수록 빠르게 나만큼 일 잘하는 팀원을 만들고 싶어 한다. 팀원이 성장함에 따라 조직 성과도 높아지고, 리더 본인도 편해지는 부분이 있기 때문에 이런 욕구는 당연하다. 하지만 문제는 내가 일을 잘했던 경험만 있을 뿐 누군가를 코칭하고 가르치는 일은 처음이라는 것이다.
--- p.17
회사를 다니는 직장인에게 회사생활에 대해 물어보면 10명 중 7~8명은 “회사생활 재미없다”는 답변을 한다. 그 이유를 살펴보면 회사에 대한 불만과 부정적인 평가가 가장 큰 비중을 차지한다. 구체적으로 왜 불만이 생기는지 따져보니 회사생활 자체의 좋고 나쁨보다는 ‘잘못된 기대’ 때문인 경우도 꽤 많다. 대개 직장생활이 ‘본인의 기대’만큼 멋지게 흘러가지 않을 때 실망하게 된다. 신임 팀장이 되어 새로운 팀에 왔는데, 불만이 가득한 팀원들과 함께해야 한다면 어떨까? 생각만 해도 끔찍할 것이다.
--- p.39
리더십 이너샤(Leadership Inertia)라는 표현이 있다. 변화의 요구에도 불구하고 리더들이 기존의 습관, 즉 관성에 따라 일을 하도록 만드는 힘을 말한다. 리더십 이너샤는 구성원에게도 지대한 영향을 미친다. 첫 3개월에 변화를 이끌어내지 못하면 리더든 구성원이든 관성의 지배를 받게 된다. 관성의 지배를 받고 6개월이 지나면 리더의 생명은 끝났다고 봐도 무리가 아니다. 이를 극복하려면 초기 작은 성공을 위한 자체 평가를 실시해야 한다.
--- p.74
3요는 공포의 대상이 아니다. 기존에 당연히 해야 할 것들을 제대로 수행하지 않았다는 반증일 뿐이다. 3요는 일을 잘하기 위한 고민이고 응당 제공했어야 할 정보였다. 결코 이를 Z세대, 알파 세대만의 독 특함으로 치부해서는 안 된다. 그들을 당돌하다 탓할 게 아니라 내가 잘 설명해 주지 못함을 부끄러워해야 한다. 묻는 게 문제가 아니라 묻게 한 게 문제다. 묻기 전에 해소해줬어야 했다.
--- p.99~100
필터가 없는 리더는 불편한 감정, 찜찜한 생각이 들면 절대 그대로 품고 넘어가는 법이 없다. 본인 감정이 중요하기 때문에 여과 없이 막 쏟아낸다. 오로지 자신의 기분에만 충실하다. 막말을 하지 않더라도 그 분위기와 뉘앙스를 반드시 내비친다. 상대방을 기필코 불편하게 하고서야 속이 풀린다. 그러고는 뒤끝은 없다고 자랑스럽게 말한다. 이렇게 상대방에 대한 배려가 없고 자존심을 내세울 거면 차라리 뒤끝 있는 게 낫겠다. 본인은 숨김없이 다 드러냈기 때문에 아쉬움이나 후회가 없겠지만 팀원들에겐 그 시간이 고문이나 다를 바 없다.
--- p.125
신임 리더가 가장 먼저 갖게 되는 의무감에는 ‘능력 있는 팀원 육성’이 있다. 보통 일 잘한다고 인정받았던 팀원이 리더로 승진하는 경우가 일반적이기에, 능력 있는 리더일수록 빠르게 나만큼 일 잘하는 팀원을 만들고 싶어 한다. 팀원이 성장함에 따라 조직 성과도 높아지고, 리더 본인도 편해지는 부분이 있기 때문에 이런 욕구는 당연하다. 하지만 문제는 내가 일을 잘했던 경험만 있을 뿐 누군가를 코칭하고 가르치는 일은 처음이라는 것이다.
--- p.157
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