존 맥피가 기사 구성에 필요한 통찰이 떠오를 때까지 야외 테이블에 누워서 기다렸듯이, 자이커가 기울인 노력은 정신없이 바쁠 필요가 없는 의미 있고 가치 있는 일의 정의를 보여준다. 첨단 기술을 도입해 요구를 멈추지 않는 유사생산성과 비교하면 ‘느리다’고 할 법한 속도에서 나오는 그 마법은 장기간에 걸쳐서 분명하게 드러난다.
--- p.43, 「CHAPTER 1. 유사생산성의 흥망」 중에서

원격근무를 유지하거나 노동시간을 단축하려는 움직임은 유사생산성에 따르는 최악의 부작용을 일부 완화하는 데 도움이 되지만, 좀처럼 근본적인 문제 자체를 다루지는 않는다. 이는 맥도날드에 메뉴의 영양가를 좀 더 높이도록 요구함으로써 만연하는 패스트 푸드 문화에 대응하겠다는 것이나 마찬가지다. 이 방식은 패스트 푸드가 건강에 미치는 영향을 다소 완화하는 데는 도움이 되겠지만, 애초에 식사를 성급히 끝내도록 유발하는 문화 자체에 이의를 제기하지는 않는다. 지식 노동이 직면한 소진 증후군에 좀 더 지속 가능하도록 대응하는 방법은 매력적인 대안을 제공하는 것이다. 그렇게 하려면 단순히 유사생산성을 제한하려는 시도를 넘어서서 생산성이 무엇을 의미하는지 보여주는 완전히 새로운 비전을 제안해야 한다.
--- p.54, 「CHAPTER 2. 슬로우 생산성」 중에서

1809년에 제인 오스틴이 생산성 조건을 자신에게 유리하도록 되돌린 중대한 결정을 내리지 않았더라면, 아마도 세상 사람들은 오스틴이 얼마나 뛰어난 재능을 지녔는지 결국 알지 못했을 것이다. 지난 몇 년 동안 복잡다단한 문제에 시달렸던 오스틴의 가족은 초튼의 사교계에서 떨어져 지내기로 결정하면서 단비와도 같았던 휴식을 취했고, 이 휴식은 오스틴의 작품 활동에 중요한 영향을 미쳤다. 세상살이에서 벗어나 초튼 시골집에 살면서 기적처럼 갑작스레 가사 노동과 사교계 책무 모두에서 해방된 오스틴은 10여 년 만에 처음으로 창조적으로 생각하고 글을 쓸 수 있는 실질적이고 의미 있는 공간을 손에 넣었다. 바로 이곳, 길이 내려다보이는 창가에 자리한 검소한 집필용 책상에서 일하면서 오스틴은 마침내 『이성과 감성』과 『오만과 편견』의 원고를 마무리하고 『맨스필드 파크』와 『에마』를 쓰기 시작했다.
--- pp.71-72, 「CHAPTER 3. 업무량을 줄인다」 중에서

지식 노동자들은 끊임없이 쏟아지는 요청에 거절해야 할 때를 어떻게 판단할까? 현대 사무실 환경에서 지식 노동자들은 스트레스를 초기 기준으로 조정하는 경향을 나타낸다. 줌 회의 초대를 거절하면 동료에게 가벼운 폐를 끼치게 되고, 비협조적이라거나 게으른 사람이라는 신호를 보내게 될 위험이 있으므로 사회자본비용이 발생한다. 하지만 업무량이 너무 많아 스트레스가 심하다면 이런 비용을 감수할 수도 있다. 거절함으로써 상대방에게 생기는 고충을 정당화하려면 자신이 개인적으로 느끼는 고충이 그만큼 커야 한다. 이처럼 스트레스를 기준으로 삼는 휴리스틱을 적용할 때 생기는 문제는 업무량이 이미 지속 불가능한 한계에 다다랐다고 깨달을 때까지는 들어오는 업무를 좀처럼 거절하지 않는다는 점이다.
--- pp.83-84, 「CHAPTER 3. 업무량을 줄인다」 중에서

일반적으로 다른 사람들에게 더 많은 일을 하도록 요구하는 전략은 태스크를 억제하는 데 효과가 있다. 예를 들어 ‘역전 태스크 목록’은 내가 《뉴요커》 기사에서 제안한 방법보다 좀 더 구미가 당기는 버전이다. 먼저 일터에서 다루는 주요 태스크 범주 각각에 해당하는 공개 태스크 목록을 작성한다. 누군가에게 사소한 업무를 맡아달라는 요청을 받으면, 요청한 사람에게 관련된 공유 태스크 목록에 직접 추가하도록 지시한다. 예를 들어 공유 문서에 쓰거나 트렐로 공유 게시판에 새 카드를 생성하도록 지시한다. 무엇보다도 태스크를 완료하는 데 필요한 ‘모든’ 정보를 입력해야 한다는 점을 명확히 해둬야 한다. 역전 태스크 목록을 사용하면 요청하는 사람이 요청을 받는 사람에게 바라는 바가 무엇인지 정확하게 명시하고자 더 많은 시간을 투자해야 하며, 덕분에 요청 사항을 이행하는 과정이 간단해진다.
--- p.118, 「CHAPTER 3. 업무량을 줄인다」 중에서

며칠이나 몇 주 같은 단기간으로 보면 코페르니쿠스와 뉴턴처럼 역사적으로 중요한 사상가들이 기울인 노력이 제멋대로에다가 게으르게 보일 수 있다. 하지만 장기간에 걸쳐서 보면 그들의 노력이 부인하기 어려울 만큼 대단한 결실을 내놓은 듯 보인다. 현대의 업무 환경에서 우리는 노력을 단기간으로 평가하는 데 치우쳐 있다. 이 책의 1부에서 지적했듯이, 20세기에 지식 노동이 주요 경제 부문으로 부상하면서 우리는 이 모든 새로움이 주는 충격에 공업 부문 특유의 서두르는 생산성 개념을 적용해서 대응했다. 과거의 위대한 과학자들이 보기에 성급한 현대인의 모습은 정신 사납고 오히려 문제를 키우는 것처럼 느껴질 것이다. 그들은 특정한 단기간이 아니라 평생에 걸쳐서 자신이 만들어낸 성과에 관심을 가졌다. 감시하는 상사나 이메일 답변을 독촉하는 고객이 없었던 그들은 매일같이 최대한 바쁘게 보내야 한다는 압박감을 느끼지 않았다. 오히려 프로젝트에 오랜 시간을 들이고 상황에 따라서 좀 더 느긋하게 일하는 속도를 조정할 수 있었다.
--- pp.146-147, 「CHAPTER 4. 자연스러운 속도로 일한다」 중에서

사실 인간은 인지능력을 사용하는 일에 필요한 시간을 추정하는 데 그리 뛰어나지 않다. 우리는 손도끼를 만들거나 식용 식물을 채집하는 일처럼 눈에 보이는 일을 하는 데 필요한 시간은 타고난 듯 자연스럽게 이해한다. 하지만 몸으로 곧장 느낄 수 없는 일을 계획할 때는 스스로 알아차리는 것 이상으로 추측을 거듭하다가 최선의 시나리오를 기준으로 일이 걸리는 시간을 예상하게 된다. 아마도 계획을 세우다가 극도로 야심찬 일정을 상상하는 데서 비롯되는 스릴을 즐기는 모양이다. “우와, 이번 가을에 네 장을 쓸 수 있다면 예정보다 앞서 갈 텐데!” 그 순간에는 기분이 좋지만 이후로는 혼란과 실망으로 하루하루를 보내게 된다. 처음에 추정한 일정을 두 배로 늘리는 여유로운 방침을 적용하면 근거 없는 낙관주의로 흘러가는 이런 본능에 맞설 수 있다. 그 결과, 좀 더 여유로운 속도로 계획을 완료할 수 있다.
--- pp.168-169, 「CHAPTER 4. 자연스러운 속도로 일한다」 중에서

지식 노동이라는 맥락에서 볼 때 고품질을 달성하기 위해 느린 속도를 감수해야 했던 가장 유명한 사례는 의기양양하게 애플로 복귀한 스티브 잡스의 경우를 들 수 있을 것이다. 잡스가 1997년에 임시 CEO를 맡았을 당시는 애플의 분기 판매액이 30퍼센트 감소한 시점이었다. 잡스는 애플의 문제가 제품 라인을 문어발식으로 확장한 것과 관련이 있다고 판단했다. 잡스는 경영진에게 “친구들에게 어떤 모델을 사라고 하시나요?”라는 간단한 질문을 던지기 시작했다. 경영진이 명확한 대답을 내놓지 못하자 잡스는 제품 라인을 업무용 데스크톱과 노트북, 일반용 데스크톱과 노트북이라는 단 네 가지 컴퓨터로 단순화하는 결정을 내렸다. 이로써 어떤 애플 기기가 자신에게 적합할지 헷갈릴 일이 없어졌다. 잡스는 “무엇을 하지 않을지 결정하는 것은 무엇을 할지 결정하는 것만큼 중요합니다”라고 설명했다.