“무엇을 물을 것인가, 어떻게 물을 것인가, 언제 물을 것인가”

구글, 애플, PG&E, 휴렛팩커드 등 수많은 기업의 조력자이자
조직심리학의 대가가 말하는 신뢰와 협력의 소통 전략

공감 리더십을 실천하는 것으로 잘 알려진 구글의 부사장 캐런 메이가 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수 에드거 샤인을 초청해 다음과 같이 물었다. “변화에 민감한 조직이 계속 성장하려면 리더는 무엇부터 해야 합니까?” 이에 대해 에드거 샤인은 이렇게 답했다. “‘지금 여기서 무슨 일이 일어나고 있죠?’, ‘우리가 알아야 할 게 또 뭐가 있나요?’ 이렇게 질문하는 과정에서 우리가 진짜 알아야 할 것들을 발견할 수 있습니다.”
흔히 방향을 정확히 제시하고 즉각적으로 답을 알려주는 리더가 실력 있는 리더라고 말한다. 하지만 에드거 샤인은 지금과 같이 변화의 속도가 빠르고 업무 환경이 끊임없이 달라지는 불확실성의 시대에는 지시하고 단언하는 리더보다 허심탄회하게 질문하는 리더가 이끄는 조직의 성장 가능성이 더 높다고 말한다. 위, 아래, 주변을 망라하여 긍정적이고 허심탄회하고 신뢰할 수 있는 관계를 맺으며 소통해야 수많은 요소가 맞물려 돌아가는 정교한 과제를 해결하고, 효과적으로 임무를 완수해 혁신을 도모할 수 있기 때문이다.
그렇다면 이 시대 리더들이 장착해야 할 질문법은 무엇일까? 에드거 샤인은 그 답을 ‘겸손한 질문-답을 알지 못하는 문제에 대해 질문을 던지는 세련된 기술’에서 찾았다. 겸손한 질문이야말로 인간관계를 개선하고 일상의 상호작용에서 생기는 문제들을 더 슬기롭게 해결할 조직의 필수 전략이라는 것이다. 신간《리더의 질문법》은 질문보다 단언에 치우치기 쉬운 리더들이 ‘겸손한 질문’을 통해 진솔함과 신뢰를 쌓아 협력의 조직문화를 만들 수 있도록 돕는 가이드다. 이 책은 2013년 초판 출간 후 그가 92세가 된 2021년, 실리콘밸리의 전략 컨설턴트인 아들 피터 샤인과 함께 쓴 개정판으로 전 세계 17개국 출간, 미국에서만 20만 부 넘게 팔린 베스트셀러다. 찰스 핸디, 존 밴 매넌 등 세계적인 경영 석학들도 이 책을 극찬했다. 공저자인 피터 샤인은 실리콘밸리에서 약 30년간 마케팅과 제품 개발을 주도한 전략 컨설턴트로, 자신이 쌓은 경험과 분석적 시각을 이 책에 담아 에드거 샤인의 이론을 보다 확장시키는 데 기여했다.
에드거 샤인은 1956년 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수로 임명되어 약 52년간 가르쳤으며 조직문화와 조직개발 분야의 이론적 토대를 닦고 발전시키는 데 큰 기여를 한 인물이다. 구글이 ‘아리스토텔레스 프로젝트’를 통해 ‘1등 팀을 만드는 조건’이라고 밝혔으며 현재 많은 기업이 주목하는 ‘심리적 안전감’을 1965년 리더십 구루 워런 베니스와 함께 최초로 언급한 학자이기도 하다. 애플, 디지털이퀴프먼트코퍼레이션, 시티은행, PG&E, 휴렛팩커드, 셸, BP, 싱가포르 정부, 국제원자력기구 등 수많은 조직이 그의 컨설팅을 거쳤다.
그는 이 책에서 겸손한 질문이 조직경영과 팀 운영에 필요한 이유를 이어달리기에 빗대어 설명한다. “목표를 이루려면 빼어난 개인적 성취와 효과적 팀워크가 둘 다 발휘되어야 하는데 경주에서 승리하려면 달리기가 빨라야 할 뿐 아니라(경쟁) 바통을 똑바로 건네야(협력)하며, 바통을 똑바로 건네려면 주자들 사이에 허심탄회한 소통과 깊은 신뢰가 형성되어야” 하기 때문이다. ‘겸손한 질문’은 신뢰를 밑바탕으로 조직의 성과를 이끄는 강력한 촉매제가 된다.

“겸손한 질문은 태도이자 대화 전술이다”

그렇다면 점점 불안정해지고 문화적으로 다양해지는 세계에서 질문과 긍정적 관계 맺기는 왜 중요한가? 샤인은 이에 대해 “1) 다른 가치들이 서로 다를 순 있지만 나의 가치보다 결코 못하거나 낫지 않다는 가정, 2) 자신의 문제를 해결하기 위해서는 남들이 무엇을 아는지 알아야 할 필요성. 이 두 가지를 토대로 질문하고 관계 맺는 법을 배우지 못하면 직무, 업종, 국적에 있어 나와 다른 문화에 속한 사람들을 이해하고 협력할 수 없다”고 말한다. 코로나19로 비대면 업무가 일상화되고 소셜 미디어를 통한 소통에 더욱 익숙해졌지만, 이런 환경일수록 자신을 더 드러내고 상대방에게 호기심과 관심을 가지고 질문을 하면 소통의 접점을 찾을 수 있다는 것이다. 가령 2,30대 팀원과 소통하기 어렵다면 “지금 이 프로젝트를 하면서 00님께 가장 중요한 것은 무엇인가요?”라고 질문하며 대화의 물꼬를 틀 수 있다.
또한 겸손한 질문은 혼자 힘으로 이해할 수 없는 복잡한 상황들을 파악하는 데 도움이 된다. 소속 부서가 후속 조치에 따르는 골치 아픈 문제 때문에 고민한다면 “우리가 알아야 할 게 또 뭐가 있을까요?” 또는 “어떻게 해서 이 상황에 이르게 되었을까요?”라는 질문을 통해 해결의 실마리를 잡아 풀어나갈 수 있다. 특히 안전이 최우선인 위험한 업종이나 수술실, 병원 등 의료 서비스 관련 업종에서는 허심탄회한 소통이 사고를 막는 데 결정적 역할을 한다. 샤인은 항공 사고, 석유·화학 사고, 핵발전소 사고, 의료 사고 등에서 비극적 결과를 미연에 방지하거나 피해를 줄일 수도 있는 결정적 정보가 상부에 전달되지 못하거나 무시되거나 묵살되는 일이 비일비재하다고 말하며, 적절한 정보를 제때 제공하는 데 불안감을 느낀다면 조직은 더 큰 위험에 처할 수밖에 없다고 말한다. 리더가 직원들에게 귀 기울이고 그들의 정보를 진지하게 대하지 않는 조직문화에서는 직원들이 침묵하거나 왜곡하거나 거짓으로 보고해 오히려 문제가 더 커질 가능성이 높다.
하지만 겸손한 질문을 구사하기란 생각보다 쉽지 않다. 우리는 ‘임무를 완수하고 성공을 입증’하는 문화, ‘얼른 실패하고 끊임없이 개선’하기를 권하는 사회, 지휘하고 통제하는 문화 등 더욱 익숙하기 때문이다. 이 책에서는 겸손한 질문을 실천하기 위해 다음 세 가지를 시도해보라고 말한다.

1) 보고, 느끼고, 충동적 발언을 억제한다,
2) 행동을 취하기 전에 경청하고 무슨 일인지 파악하는 습관을 들인다
3) 상대방이 전달하려는 취지를 귀담아듣고 이해하고 인정하려고 노력한다.

겸손한 질문을 익히려면 ‘잊어버리기’와 ‘새로 배우기’가 필요하다. 샤인은 개인주의와 경쟁이 만연한 분위기에서는 페이스를 조절하고 상황을 파악하고 자신과 타인을 관찰하고 그에 맞게 행동을 조정하는 과정이 부자연스럽게 느껴질 수 있지만, 이어달리기에서 선수들이 전력 질주하다가 바통을 넘겨주려고 재빨리 속도를 줄이듯이 지금 시대에는 집단이 더 큰 성과를 거둘 수 있도록 공통의 업무 페이스를 찾아야 한다고 말한다. “덜 효율적이 실은 더 효과적일지도 모른다”는 것. 그는 잊어버리기와 새로 배우기를 위해 속도를 늦추고 페이스를 조절하고 마음챙김에 집중하며 자신이 한 일을 검토하고 분석하고 성찰하는 과정을 거친다면, 겸손한 질문에 한 발짝 더 가까이 다가갈 수 있다고 말한다. 이 책은 겸손한 질문과 다른 질문들(진단적 질문, 단도직입적 질문, 절차 지향적 질문)과의 차이, 저자가 일상생활에서 보고 겪은 사례, 겸손한 질문을 컨설팅에 실제 활용한 사례와 부록으로 실린 연습문제를 통해 독자들이 겸손한 질문을 익히고, 이를 통해 관계에서 신뢰를 높일 수 있도록 안내한다.
이 책에서 말하는 ‘겸손’은 겸손한 성격을 말하는 것이 아니다. 아무리 오만한 리더라도 남들에게 의존해야 할 때는 ‘겸손한 질문’을 구사할 수 있다. 저자는 이러한 겸손을 ‘지금 여기에서의 겸손’이라 부른다. ‘지금 여기에서의 겸손은 정보를 공유하고 임무를 완수하기 위해서는 서로 의존해야 한다는 사실을 받아들이는 것’이다. 이 책은 자신이 어떤 성격을 가졌는지, 어떤 리더십을 실천해왔는지에 얽매이지 않고 현재 상황과 자신의 역할을 파악해 ‘겸손한 질문’이 필요한 때가 언제인지를 슬기롭게 판단해보기를 권한다. 과제가 복잡해지고 상호 연결이 점점 더 중요해지는 상황에서 겸손한 질문을 통한 협력, 팀워크, 관계 맺기는 최상의 과제 달성을 위한 필수 요소이기 때문이다.