나는 커리어 내내 많은 프로덕트에 관여했고 많은 프로덕트를 조사했다. 프로덕트가 실패하는 근본적인 원인을 분석해 보니 공통된 패턴이 나타났다. 실패하는 프로덕트의 주된 이유는 고객 니즈를 경쟁자보다 더 나은 방식으로 만족시키지 못했기 때문이었다. 이는 프로덕트 마켓 핏(Product-Market Fit, PMF)의 본질이다. 한 시대를 풍미한 넷스케이프(Netscape)를 창업한 마크 앤드리슨(Marc Andreessen)이 2007년 블로그 게시글에서 프로덕트 마켓 핏이란 용어를 처음 사용했다. 앤드리슨은 이 글에서 스타트업이 실패하는 이유도 진단하는데 내가 생각하는 이유와 일치한다. 스타트업은 “결국 프로덕트 마켓 핏을 달성하지 못해 실패한다.”
--- p.xvii 「들어가며: 프로덕트는 왜 실패하고 린은 게임을 어떻게 바꾸는가」 중에서

유능한 프로덕트 팀은 ‘무엇’과 ‘어떻게’를 명확히 구분한다. ‘무엇’은 프로덕트가 고객에게 제공해야 하는 편익을 ― 프로덕트가 고객을 위해 해결하거나 고객이 직접 해결하도록 해 주는 것 ― 가리킨다. ‘어떻게’는 프로덕트가 ‘무엇’을 고객에게 전달하는 방식이다. ‘어떻게’는 프로덕트의 디자인이며 프로덕트를 구현하기 위해 사용되는 특정한 기술이다. ‘무엇’은 문제 영역이고 ‘어떻게’는 해결 영역이다.
--- p.22 「2장 문제 영역 대 해결 영역」 중에서

타깃 고객에 대한 구체적인 논의 없이 프로덕트를 출시하는 기업이 많다. 기업은 하나의 타깃 고객을 염두에 두고 프로덕트를 출시하지만 막상 뚜껑을 열어 보니 타깃 고객과 약간 다른 고객 세그먼트를 끌어들이게 되는 경우도 가끔 있다. 프로덕트와 타깃 고객을 일치시키는 것은 낚시와 비슷하다. 프로덕트는 물속에 던지는 미끼이고 미끼를 무는 물고기는 타깃 고객이다. 어떨 때는 목표했던 종류의 물고기를 낚고 또 어떨 때는 기대와는 다른 종류의 물고기를 잡는다. 타깃 시장에 대한 가설을 세우고 구체화할 수는 있지만, 실제 고객이 누구인지는 물속에 낚싯바늘을 던져 어떤 종류의 물고기가 무는지 확인하기 전까지는 알 수 없다. 즉, 고객에게 보여 줄 프로덕트나 프로토타입이 준비되었을 때 유인하려는 타깃 시장의 실체를 명료하게 알 수 있다.
--- p.34 「3장 타깃 고객을 선정하라(1단계)」 중에서

고객에게 제공할 수 있는 잠재적인 편익을 찾아내고 그런 다음 중요도 대 만족도 프레임워크를 사용하여 최대한의 고객 가치를 창출할 수 있는 고객 편익을 선정하자. 중요도 대 만족도 프레임워크에서 제2사분면에 위치하면서도 가능한 한 기회 점수가 높은 프로덕트 기회를 붙잡아야 한다. 어떤 기회를 활용할지 선택했다면 이와 관련된 편익을 세분화해서 프로덕트로 어떤 편익을 해결할지 결정할 차례이다. 여기서 목표는 프로덕트로 고객 가치를 충분히 전달할 뿐만 아니라 모든 대안에서 경쟁 우위를 꼭 달성하는 것이다. 이것이 바로 프로덕트 전략의 핵심이다.
--- p.88-89 「4장 충족되지 않은 고객 니즈를 식별하라(2단계)」 중에서

“사람들은 집중이란 자신이 집중해야 하는 것에 ‘네’라고 말하는 것을 뜻한다고 생각하죠. 하지만 집중은 절대 이런 뜻이 아닙니다. 세상에 존재하는 좋은 아이디어 100개에 ‘아니오’라고 말하는 게 집중입니다. 당신은 신중하게 선택해야 합니다. 솔직히 나는 우리가 하지 않았던 일도 내가 했던 일만큼이나 자랑스럽습니다. 혁신은 1,000개의 아이디어에 ‘아니오’라고 말하는 것입니다.”
--- p.93 「5장 가치 제안을 정의하라(3단계)」 중에서

좋은 프로덕트 팀은 그림 6.1의 아이디어 G와 같이 적은 노력으로 많은 고객 가치를 창출할 수 있는 아이디어를 찾으려 노력한다. 훌륭한 프로덕트 팀은 여기서 한 걸음 더 나아가 이러한 아이디어를 작은 청크 여러 개로 나누고 가치가 낮은 요소를 과감히 쳐 낸 다음, 처음 추정보다 더 적은 노력으로 ― 그림 6.1에서 아이디어 G가 왼쪽으로 이동하는 것처럼 ― 고객 가치를 전달하는 창의적인 방법을 찾아낸다.
--- p.114 「6장 최소 기능 제품(MVP)의 기능 집합을 구체화하라(4단계)」 중에서

MVP의 조건이 무엇인지 갑론을박이 이어지고 있다. 어떤 사람은 랜딩페이지(landing page)가 유효한 MVP라고 목소리를 높인다. 어떤 사람은 랜딩 페이지는 유효한 MVP가 아니라고 하면서 MVP란 작동하는 진짜 프로덕트여야 한다고, 아니면 최소한 인터랙티브 프로토타입이어야 한다고 주장한다. 이분법적인 이 논쟁에 종지부를 찍으려면 랜딩 페이지, 진짜 프로덕트, 인터랙티브 프로토타입, 이 모든 것이 MVP의 근간을 이루는 가설을 테스트하는 기법임을 인식하면 된다. MVP 대신에 ‘MVP 테스트’라는 용어를 사용하면 이 논쟁은 끝난다. 이렇게 하면 MVP라는 용어를 진짜 프로덕트에만 쓰게 되어 용어가 더욱 명확해진다.
--- p.122 「7장 MVP 프로토타입을 만들어라(5단계)」 중에서

나는 테스트가 끝날 때마다 참가자에게 해당 프로덕트를 사용할 가능성이 얼마나 되는지 질문하기 시작했다. 테스트가 아주 순조로웠음에도 불구하고 사용자의 약 20%는 프로덕트를 사용하지 않을 거라고 대답했다. 내 입장에서는 이 결과가 충격이었는데 무엇보다도 테스트가 성공적이었고 부정적인 피드백도 많지 않았기 때문이다. 더욱이 테스트에 참가한 고객의 대다수가 개인화된 뉴스 프로덕트에 대해 어느 정도의 관심을 표현했기에 나는 이들이 우리의 타깃 고객 프로필에 충분히 잘 부합한다고 느꼈다. 나는 우리 프로덕트를 사용하지 않을 거라는 20%의 참가자에게 이유를 물었고 전혀 예상하지 못한 굉장한 사실을 알게 되었다. 사용자 세그먼트마다 뉴스를 제공받을 때 특별히 선호하는 방식이 있다는 사실이었다.
--- p.228 「9장 고객을 대상으로 MVP를 테스트하라(6단계)」 중에서

이 루프를 따를 때 문제 영역에서 해결 영역으로, 그리고 다시 문제 영역으로 돌아가게 된다. 먼저 ‘가설 수립’ 단계에서 문제 영역에 대한 가설을 세운다. 그런 다음 ‘디자인’ 단계에서 가설을 테스트할 가장 좋은 방법을 찾아낸다. 가설을 토대로 디자인 산출물이나 프로덕트를 만들 때 문제 영역에서 해결 영역으로 이동한다. ‘테스트’ 단계에서는 고객에게 프로덕트나 산출물을 보여 주고 관찰하며 이는 검증된 학습(‘학습’ 단계)으로 이어진다. 검증된 학습을 토대로 가설을 수정하고 개선하는 것으로 루프는 완성된다. 이렇게 수정된 가설은 앞의 루프를 통해 다음 이터레이션의 방향을 제시한다. 즉, 해결 영역의 프로덕트나 디자인 산출물을 고객에게 보여 주고 피드백을 받아 문제 영역에서의 사고(thinking)를 테스트하고 개선한다.
--- p.234 「10장 이터레이션과 피벗으로 프로덕트 마켓 핏을 개선하라」 중에서

그림 14.7에서 다시 소개하는 프로덕트 마켓 핏 피라미드를 보며 마지막으로 정리해 보자. 한 계층에서 설정하는 가설은 이보다 높은 모든 계층에 영향을 미친다. UX는 가장 쉽게 변경할 수 있는 계층이다. 기능 집합도 변경할 수는 있지만 노력이 좀 더 필요하다. 하지만 프로덕트 마켓 핏의 토대가 되는 타깃 고객, 그들의 충족되지 않은 니즈, 가치 제안은 일단 프로덕트를 만들고 난 다음에는 변경하기 어렵다. 이들 세 계층에서 가설을 확정하고 나면 가설은 서로 맞물린 지각처럼 고정된다.

프로덕트를 이미 완성한 후에 이 중 하나를 옮기려고 하면 프로덕트의 많은 부분이 관련성을 잃게 될 것이다. 이는 지진으로 건물이 무너져 돌무더기가 되는 것과 같다. 이럴 경우 건물 잔해를 뒤져 쓸 만한 물건을 찾듯이 프로덕트에서 가능한 한 많은 부분을 되살리고 재사용하고 싶은 게 인간의 본능이다. 하지만 이렇게 하는 것은 해결 영역에 부담스러운 제약을 더 얹을 수 있고, 이는 다시 문제 영역의 가설을 변화시킬 때 최적의 환경을 제공하지 못한다. 오히려 새로운 토대 위에 건물을 처음부터 다시 올리는 편이 더 나을 것이다.