어떻게 엔터프라이즈는 허츠와 에이비스를 제치고 1위가 되었는가
후발 업체인 엔터프라이즈는 렌터카 고객이 많은 공항을 사업 거점으로 잡기가 힘들었다. 허츠나 에이비스 같은 강자들이 이미 공항을 장악하고 있었고, 초기 투자비용을 감당하는 것도 수월하지 않았다. 테일러는 공항 렌털 시장에서 허츠나 에이비스 같은 업체들과 경쟁하는 것은 역부족이라고 판단하고 다른 틈새시장을 찾았다.(27쪽)

스타벅스의 커피 전쟁
스타벅스는 커피 원두를 판매하는 소매점으로 출발했다. 설립자들은 원두 공급 업체인 피츠 커피 앤 티Peet’s Coffee & Tea에서 아라비카 원두를 공급받아 로스팅을 한 뒤 팩에 담아 팔았다.(중략) 스타벅스는 원두 판매점을 열 때부터 로스팅 공장을 따로 만들어 커피 로스팅에 주의를 기울였다. 시애틀 시민들은 스타벅스가 판매하는 아라비카 원두를 통해 오래전에 잃어버렸던 커피 맛을 되새길 수 있었다. 대형 커피 제조사들이 훼손한 커피 맛을 복원함으로써 커피에 대한 미각을 되살려 낸 것이었다. 맛있는 커피를 다시 접한 사람들은 스타벅스로 몰려들었다. 판매량이 창업자들의 예측을 크게 앞질렀다.(49~50쪽)

사우스웨스트 항공의 시장 진입 전략
사우스웨스트 항공은 대형 항공사와의 경쟁을 피해 단거리 노선을 겨냥하고 논스톱 운항과 저렴한 요금에 초점을 맞추었다. 그러나 이미 텍사스를 무대로 사업을 하던 몇몇 항공사들이 시장을 선점하고 있었는데 이들과 노선 분쟁을 일으키면서 법정 다툼이 벌어졌다.(중략) 퍼시픽사우스웨스트 항공의 임원들은 허브 켈러허를 환영했을 뿐만 아니라 자기네 회사의 경영 방식과 노하우를 상세히 전수하는 친절을 베풀었다. 당시는 주 경계를 넘어서는 것에 대한 항공 규제가 심했기 때문에 텍사스 주의 사우스웨스트 항공과 캘리포니아 주의 퍼시픽사우스웨스트 항공이 경쟁 관계가 될 것이라는 것을 예상 못했다.(72~76쪽)

테슬라, 미래를 향해 달리다
헨리 포드가 T형 포드를 세상에 내놓으면서 자동차의 역사를 바꾸었듯이 테슬라의 일론 머스크는 모델 S 시리즈를 내놓으면서 미래 자동차의 역사를 새롭게 만들어 가고 있다. 테슬라 이전에도 전기 자동차는 있었다. 하지만 테슬라는 스마트 기기와 융합한 새로운 차원의 전기 자동차를 내놓았다.(중략) 테슬라는 ‘최고의 전기 자동차’를 추구하지 않는다. ‘최고의 자동차’를 추구한다. 모델 S는 전기 자동차가 갖고 있던 태생적 단점을 많이 극복했다. 먼저 스피드. 최대 302마력으로 웬만한 포르쉐 스포츠카에 견주어 손색이 없다. 정지 상태에서 시속 100km에 이르기까지 걸리는 시간(제로백)은 6초다. 한 번 충전하면 426km를 달린다.(117~119쪽)

세계 1위 가구 매장 이케아 미스터리
소비자가 많은 것을 직접 해결해야 하는 판매 방식으로 인해 이케아는 ‘안티 서비스 기업’이라고 불리기도 한다. 하지만 이와 같은 ‘반反 서비스적인’ 경영으로 이케아는 세계 제일의 가구 브랜드가 되었다. 이케아의 안티 서비스 전략은 제품 가격을 낮추는 데 고심했던 이케아의 창업자 잉그바르 캄프라드의 철학을 실현하기 위한 선택이었다. 저렴한 이케아 가구에 소비자들이 호응을 보인 것은 당연했다. 이케아의 이 콘셉트는 조금도 바뀌지 않고 지금까지 이어져 오고 있다.(141~142쪽)

넷플릭스의 도전과 응전 그리고 승리
새로운 사업을 시작할 때는 모든 것이 반드시 창의적이어야 할까? 그것은 불가능한 일이다. 연체료를 없애고 월 정액제 방식을 시도한 것만으로도 넷플릭스는 충분히 창의적이었다. 그 밖의 것들은 최초의 창의적인 아이템이 제대로 실현될 수 있도록 성공적인 사례를 모방했다. 그렇게 모방을 통해 힘을 키우면서 자기만의 독창적인 영역을 조금씩 확보해 나갔다. 넷플릭스가 힘을 키운 뒤에 개발한 독창적인 비즈니스 모델의 대표 사례로 영화 도우미 기능인 ‘시네매치’를 들 수 있다.(중략) 시네매치가 추천한 영화를 본 회원의 만족도는 90퍼센트에 이른다.(162~163쪽)

코스트코만의 독특한 판매 전략
몇 해 전 코스트코는 스타벅스 커피 가격이 너무 비싸다는 이유로 스타벅스 제품을 구매하지 않겠다고 으름장을 놓았다. 스타벅스는 품질에 대한 평가 없이 제품을 가격만으로 판단할 수 없다며 이에 맞섰다. 백기를 든 쪽은 스타벅스였다.(중략) 대개의 회사들은 잘 팔리는 제품의 가격을 올린다. 가격을 높게 매겨도 인기 있는 물건은 소비자가 구입하기 때문이다. 하지만 코스트코는 물건이 잘 팔릴수록 가격을 내린다. 가격을 낮출 수 있는 데까지 낮추면서 판매 규모를 키우는 것이다. 이런 정책은 코스트코의 판매를 확대하는 결과를 낳았다.(178~179쪽)

아디다스, 나이키, 리복, 언더아머의 장외 전쟁
스포츠 용품 시장이 태동한 것은 1890년대의 일이다. 하지만 유럽 각 지역에서 미미하게 이어지던 이 시장은 1949년에 독일의 아디다스가 출현하면서 일대 전환기를 맞는다. 제품의 뛰어난 품질과 기능으로 세계 시장을 석권한 아디다스는 한마디로 스포츠 용품 시장의 ‘고전’이 되었다. 하지만 아디다스는 전통적인 강자라는 고전적 이미지의 족쇄에서 스스로 벗어나지 못한 채 미국의 나이키에게 ‘1위’ 자리를 내주고 만다. 이후 세계 스포츠 용품 시장은 급격한 시대의 변화와 사회 환경의 전환기 속에서 각 브랜드가 치열한 다툼을 벌여 왔다.(190~191쪽)

렉서스의 미국 시장 상륙 작전
1970년대까지만 해도 미국 시장에서 ‘싸구려’ 이미지가 강했던 일본 자동차는 오일쇼크 동안에 기름을 덜 먹는 소형 자동차를 중심으로 약진을 거듭했다. 그러던 중 일본의 자동차 기업 도요타는 명품 고급 승용차로 미국 시장, 나아가 전 세계 시장을 공략하겠다는 야심찬 계획을 세운다. 렉서스의 성공 신화는 이렇게 시작되었다. 미국 자동차 회사들이 방만한 경영에서 헤어나지 못할 때, 독일이 기술력과 품질의 자만에 빠져 있을 때, 일본의 다른 자동차 회사들이 타깃을 설정하지 못한 채 헤매는 동안 렉서스는 소비자와 고객이 원하는 것을 정확하게 파악하고 사소한 부분까지도 만족감을 주는 자동차를 기술력과 서비스로 실현해 냈다. 렉서스의 승리, 그것은 고객을 중심에 둔 기술과 서비스의 승리였다.(214~215쪽)

빅토리아 시크릿이 바꾸어 놓은 것
남성들은 속옷 가게에서 마치 큰 죄를 짓는 것 같은 수치심과 부끄러움을 느껴야 했다. 로이 레이먼드는 자신의 경험을 바탕으로 남성들을 위한 여성 속옷 가게, 빅토리아 시크릿의 문을 열었다. 하지만 빅토리아 시크릿과 여성의 란제리에 새로운 가치를 부여함으로써 ‘대박’을 터뜨린 당사자는 레슬리 웩스너였다. 관능미와 성적 매력은 남성이 여성을 판단하는 기준이 아니라 여성 스스로에게 자신감을 부여하고 존재감을 확인시키는 통로라는 레슬리 웩스너의 생각은 속옷을 패션으로 만들었다. 빅토리아 시크릿의 경쟁자는 다른 회사가 아니라 속옷에 대한 선입견이었다.--- p.268~269

아마존의 경쟁력은 오프라인 문화
경제경영서에서 접하는 아마존의 성공 사례를 보면 피부에 와 닿지 않는 경우가 많다. 빅데이터를 모아 고객을 분석하고 물건을 써 본 사람의 평가를 다른 고객이 볼 수 있도록 했기에 아마존이 성공할 수 있었다는 내용을 접하면 더욱 그렇다. 제프 베조스가 아마존을 열 당시에는 인터넷이 활성화되기 전이었고, 데이터를 분석할 만한 여력도 없었다. 아마존은 태생적으로 온라인 세상에서 가능한 장점들을 타고 났다. 하지만 오프라인을 기반으로 형성된 전통적인 사업 수단이 온라인으로 연결된 지점이 있지 않을까? 있다. 그것은 단골손님에 관한 것이다.(286~288쪽)

화이트의 새로운 고객 창출 전략
날개 달린 위스퍼의 도전으로 유한킴벌리의 생리대 매출은 하루가 다르게 뚝뚝 떨어져 나갔다. 시장에서는 ‘추락하는 것은 날개가 없다’는 우스갯소리까지 나왔다. 그리고 곧 1등이 바뀌었다. 70퍼센트에 육박하던 유한킴벌리 생리대의 시장 점유율은 19.5퍼센트까지 떨어졌다.(중략) 앞서 밝혔듯, 한 번 떠난 고객을 다시 붙잡는다는 것은 쉬운 일이 아니다. 브랜드 충성도가 높은 생리대 시장에서는 더더욱 그렇다. 이러한 판도를 바꾸기 위해서 유한킴벌리는 어떻게 했을까? 유한킴벌리는 신제품을 출시하면서 이벤트를 벌이거나 싼 가격으로 프로모션을 하지 않았다. 대신 엄청난 양의 샘플을 만들어 돌렸다. 샘플 물량만 2,000만 개로 우리나라 여성 인구가 한 개씩 사용할 수 있는 어마어마한 양이었다.

<b>‘자이언트 킬링’에 성공한 12개 기업<br/>다윗이 골리앗을 이기는 전략은 무엇인가?</b><br/><br/>후발 주자로 시작해 역주행에 성공한 엔터프라이즈, 유통업의 공룡 월마트와의 전쟁에서 승리한 아마존, 스포츠 업계 최강자들과 싸워 살아남은 언더아머, 맥스웰하우스와 맥도날드를 제압한 스타벅스…. 이 책에 등장하는 업계 1위의 12개 기업은 모두 우리에게 익숙한 기업들이다. 하지만 이들도 창업 당시에는 거대한 골리앗과 맞서 싸워야 하는 다윗의 운명이었다. 자본력, 시장 점유율, 인프라 등 내세울 만한 경쟁력이 전무했다. 소위 말하는 스펙에서 게임이 되질 않았다.<br/><br/>하지만 이들에게는 시장의 강자나 다른 신생 기업이 갖지 못한 강력한 무기가 있었다. 바로 시장의 욕망을 통찰하는 힘이다. 이들은 시장의 흐름을 만드는 ‘욕망’, 그 욕망의 근원이 되는 소비자의 ‘욕구’를 면밀히 관찰했다. ‘시장의 욕망’은 업계 1위의 기업들이 놓치고 있는 고객들에게서 포착되기도 했고, ‘좋은 품질’이라는 소비자의 당연한 욕구에서 비롯되기도 했다. 상품과 서비스를 제공하는 기업과 자신의 욕구에 부합하는 상품을 원하는 소비자의 욕망이 엇나간 지점, 그 간극이 시장의 욕구가 촉발되는 발화점이자 새로운 다윗이 돌팔매를 들고 무대에 등장하는 계기가 되었다고 저자는 말한다.<br/><br/>‘시장(市長)의 신(神)’이 보낸 이들 12 사도(使徒)는 팔 수 있는 시장을 찾는 것보다 시장이 원하는 상품과 서비스를 제공하는 것이 가장 중요한 경영전략이라는 사실을 새삼 일깨워 준다. 이들이 전하는 ‘시장의 욕망을 자극하는 12가지 비책’은 신(新)시장 개척에 나서는 경영자는 물론 시장을 예측하고자 하는 기획자와 마케터에게 불황의 구름을 뚫고 쏟아지는 한 줄기 빛처럼 정상에 오르는 길을 제시할 것이다.<br/><br/><b>욕망을 읽는 기업이 승리의 왕관을 차지한다<br/>왕좌의 게임에서 승리한 12개 기업의 비책 탐구</b><br/><br/><b>선발 주자가 되라고? 아니, 선발 주자가 놓친 고객을 공략하면 돼</b><br/><br/>당신 또는 당신의 회사가 렌터카 사업에 뛰어들기로 했다고 가정해 보자. 그것도 업계 1위가 되는 것을 목표로 한다. 시장 분석을 마친 당신은 몇 대의 렌터카로 사업을 시작할지를 정해야 한다. 당신의 머릿속에 떠오른 숫자는 무엇인가?<br/><br/>미국 최고의 렌터카 기업 엔터프라이즈는 불과 8대의 차로 렌터카 사업에 뛰어들었다. 그리고 곧 업계 1~2위를 다투던 허츠와 에이비스를 모두 무대에서 끌어 내리는 독보적인 역주행을 선보이며 정상을 탈환했다. 엔터프라이즈를 벤치마킹한 기업들이 같은 전략으로 덤볐지만, 그들은 마치 압도적인 완력을 자랑했던 골리앗이 다윗의 돌팔매질에 당황하다가 접근도 못 하고 쓰러진 것처럼 조용히 시장에서 물러갔다.<br/><br/><b>무엇하나 내세울 것 없던 렌터카업의 다윗, 엔터프라이즈의 비책은 무엇이었을까?</b><br/><br/>엔터프라이즈가 창업할 당시의 렌터카 시장은 미국 경제의 호황에 힘입어 여행객이 급증하고 있었다. 렌터카 기업들은 항공기를 이용하는 여행객들을 붙잡기 위해 공항에 영업소를 집중시켜 놓고 치열한 각축전을 벌였다. 그런데 기업 간의 호객 행위와 마케팅이 치열했던 반면에 고객은 차를 빌리려면 결국 이들의 영업소를 방문해야 했다. 그리고 직접 반납해야 했다. 기업은 경쟁에 시달리긴 해도 성장의 기쁨을 누리고 있었지만, 고객이 제공 받는 서비스의 질은 별반 나아지지 않고 있었다. 이런 상황이 중요한 신호를 보내고 있다는 사실을 허츠와 에이비스는 간과했다. 시장의 규모는 커지고 있지만, 시장의 욕망을 만드는 소비자 개인의 욕구가 충족되고 있지 않다는 사실을 놓친 것이다.<br/><br/>시장이 레드오션의 적신호를 보내던 시기에 렌터카 사업을 론칭 해야 했던 엔터프라이즈는 신중하게 시장의 욕망을 관찰했다. 그리고 다른 기업들과는 다르게 시장을 분석하고 소비자의 욕구를 재규정했다. 엔터프라이즈가 통찰한 시장의 욕망은 다음과 같다.<br/><br/>‘업계 최강자들의 영업소는 모두 공항에 있다. 그들의 고객은 여행객이다. 차를 빌리는 고객의 약 40~50%는 여행이 아닌 사고나 도난 등의 이유로 렌터카를 찾는다. 이들은 공항이 아닌 도시에 있다. 우리는 도시로 간다.”<br/><br/>도심에 영업소를 둔 엔터프라이즈는 고객을 영업소까지 태우고 오고, 또 고객이 영업소로 차를 반납하면 다시 고객을 원하는 장소까지 데려다주는 이름 하여 ‘픽업 앤 드롭Pick up & Drop off’ 서비스를 제공했다. 고객의 반응은 폭발적이었다. 욕구가 충족되었고 욕망이 자극되었다.<br/>엔터프라이즈가 질풍가도를 달릴 때도 허츠와 에이비스는 도시의 이용객 수요를 적게 보고 수수방관했다. 이후에 자신들의 판단이 틀렸다는 것을 깨닫고 부랴부랴 도시에 영업소를 개설한 기업들은 엔터프라이즈가 보험 회사들과 파트너십을 맺고 보험 가입자들까지 유치한 모습에 혀를 내두르며 허망하게 매장을 철수했다.<br/><br/>엔터프라이즈는 시장의 욕망을 정확하게 꿰뚫었고 빠르게 사다리를 놓았다. 그리고 확고한 위치를 점하고 사다리를 치워버렸다. 자신이 후발 주자로 역주행에 성공했던 만큼 같은 사례를 만들면 안 된다는 것을 정확히 알고 있었다.<br/><br/>시장의 수요를 알아차리고 렌터카 시장을 선점한 허츠와 2등 전략을 쓰면서 허츠를 제치고 정상을 탈환했던 에이비스는 똑똑한 기업이었지만 시장에 대한 통찰력은 부족했다. 하지만 시장의 욕망을 냉철하게 분석해 적확한 포지셔닝에 성공한 엔터프라이즈는 소비자의 욕구를 들여다보고 자극할 줄 아는 영리한 기업이었다. 결국 렌터카 업계 다윗의 전설을 만든 것은 엔터프라이즈였다. 그리고 엔터프라이즈는 왕좌에 오른 이후로는 그 누구에게도 자리를 내주지 않았다.<br/><br/><b>성공의 욕심을 버리고 시장의 욕망을 읽어라</b><br/><br/>이 책의 저자 정혁준은 2013년 7월, 1년간 객원연구원으로 활동하기 위해 미국 조지아 대학교를 방문했다. 당장 차가 필요했기에 현지 지인들에게 렌터카 업체 추천을 부탁했는데 모두 같은 곳을 추천해 주었다고 한다. 추천받은 곳에 당도하니 뜻밖에도 ‘엔터프라이즈’라는 간판이 걸려 있었다. 불멸의 고전 《마케팅 불변의 법칙》이나 여타 경제경영서에서 렌터카 업계의 최강자로 거론되던 ‘허츠’나 ‘에이비스’가 아니어서 적잖이 놀랐다고 한다. 17년간 경제전문기자로 활동해 온 저자가 한 번도 들어본 적이 없는 이름이었다. ‘본 적 없는 신생 기업이 어떻게 몇 년 만에 업계 최강자가 되었지?’란 질문이 생겼고 본질적인 원인을 탐구하다 보니 책으로 접하던 경영의 세계와 현실 세계의 간극이 보였다고 한다.<br/><br/>저자는 고민을 풀기 위해서 우리가 익히 알고 있는 글로벌 대기업의 성공 법칙도 다시 살펴봐야겠다는 생각을 했다. 각 기업의 스타트업 단계까지, 때로는 시장이 태동하던 시절까지 살피며 그는 놀라운 사실들을 발견했다. 경영 모델의 귀감이 되는 사우스웨스트 항공의 시작은 ‘베끼기’였고, 스타벅스의 출발점은 ‘문화’가 아니라 ‘맛있는 커피’였으며, 아마존은 ‘빅데이터’를 활용하기 이전부터 오프라인 매장에서 ‘단골손님’을 관리하듯이 고객 성향을 분석해 맞춤 서비스를 제공했기에 성공할 수 있었다는 점이다.<br/><br/>《욕망을 자극하라》는 시장의 절대 강자가 된 1등 기업들이 신상품을 들고 시장에 단도직입(單刀直入) 하던 순간에 몰입한다. 그들이 시장의 욕망을 어떤 관점에서 분석하고 어떤 칼을 전략으로 삼았는지 그리고 그 칼날이 시장의 주도권을 잡는데 기여한 역할을 탐색한다. 이 책은 시장에 승부수를 던지기 위한 전략 마련에 고심 중인 모든 비즈니스맨들에게 시장을 보는 넓은 시각과 포지셔닝의 디테일을 제공할 것이다.<br/>