망하는 조직의 제1원인은 ‘공유와 협력’을 안 해서 혹은 못해서다. 함께 가려면 공유하고 협력해야 하는데, 그렇게 하려면 지위고하를 막론하고 ‘보이게 일해야’ 한다. 우리가 어디로 가는지, 목표로 삼은 고지가 어디인지를 구성원이 다 함께 볼 수 있어야 하고, 누가 무슨 일을 어떻게 하는지도 서로에게 보여야 한다. 그게 보이지 않으면 구성원은 아무도 따라가지 않는다. 깃발 들고 앞에 서 있는 사람이 가든지 말든지 신경도 안 쓰고 모래알처럼 흩어져버린다.
요즘 기업들은 당면한 과제가 너무 많다. 급속도로 변화하는 시대에 맞게 비즈니스를 재편해야 하고, 비즈니스 모델도 시시각각 개선해야 한다. 이렇게 앞만 보고 가기도 바쁜데 뒤에서 잘 따라오는지 한 사람 한 사람을 챙길 여유가 없다. ‘혁신과 성과창출’이라는 시대적인 요구에 맞춰 계속 전진하려면 양옆의 동료들과 단단히 팔짱을 끼고 누구 한 사람 낙오되지 않도록 보폭을 맞춰 행군할 수 있는 시스템이 필요하다.
고인 물이 썩듯이 닫힌 조직은 정체될 수밖에 없다. 지식과 정보가 잘 흐르는 조직, 서로의 일을 투명하게 알 수 있는 조직은 필연적으로 효율과 수익성이 개선된다. 이는 곧 조직과 개인의 동반성장을 낳는다. 보이게 일하라! 아주 단순하지만 이것만 실현되어도 조직은 지속적인 성공과 다음 단계로의 도약이 반드시 보장된다. 사람이 크고 결과가 달라진다.
---「프롤로그_왜 보이게 일해야 하는가?」중에서

그렇다면 어떻게 해야 할까? 여기서 중요한 키워드가 ‘공유’다. 현재 우리가 하는 업무의 대부분은 ‘성과를 개선하고, 새로운 가치창출을 위해 모든 업무내용과 지식정보를 공유하는 것’을 목표로 한다. 사내 전산망은 물론이고, 각종 보고와 협의를 통해서 업무가 공유되고 있다. 위에서 말한 4가지 조건의 기본적인 전제가 공유다. 이는 업무효율을 높이고 품질과 경쟁력을 향상시키기 위한 기본 전제이기도 하다.
(...) 본질적인 측면에서 보면, 조직에서 일어나는 모든 일은 협력과 조력의 연속이다. 문제를 함께 고민하고 해결해나가면서 최적점이나 최고점이라는 목표에 점점 가까이 다가가는 것이 업무다. 사람과 사람 사이에 정보 찾기와 정보 공유의 연속이기도 하다. 정보를 공개하지 않으면 경험 가치를 공유할 수 없고, 조직 내의 자원들이 제대로 활용되지 않는다. 자원이 있어도 제 역할을 못하는 것이다. 인적 자원은 물론이고, 노하우나 경험 같은 무형의 자원도, 자료나 시설과 같은 유형의 자원들도 제구실을 못한다.
---「연결과 공유의 시대, 오픈 이노베이션이 활력을 더한다」중에서

앞서가려면 빠르게 변하는 환경보다 더 빠르게 변화를 주도하고 대처해야 한다. 고쳐야 할 것도 많고, 추가해야 할 것도 늘 많다. 그래서 선진 조직들은 소통과 협업에 방해가 되는 환경과 물리적인 장치, 즉 내부의 칸막이들부터 과감하게 없애기 시작했다. ‘환경을 바꿔야 의식이 바뀌는 속도가 달라진다.’는 ‘생각과 일하는 환경을 계속 선진화시켜야 한다.’는 절박함에서 비롯된 일이다.
이제는 시장이 요구하는 속도 이상으로 일이 신속하고 정확하게 공유되고 진행되어야 한다. 그렇게 해야만 여러 가지 생각과 아이디어들이 막힘없이 통하고, 병목현상 없이 일이 빠르게 처리된다. 또한 조직마다 가지고 있는 정보와 자원들이 적재적소에 활용되어야만 시너지가 난다.
물리적인 환경개선이 가져다주는 의식과 체질의 개선, 역량의 성장, 발전에 주목해야 한다. 애플, 페이스북, 유니클로 등이 보여줬듯이 실제로 칸막이를 없애는 것은 유효하고도 과학적인 혁신이다. 사람은 물리적으로 거리가 멀어지면 생각도 멀어지고, 정서적인 친근감도 낮아진다.
결과적으로 동료의식과 협업의식이 옅어지게 되고, 생각이나 의견이 하나로 모이기보다는 제각각 흩어지고 일처리도 따로따로 진행되어 시간과 에너지가 낭비된다.
---「외부의 적보다 무서운 내부의 벽」중에서

단순히 상상에 머무르지 않고 이를 곧바로 실행하는 능력, 불가능해 보이는 생각을 실제로 만들어 나가는 것을 ‘문샷 씽킹moonshot thinking’이라고 한다. 예를 들어 달을 조금 더 잘 보기 위해 더 성능 좋은 망원경을 만드는 대신 아예 탐사선을 만들어서 달에 가자고 생각하는 것이다. 이런 혁신적인 사고 덕분에 인류의 달 탐사는 결국 현실이 되었다.
그 외에도 인터넷, 스마트폰 등이 문샷 씽킹의 예다. 이처럼 꿈같은 목표, 즉 과감하고 파격적인 비전과 목표를 세울 때도 문샷 씽킹이 필요하다. 구체적인 계획이나 방법이 없더라도 먼저 가야 할 방향을 정하고, 도전적인 목표를 정하라는 것이다. 뇌는 필요에 의해서만 움직이고 이유가 절박할수록 활발하게 돌아간다. 목표가 생기면 뇌는 구체적인 계획과 방법을 만들어내게 되어 있다. ‘10%의 개선이 아니라 10배의 성장’을 목표로 하면, 그때부터 뇌는 힘차게 돌아가기 시작한다. ‘어떻게 하면 10배 성장이 가능할까?’라는 질문을 가지고 계속 자문자답하다 보면 하나씩 길이 보인다. ‘일하는 방식을 완전히 바꾸고 혁신해야 되겠구나.’ 하는 생각을 갖게 된다.
---「10배 성장을 가능케 하는 문샷 씽킹」중에서

문제를 해결하고 싶다면 문제가 밖으로 보이게 해야 한다. 그게 가장 먼저 해야 할 일이다. 문제를 보이게 하려면, 문제를 제기하는 사람과 해결하는 사람이 다를 수 있다는 것을 인정하고 각각에게 합당한 보상을 해주는 문화도 필요하다. 문제를 발견한 사람에게 해결까지 책임지라고 해서는 안 된다. 그런 분위기에서는 문제가 안으로 숨어들어 점점 더 커지고 심각해질 뿐이다.
먼저 문제를 열거하는 대화가 필요하다. 문제란 문제는 모두 꺼내놓아야 무슨 일을 공유해야 하는지 쉽게 알 수 있고, 협업에도 속도가 붙는다. ‘문제는 숨겨야 할 것이 아니라 함께 공유하고 해결해야 하는 것’이라는 공감대가 생기면 조직 전체가 활성화된다. 어려워 보이는 문제도 여러 사람이 모여 다양한 아이디어를 모으면 점점 해볼 만한 것이 된다. 모든 구성원이 함께 관심을 갖고, 전체적으로 볼 수 있도록 하는 것이 그래서 중요하다.
---「문제는 밖으로 드러나야 더 심각해지지 않는다」중에서

자기 일만 잘하는 사람은 ‘일을 잘하는’ 사람이 아니다. 능력 있고 손이 빨라 맡은 일을 잘 처리하더라도 다른 사람의 일과 연결되지 않으면 성과로 이어지지 않는다. 일을 연결해서 보고, 연결해서 추진해야만 성과가 나온다. 리더도 마찬가지다. 팀장이 자기 팀만 보거나 부서장이자기 부서만 챙기면 과업이 충돌하고, 갈등이 생기며, 소모전만 이어진다. 리더는 조직 전체를 손바닥 보듯 훤히 보면서, 팀이나 부서를 초월해 전체를 위해 뛸 수 있는 인재를 키우는 데 중점을 둬야 한다.
여전히 많은 조직에 ‘이 일은 나만 알아야 해.’ 하는 생각, 즉 ‘내 일 불가침 정서’를 가진 사람들이 있다. 하지만 이제는 지식정보의 공유를 통해 집단지성으로 부가가치를 창출하는 시대다. 특출한 한두 사람 덕분에 조직이 잘되는 일은 거의 없다는 뜻이다. 그래서 내가 맡은 일뿐만 아니라 여러 분야를 두루 공부하고 이해하려는 노력이 필요하다. 이때 중요한 것은, 얼마나 빨리 정보를 공유하고, 이해관계를 조정하고, 협력해서 성과를 개선하느냐다. 그래서 업무환경도 직원들이 밀도 있게 일하고 팀플레이가 원활하게 이루어지는 쪽으로 정비해야 한다.
---「내 일을 누구나 알아듣게 설명할 수 있는가?」중에서

앞에서 말했듯이, 대체로 일은 잘하는 사람에게 몰릴 수밖에 없다. 입사동기이거나 직급이 같아도 실력 차이는 분명히 존재한다. 똑같은 일도 A는 능숙하지만 B는 쩔쩔 맬 수 있다는 말이다. ‘오늘 할 일을 서로 도와 같이 마무리하자.’는 취지로 갈무리 회의를 하다 보면, 개개인의 업무능력이나 업무량, 숙련도와 성과창출 능력이 적나라하게 드러난다. 처음에는 그것 때문에 조금 꺼려질 수도 있다. 하지만 동료들의 실력을 인정하고 나의 강점과 약점을 인정하면 자연스럽게 나의 부족한 부분을 채울 수 있고, 내가 동료의 부족한 부분을 채워줄 수도 있다.
또한 그런 과정에서 내가 이제까지 어떻게 일해왔는지를 좀 더 객관적으로 들여다볼 수 있다. 보직이나 맡은 임무에 따라 일의 난이도와 양이 어떻게 다른지, 동료들이 보이지 않게 얼마나 수고하는지도 알게 된다. 결국 어려움에 처한 동료를 돕는 것은 모두에게 이득이다. 상향평준화가 이루어지기 때문이다.
한 가지 장점이 더 있다. 진짜 일을 잘하는 사람이 있다면, 그가 일을 잘한다는 사실을 동료들이 실제로 보고 느끼면서 인정하는 계기가 된다는 것이다. 그리고 성과에 따라 보상이 달라진다는 현실을 제대로 받아들이게 된다. 의욕적인 직원들은 일 잘하는 사람을 옆에서 지켜보면서 자극도 받고 배워서 더욱 분발한다.

<b>보이게 일하는 조직만 살아남는다!<br/>50만 베스트셀러 《일본전산 이야기》, 《답을 내는 조직》 김성호 저자 신작! </b><br/><br/>페이스북 사무실에는 사장실이 따로 없다. 칸막이도 없이 탁 트인 공간에서 누가 무슨 일을 하는지 다 보인다. 도요타 직원들에게는 정해진 ‘내 자리’가 없다. ‘소통’과 ‘공유’를 최고의 가치로 공간을 혁신한 후 2012년 세계 1위 자리를 탈환했다. 그 외에도 유니클로, 구글, 애플 등 소위 세계 최고의 회사들은 대체로 이런 모습이다. <br/><br/>그들이 ‘일하는 공간’에는 ‘일하는 방식’에 대한 그들의 철학이 담겨 있다. 그것은 바로 ‘오픈 이노베이션’. 최고의 기업들에게 ‘혁신’은 말로만 외치는 공허한 구호가 아니라 일상적인 행동이자 사고 습관이다. 그들은 세상의 변화속도보다 더 빠르게 일하는 방식을 혁신하고 있다. 당장 1년 후, 반년 후도 알 수 없는 경영환경에서 이제는 아무리 거대한 조직도 시시각각 변화하지 않으면 살아남을 수 없다. 크고 튼튼한 범선도 한순간에 난파선이 되는 상황에서 조직이든 개인이든, ‘불확실한 미래를 확실하게 대비하는 방법은 미래를 직접 만드는 것뿐’이다. <br/><br/><b>모래알처럼 흩어진 조직, 막히고 굳어진 불통의 조직을 살리는 <br/>가장 간단하지만 가장 강력한 해법 </b><br/><br/>IT기술이 눈부시게 발달하고 시스템이 고도화되었지만, 여전히 많은 조직들이 구시대적인 방식을 버리지 못하고 있다. 아무리 소통, 혁신을 외쳐도 ‘일하는 방식’이 그대로이니 결과도 늘 제자리다. 불통, 늦장통, 일방통이 만연하고, 개인 간 부서 간 이기주의가 조직의 발목을 붙잡는다. 말로는 ‘완전성과주의’를 지향한다는 조직도 실제로는 그다지 공정한 평가와 보상이 이루어지지 않으니 다들 적당히 일한다. 활력과 의욕이 없으니 리더가 아무리 앞으로 끌고 가려고 해도 다들 요지부동. 이런 상황에서 거의 대부분의 문제를 해결할 수 있는 아주 간단하지만 강력한 해법이 하나 있으니, 바로 ‘보이게 일하기’다. <br/><br/>이미 50만 독자가 선택한 베스트셀러 《일본전산 이야기》, 《답을 내는 조직》의 저자 김성호 솔로몬연구소 대표가 4년 만에 내놓은 신작 《보이게 일하라》는 바로 그 점을 정확하게 지적한다. 세상의 모든 조직이 혁신을 외치고, 그야말로 매일 매 순간 혁신하지 않으면 살아남을 수 없는 이 절체절명의 시대에, ‘일하는 방식’을 바꾸지 않고는 아무것도 바뀌지 않는다는 것, 그렇다면 개인과 조직이 어떻게 변신해야 하는가를 조목조목 설득력 있게 제안한다. <br/><br/><b>왜 일하는지, 어디로 가는지, 어떻게 하는지, 누가 무슨 성과를 냈는지 <br/>보이게 일하라! 사람이 크고 결과가 달라진다!</b><br/><br/>이 책은 6단계에 걸쳐 ‘보이게 일하는 법’을 소개한다. 왜 일하는지, 어디로 가는지, 누가 무슨 일을 어떻게 하는지, 누가 무슨 성과를 냈는지 ‘보이게 일하는 법’을 다양한 혁신 사례와 함께 구체적으로 알려준다. 구글, 유니클로, 도요타 등을 비롯해 바스프, GE, 다이슨 등 세계 유수 기업들의 혁신 사례 속에서 조직과 팀, 개인이 시도해볼 수 있는 실천적인 지침도 담았다. 특히 개개인이 스스로 해봐야 할 자기평가 항목들은 불확실한 미래를 대비하는 모든 사람이 반드시 알아야 할 내용이다. <br/><br/>조직의 비전, 목표, 프로세스, 공유와 협업, 평가와 보상 등 모든 것을 투명하게 공유하면 협력은 자연스럽게 따라오고 조직과 개인은 함께 성장한다. 보이게 일하라! 가장 단순하지만 가장 중요한 이것만 실현되어도 조직은 지속적인 성공과 다음 단계로의 도약이 반드시 보장된다. 이 책은 리더나 관리자에게는 정체와 불통에 빠진 조직을 구해낼 획기적인 방책을, 개인에게는 미래 생존과 핵심인재로의 성장을 위한 중요한 힌트를 줄 것이다.