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품목정보
| 발행일 | 2019년 01월 01일 |
|---|---|
| 판형 | 양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 328쪽 | 712g | 153*220*30mm |
| ISBN13 | 9791189199593 |
| ISBN10 | 1189199599 |
디지털 매트릭스
: 디지털 기술을 통한 기업 혁신의 새로운 법칙
[ 양장 ]
벤캇 벤카트라만 저 / 엄성수 역
|
시그마북스
|
2019년 01월 01일
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- eBook
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저자 소개 (2명)
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그간 구글이나 페이스북, 이베이, 아마존 같은 디지털 분야의 ‘신성’들이나 페이팔 같은 기술 기업들의 성공을 다룬 책은 많았고, 소셜 웹이나 모바일 웹, 빅데이터, 공유 경제, 노동의 미래 같은 중요한 트렌드를 다룬 책도 많았지만 전통적인 산업 분야의 기업들이 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지, 또 디지털 분야의 신성 및 기술 트렌드와의 관계를 어떻게 설정해야 하는지를 체계적으로 다룬 책은 별로 없었다. 우리는 지금 이른바 ‘티핑 포인트’에 도달해 있으며, 그래서 클라우드 컴퓨팅, 로봇공학, 3D 프린팅, 머신 러닝, 블록체인 알고리즘 같은 새로운 영역들에서 디지털 기술상의 급격한 힘의 변화를 목격하고 있을 뿐 아니라 그런 기술들이 삶과 일, 학습, 놀이, 혁신, 거래, 통제 같은 인간의 핵심 활동들에 어떻게 적용되고 있는지도 목격하고 있다. - 머리말 중에서
다른 텔레비전 네트워크들은 TV 드라마 [하우스 오브 카드]에 대한 시청자 반응을 테스트해 보기 위해 파일럿 편을 준비할 것을 강요했지만, 그와 달리 헤이스팅스와 그의 팀은 자사 유료 회원들의 영화 관람 습관에 대한 데이터를 분석해 그 TV 드라마의 전망을 예측해 볼 수 있었다. 그리고 다른 텔레비전 네트워크들은 전통적으로 파일럿 편과 그 뒤를 잇는 몇 편을 토대로 드라마를 선정한 뒤 전체 시즌을 결정하지만, 넷플릭스는 위험 부담을 줄이기 위한 자체 데이터를 활용할 수 있어 미리 두 시즌을 결정할 수 있었고, 그 덕에 드라마 제작자와 감독들은 자신의 창의력을 보다 잘 발휘할 수 있었다. 이렇듯 넷플릭스는 미디어 및 엔터테인먼트 업계의 경계에서 인터넷 TV에 필요한 여러 요소들을 가지고 연속적인 실험을 할 수 있었다. 타임 워너, 디즈니, 폭스, NBC 유니버설, CBS 같은 전통적인 기존 기업들은 넷플릭스의 특징이 된 개인 맞춤화의 원동력인 추천 소프트웨어의 힘을 뒤늦게야 깨달았다.
- 제3장. 경계에서의 실험 중에서
메르세데스-벤츠의 모회사인 다임러는 어떻게 서로 다른 업계들이 손잡고 이동성 및 운송 생태계를 구축할 수 있는지 잘 알고 있었고, 그래서 이미 구글과 손잡고 구글 맵스와 스트리트 뷰즈와 기타 관련 검색 프로그램들을 메르세데스-벤츠 자동차의 계기판 안에 집어넣고 있었다. 이런 실험들은 자동차에 무선통신을 결합한 무선 인터넷 서비스인 텔레매틱스를 이용해 메르세데스-벤츠 운전자들에게 보완적인 서비스를 제공하자는 데 그 목적이 있었다. 구글과 다임러가 서로 손잡고 고객들에게 전해줄 새로운 가치를 만들어낸 것이다. 최근 들어 이런 실험들의 상당수가 기존 기업들의 전통적인 사업 모델을 위협하고 있다. 자동차는 이제 바퀴 달린 컴퓨터로 변해가고 있고 디지털 거인인 구글과 애플은 서로 더 큰 영향력을 행사하려 애쓰고 있다.
- 제4장. 핵심에서의 충돌 중에서
지금 모든 전통적인 자동차 제조업체들이 자신들의 사업을 재창조 중이다. 전통적인 자동차 제조업체들은 디지털 변화에 실패할 경우, 보다 거대한 운송 및 이동 솔루션들 중 하나인 자동차에 주어지던 가치 지분 역시 줄어들게 되리라는 걸 이미 잘 알고 있다. 자동차라는 물리적인 하드웨어는 일개 상품으로 전락되고, 자동차에 내재된 가치는 사업 시스템 내의 다른 곳으로 옮아가게 될 수도 있는 것이다. 시내 여행 예약이 아니라 고객 요청에 따라 즉시 공유형 자동차를 제공한다거나 특정 그룹에 속한 운전자들끼리 서로 자동차를 교환한다거나 6~8명의 통근자들을 정해진 지점에서 태우고 내려주는 주문형 셔틀 버스를 운행하면서 탑승자 모두를 위한 최적의 노선을 찾는다거나 다양한 상황에서의 차량 운행 기록을 세세히 분석해 데이터 중심의 보험료를 책정한다거나 계기판에 플러그인 방식의 장치를 장착해 주차 가능한 공간을 찾아내는 등 포드 자동차가 다양한 실험을 한 것도 다 이 같은 변화 때문이다.
- 제5장. 뿌리에서의 재창조 중에서
디지털 시대에는 가상 통합을 가장 잘 하는 기업들이 해당 업계를 이끈다. 윈도즈 운영체제를 도입했을 때의 마이크로소프트가 그 좋은 예이다. 그들은 IBM이나 애플처럼 자신들의 운영체제를 폐쇄적인 방식으로 운영하지 않고 다른 기업들의 제품에 넣어 쓸 수 있게 했다. 다시 말해 IBM은 완성된 제품을 제공했지만 마이크로소프트는 플랫폼을, 그러니까 하드웨어와 다른 앱들 사이에 끼워 넣는 특허 낸 소프트웨어를 제공한 것이다. 그 덕에 다른 기업들 역시 마이크로소프트의 그 플랫폼에 자신들의 제품을 추가해 수익을 창출할 수 있었다. 결국 마이크로소프트는 하드웨어 및 소프트웨어 공급업체들, 개발자들 그리고 자신들의 플랫폼에 제품과 서비스를 제공하는 소매업체들과 함께 하나의 생태계를 구축했다. - 제6장. 생태계를 지휘하고 생태계에 참여하라 중에서
다른 텔레비전 네트워크들은 TV 드라마 [하우스 오브 카드]에 대한 시청자 반응을 테스트해 보기 위해 파일럿 편을 준비할 것을 강요했지만, 그와 달리 헤이스팅스와 그의 팀은 자사 유료 회원들의 영화 관람 습관에 대한 데이터를 분석해 그 TV 드라마의 전망을 예측해 볼 수 있었다. 그리고 다른 텔레비전 네트워크들은 전통적으로 파일럿 편과 그 뒤를 잇는 몇 편을 토대로 드라마를 선정한 뒤 전체 시즌을 결정하지만, 넷플릭스는 위험 부담을 줄이기 위한 자체 데이터를 활용할 수 있어 미리 두 시즌을 결정할 수 있었고, 그 덕에 드라마 제작자와 감독들은 자신의 창의력을 보다 잘 발휘할 수 있었다. 이렇듯 넷플릭스는 미디어 및 엔터테인먼트 업계의 경계에서 인터넷 TV에 필요한 여러 요소들을 가지고 연속적인 실험을 할 수 있었다. 타임 워너, 디즈니, 폭스, NBC 유니버설, CBS 같은 전통적인 기존 기업들은 넷플릭스의 특징이 된 개인 맞춤화의 원동력인 추천 소프트웨어의 힘을 뒤늦게야 깨달았다.
- 제3장. 경계에서의 실험 중에서
메르세데스-벤츠의 모회사인 다임러는 어떻게 서로 다른 업계들이 손잡고 이동성 및 운송 생태계를 구축할 수 있는지 잘 알고 있었고, 그래서 이미 구글과 손잡고 구글 맵스와 스트리트 뷰즈와 기타 관련 검색 프로그램들을 메르세데스-벤츠 자동차의 계기판 안에 집어넣고 있었다. 이런 실험들은 자동차에 무선통신을 결합한 무선 인터넷 서비스인 텔레매틱스를 이용해 메르세데스-벤츠 운전자들에게 보완적인 서비스를 제공하자는 데 그 목적이 있었다. 구글과 다임러가 서로 손잡고 고객들에게 전해줄 새로운 가치를 만들어낸 것이다. 최근 들어 이런 실험들의 상당수가 기존 기업들의 전통적인 사업 모델을 위협하고 있다. 자동차는 이제 바퀴 달린 컴퓨터로 변해가고 있고 디지털 거인인 구글과 애플은 서로 더 큰 영향력을 행사하려 애쓰고 있다.
- 제4장. 핵심에서의 충돌 중에서
지금 모든 전통적인 자동차 제조업체들이 자신들의 사업을 재창조 중이다. 전통적인 자동차 제조업체들은 디지털 변화에 실패할 경우, 보다 거대한 운송 및 이동 솔루션들 중 하나인 자동차에 주어지던 가치 지분 역시 줄어들게 되리라는 걸 이미 잘 알고 있다. 자동차라는 물리적인 하드웨어는 일개 상품으로 전락되고, 자동차에 내재된 가치는 사업 시스템 내의 다른 곳으로 옮아가게 될 수도 있는 것이다. 시내 여행 예약이 아니라 고객 요청에 따라 즉시 공유형 자동차를 제공한다거나 특정 그룹에 속한 운전자들끼리 서로 자동차를 교환한다거나 6~8명의 통근자들을 정해진 지점에서 태우고 내려주는 주문형 셔틀 버스를 운행하면서 탑승자 모두를 위한 최적의 노선을 찾는다거나 다양한 상황에서의 차량 운행 기록을 세세히 분석해 데이터 중심의 보험료를 책정한다거나 계기판에 플러그인 방식의 장치를 장착해 주차 가능한 공간을 찾아내는 등 포드 자동차가 다양한 실험을 한 것도 다 이 같은 변화 때문이다.
- 제5장. 뿌리에서의 재창조 중에서
디지털 시대에는 가상 통합을 가장 잘 하는 기업들이 해당 업계를 이끈다. 윈도즈 운영체제를 도입했을 때의 마이크로소프트가 그 좋은 예이다. 그들은 IBM이나 애플처럼 자신들의 운영체제를 폐쇄적인 방식으로 운영하지 않고 다른 기업들의 제품에 넣어 쓸 수 있게 했다. 다시 말해 IBM은 완성된 제품을 제공했지만 마이크로소프트는 플랫폼을, 그러니까 하드웨어와 다른 앱들 사이에 끼워 넣는 특허 낸 소프트웨어를 제공한 것이다. 그 덕에 다른 기업들 역시 마이크로소프트의 그 플랫폼에 자신들의 제품을 추가해 수익을 창출할 수 있었다. 결국 마이크로소프트는 하드웨어 및 소프트웨어 공급업체들, 개발자들 그리고 자신들의 플랫폼에 제품과 서비스를 제공하는 소매업체들과 함께 하나의 생태계를 구축했다. - 제6장. 생태계를 지휘하고 생태계에 참여하라 중에서
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