영화와 대중음악을 비롯한 엔터테인먼트 산업 전반에 커다란 전환의 파장을 몰고 온 신경제 디지털 혁명은 비즈니스 모델을 통해서 정점에 이른다. 비즈니스 모델은 경쟁자들이 쉽게 모방하거나 흉내 낼 수 없는 미래 가치창조의 원천이다. 따라서 비즈니스 모델을 혁신하면 다른 기업이 쉽게 따라잡지 못한다.(Amit & Zott, 2012: 42) 1990년대 중반 미국이 주도한 신경제 정보사회는 국가적인 차원에서 경제 비즈니스 모델을 혁신한 것이다. 그렇기 때문에 미국을 전 세계　유일 초강자라고 부르는 것은 1980년대 이념경쟁의 승리자라는 뜻만은 아니다. 기업차원에서 보면, 애플은 진정한 의미의 비즈니스 모델혁신 기업이다. 2001년 아이팟(iPod) MP3 플레이어을 출시했을 때까지만 하더라도 애플은 디바이스 제조업체에 불과했다. 2003년과 2008년 각각 온라인 시장(앱 스토어와 아이튠즈 스토어)을 개설한다. 2007년과 2010년에는 각각 스마트폰과 태블릿피씨(아이폰과 아이패드)를 출시한다. 영화와 음악의 저작권자와 구매자, 응용프로그램 개발자와 사용자를 직접 연결해 주는 비즈니스 모델 혁신을 감행함으로써 초일류 정보통신기술 기업으로 발전한 것이다.

애플은 비즈니스 모델을 혁신함으로써 초일류기업이 되었으며 동시에 신경제 정보사회를 정상궤도에 올려놓는다. 그렇다면 과연 비즈니스 모델 기업이 고객·파트너·판매자 등과 함께 비즈니스를 하는 방식을 결정짓는 상호의존적이고 상호연결된 활동의 체계를 일컬어서 비즈니스 모델이라고 한다. 달리 말하면, 시장의 니즈를 충족시키기 위해서 기업이 하는 일군의 비즈니스 모델이라고 한다(Amit & Zott, 2012: 42)이란 무엇인가? 2001년 출시한 아이팟은 이미 시장에 나와 있었던 여타 MP3 플레이어와 크게 다를 바 없는 음원 저장 및 재생 디바이스였다. 비즈니스 모델 혁신이 아니라 제품혁신에 기반하고 있는 많고 많은 기업 중 하나가 애플이라는 말이다. 그러나 2003년 아이튠즈 스토어를 도입하면서 비즈니스 모델을 혁신한다, 음원 구매자와 저작권자를 직접 연결한 것이다. 2006년에는 영화도 살 수 있게 아이튠즈 스토어를 확대한다. 영화 관객과 저작권자를 서로 연결한 것이다. 2008년에는 앱 스토어(App Store)까지 개설함으로써 프로그램 개발자와 이용자가 아이튠즈 스토어에서 직접 만날 수 있게 한다. 플랫폼 전략을 더욱 강화한 것이다. 소위 말하는 양방향 플랫폼 모델(Multi-Sided Platform)이라는 비즈니스 모델이다.(Oberholzer-Gee & Strumpf, 2009: 90~93) 특정한 지방을 이동해야만 하는 승객과 특정 노선을 운행하는 기차가 플랫폼에서 만나는 것처럼 생산자와 소비자가 직접 만날 수 있는 플랫폼을 도입함으로써 비즈니스 모델을 혁신한 것이다.
휴대용 미디어 플레이어를 시장에 처음으로 도입한 것은 애플이 아니다. 애플 이전에 리오(Rio)라는 브랜드를 앞세운 다이아몬드 멀티미디어(Diamond Multimedia) 같은 경쟁자들이 이미 시장에서 성공을 구가하고 있었다. 애플의 성공 요인은 탁월한 디바이스가 아니다. 아이팟·아이폰·아이패드 등 성능이 뛰어나면서 동시에 디자인이 우수한 디바이스를 아이튠즈와 같이 콘텐츠 생산자와 이용자가 직접 만날 수 있는 유통채널과 결합한 것이다.(Oberholzer-Gee & Strumpf, 2009: 52~53) 즉, 애플은 제품이 아니라 비즈니스 모델을 혁신함으로써 시장을 지배했다.

아무리 그렇다손 치더라도 과연 비즈니스 모델의 혁신으로 세계를 지배할 수 있을까? 좋은 제품을 만들어서 시장에 내놓으면 성공하는 것이 아닐까? 아이튠즈를 도입하기 전에도 아이팟은 상당히 잘 팔렸었고 아이팟 마이아들도 꽤 있었으니까 말이다. 과연 그럴까? 그렇지 않다. 비즈니스 모델혁신이 아니라 제품혁신으로 세계시장에서 두각을 나타냈던 대만의 작은 거인 HTC 사례를 살펴보면 확실해진다.
HTC는 구글의 안드로이드 운영체제를 사용한 스마트폰 넥서스 원(Nexus One)을 출시하면서 안드로이드 운영체제를 사용한 스마트폰을 가장 많이 만든 제조사로 성장한다. HTC를 세계 최고로 만든 것은 전 세계 최초·최대의 안드로이드 폰 제조사라는 수식어에서 알 수 있는 바와 같이 제품혁신이다. 그러나 불과 3년만인 지난 2013년 1분기 수익이 무려 98%나 감소하면서 한때 핸드폰 시장에 돌풍을 일으켰지만 지금은 존재감마저 사라져버린 블랙베리·노키아 등과 같은 처지로 전락한다. 2010년 HTC·블랙베리·노키아 등 3사(社)의 누적 시장점유율은 61%였으나 2012년 10.2%로 줄어든다. 같은 기간 삼성의 매출은 3배가량 성장한다. 이는 3사의 시장점유율을 다 합친 것보다 3배가량 많은 수치다. 심지어 2013년 2월에 출시한다던 HTC One은 선적도 못하는 수모를 겪는다. 2013년 3분기와 4분기 연속 적자를 기록한다.(김창욱, 2014; Arthur, 2013)

애플의 성공과 HTC의 실패는 비즈니스 모델혁신과 제품혁신의 차이를 극명하게 보여준다.(Amit & Zott, 201: 42~45) 애플은 제품혁신과 비즈니스 모델혁신을 동시에 이뤄낸다. HTC는 비즈니스 모델혁신 없는 제품혁신에 그친다. 애플의 비즈니스 모델혁신은 모방하기 힘들다. HTC의 제품혁신은 쉽게 모방할 수 있다. 애플은 영화와 대중음악 다운로드 사업을 자시의 기존 컴퓨터 사업과 연결시키고 그에 걸맞은 아이튠즈 스토어·디바이스 소프트웨어 등 각종 소프트웨어와 아이팟·아이폰·아이패드 등 하드웨어를 개발한다. 이로써 디지털 엔터테인먼트 배급사업을 비즈니스 영역으로 끌어들인 최초의 컴퓨터 회사가 된다. HTC는 혁신적인 회사였지만 제품의 디자인과 기능만을 혁신했을 뿐 비즈니스 모델을 혁신하지 못했다. 애플이 생산한 디바이스는 콘텐츠와 연동되었을 뿐만 아니라 자사의 온·오프라인 매장에서도 판매한다. 또한 애플은 타사의 제품(앱)도 자사의 앱 스토어에서 판매한다. HTC 디바이스는 타사의 운영체계가 없으면 작동조차 하지 않는다. 즉, 애플은 범위의 경제(economy of scope)를 형성했지만, HTC는 형성하지 못했다. 애플이 면도기와 면도날을 동시에 팔았다면, HTC는 면도기만 팔았던 셈이다. 결론적으로 HTC 제품은 누군가가 면도날을 생산해서 팔지 않으면 아무짝에도 쓸모가 없어져 버린다.

<b>기획의도</b><br/>한국 엔터테인먼트 열풍<br/><br/>- 겨울연가, 대장금, 등 TV 드라마와 동방신기, 카라, 싸이, 방탄소년단 등 K-pop 그리고 쉬리, 올드보이, 설국열차 등 한국영화가 아시아는 물론 북미와 유렵을 비롯한 전 세계에서 공전의 히트를 기록했다.<br/>- 찻잔 속의 폭풍으로 끝날 것이라는 일부의 주장과 달리 점점 더 그 열기가 점차로 고조되어가고 있다. 카라 일본 오리콘차트 1위, 원더걸스 빌보드차트 76위, 싸이 빌보드 싱글차드 2위, 방탄소년단 빌보드 앨범차드 1위를 비롯한 전 세계 대중음악 차트 석권 등 변방의 놀이가 주류 엔터테인먼트로 발전하고 있다.<br/>- 한국 엔터테인먼트는 관광, 의료, 등의 분야와 결합하여 또 다른 경제적 파급 효과를 산출하고 있으며, 숨피(soompi)의 경우처럼 한류로 한류사업을 하는 기업도 등장하고 있다.<br/><br/>과학의 발전과 대규모 투자로 인하여 점점 경제적 안정을 달성하면서 미국 전역을 단일 경제로 묶는다. 자동차?화학 등 신산업이 성장한다. 테일러가 생산현장을 과학적으로 관리하면서 노동과정에 일대 혁신이 일어난다. 그야말로 미국다운 자본주의를 이룩했다. 그래서 영화·대중음악·출판 등 엔터테인먼트 산업을 중소기업 특화 업종에서 해제함으로써 대기업이 엔터테인먼트 산업에 진출했고, 엔터테인먼트 시장을 개방함으로써 글로벌 엔터테인먼트 기업도 시장에 진입했다. 이 과정에서, 즉 엔터테인먼트 시장을 개방하는 일련의 과정에서, 의도하지 않았던 놀라운 사건이 일어난다. 중소기업 특화 업종 해제에 따른 대기업과의 경쟁과 시장개방으로 인한 글로벌 엔터테인먼트 기업과의 경쟁 등을 동시에 겪으면서 국내 중소기업의 엔터테인먼트 산업 생산물로 거듭난다. 미국의 사회사적 분석에서는 정부의 규제 정책은 언제나 모든 산업의 후퇴라는 심각한 현실을 경험한다는 사실을 명백하게 보여주고 있다. <br/><br/>요컨대, 미국 엔터테인먼트의 세계화와 한국 엔터테인먼트의 세계화에서 공통점은 양국 정부가 국내시장에서 경쟁적인 시장 환경을 조성했다는 것이다. 다른 점이 있다면, 미국 정부의 경우 애초에 기업의 독점행위를 경제위기의 주범으로 간주하고 반독점 제소를 통한 경쟁적 시장 환경 조성을 정책적으로 추진한 반면, 한국 정부는 엔터테인먼트 산업을 포기함으로써 의도하지 않았던 경쟁적 시장 환경을 조성했다는 것이다. 미국 엔터테인먼트 기업은 정부의 독점 규제를 통해서 글로벌 경쟁력을 확보할 수 있었고, 한국 엔터테인먼트 기업은 정부의 규제에서 벗어났을 때 경쟁력 있는 콘텐츠를 생산할 수 있었다. 서로 다른 이유에서 경쟁적인 시장 환경이 조성되었고, 경쟁적인 시장 환경은 기업의 경쟁력 강화로 이어진 것이다.<br/><br/>그러므로 정부는 한류를 이용하려 들지 말고 한국 엔터테인먼트 기업 간의 경쟁 환경을 조성함으로써 향후에는 제대로 된 정책의 결과로서 한국 엔터테인먼트의 체질강화를 유도해야 한다. 그것이 한국 엔터테인민트 기업을 위한 최대한의 배려다. 어설프게 지원책 몇 가지 내놓고 한류를 국정홍보의 수단으로 삼으려 하지 말라! 정부가 한류를 지원해주지 않아도 된다. 한류는 혼자 컸지 정부가 도와줘서 큰 것이 아니다. 정부의 역할에서 잘 드러나는 바와 같이, 한국엔터테인먼트 기업에게 가장 절실한 것은 경쟁적인 시장 환경이다. 기업에게 경쟁이란 나무에게 물과 같다. 물가에 심어진 나무가 잘 자라는 것처럼 기업은 경쟁 환경에서 가장 잘 성장한다. 한국 엔터테인먼트 기업은 당장 달콤한 시장 독점을 노리지 말고 시장에서 경쟁하라! 국내시장에서 기업의 체질을 개선하고 경쟁력을 키우지 않으면 세계 시장에서 결코 승자가 될 수 없다는 것을 주장하고 있다.<br/><br/><b>『미국 엔터테인먼트 전성시대』 에 이어 『한국 엔터테인먼트 전성시대』 출판 예정</b><br/><br/>- 국내외 전 세계에서 인기가 폭발하고 있음에도 불구하고 한국 엔터테인먼트에 대한 기존의 도서는 학부 교재 또는 문화 에세이 수준에 그치고 만다. 즉, 독자는 한국 엔터테인먼트를 즐기고 인문학적으로 성장하는 단계에 들어가 있지만, 정작 출판되는 책은 독자의 수준과 기대를 충족시키지 못하고 있다. <br/>- 한국 엔터테인먼트에 관심을 가진 독자들은 콘텐츠와 성공신화를 즐길 뿐만 아니라 한국 엔터테인먼트가 지속 가능한지에 대한 성찰적 관심도 가져야 한다.<br/>- 빛과 어둠, 남자와 여자가 불가분의 관계에 있는 것처럼 급부상하고 있는 한국 엔터테인먼트는 전 세계 시장을 지배하고 있는 미국 엔터테인먼트와 관계에 있다. 한국 엔터테인먼트의 성공과 지속가능성 역시 미국 엔터테인먼트와 관계에서 비롯된다.<br/>- 니치마켓을 공략하는 기획도시로 포지셔닝 함으로써 대중적인 오락서와 전문적인 연구서의 중간 형태를 띠는 경제경영도서 『미국 엔터테인먼트 전성시대』를 출판했다.