무엇보다, 수익성이 확보되는 일을 하고 싶었다. ‘돈이 다가 아니다, 중요한 것은 따로 있다’라는 말도 돈을 벌어본 후에야 의미가 있다고 생각했다. 당장 돈을 버는 것이 목표라면 스타트업보다 전통적인 자영업이 더 나은 선택이다. 기업가치가 높게 평가되는 스타트업들의 경우 내부 재정 상태를 보면 오랜 기간 적자를 벗어나지 못하는 곳이 많다. 물론 이는 시장 선점을 위해 적자를 감수하며 공격적인 선행 투자를 하는 산업 특성이 반영된 결과다.
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그렇다면 마트를 어떻게 운영해야 할지에 대한 전략은 대략 나온 셈이었다. 첫째, 채소와 과일 같은 신선식품을 주력 상품으로 선정해 선도관리를 철저히 해 경쟁력을 갖춘다. 둘째, 수산물까지 모든 구색을 갖춰 산북동에서 유일하게 원스톱 쇼핑이 가능한 마트로 만든다. 셋째, 이 동네 그 어떤 마트보다 친절하게 장사한다. 세부적으로 채워야 할 빈틈이 많고 후발주자로 출발하는 단점도 분명히 존재했다. 그럼에도 소비자들이 명백히 느끼는 불편함을 해소해준다면 충분히 해볼 만하다고 판단했다.
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1일 객수를 늘리기 위해 두 가지 방안을 도출했다. 우선 보유 고객 수를 늘리는 것이다. 마트 인근 지역의 인구가 획기적으로 늘지 않는다면, 반경 3킬로미터 내 한정된 인구 안에서 어떤 마트가 더 많은 고객을 유치하는가로 경쟁해야 한다. 다시 말해, 후발주자 입장에서 기존 마트가 보유하던 고객을 우리 고객으로 전환하면 보유 고객 수를 늘릴 수 있다. 이를 위해서는 초기에 손실을 감수하더라도 공격적인 할인을 통해 고객을 최대한 유치해야 한다. 이 과정에서 발생한 손실은 고객을 획득하는 데 소모된 비용으로 인식한다. 스타트업계에서
는 이런 비용을 UAC(User Acquisition Cost, 이용자획득비용)이라고 한다.
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MAU는 주로 게임 및 SNS 등 온라인 서비스에서 월 단위로 활동하는 고객 수를 측정하는 지표다. 즉, 한 달 동안 해당 서비스에서 활동한 고객 수를 의미한다. 이는 매월 신규 유입 고객과 이탈 고객까지 포함하는 개념이므로, 보유 고객 수가 늘어나는지 확인하기 위해 지
표로 잡았다. MAU가 성과지표로서 적합한 이유는 매월 새로 유입되는 고객과 이탈하는 고객을 계산하기가 용이하기 때문이다.
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사람이 먹기 위해 사는 것이 아니듯 사업의 목표도 이윤 창출에만 있지 않다. 크든 작든 기업은 지속 가능한 방식으로 각자의 가치를 추구하고 이 가치를 실현해나간다. 우리들마트가 추구하는 가치는 ‘우리 동네가 소중한 동네가 되는 것’이고, 십시일반 프로젝트와 고사리 희망장터는 우리가 가진 자원을 활용해 우리가 추구하는 가치를 가장 우리답게 소화한 결과물이다.
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Q. 대리점과 반품이 가능한 조건으로 거래하면 물건을 들여올 때 단가가 비싸지지 않을까?
A. 꼭 그렇지는 않다. 반품 조건 유무에 따라 마트에 물품을 들여놓는 금액, 즉 매입단가가 달라지는 경우도 있지만, 매입단가는 복합적인 조건에 따라 결정된다. 단순히 반품 조건 유무만 고려하는 게 아니라 제품 매입 수량, 유통기한 내 팔리지 않아 반품되는 제품의 비율, 대금을 바로 지급하는지 외상으로 지급하는지 등 여러 조건이 있다. 따라서 반품 조건으로 거래한다고 해서 무조건 매입단가가 높아지지는 않는다.
대리점 입장에서는 무반품 조건이라도 매출 규모가 작거나 결제가 제때 안 되는 마트와 비교해, 반품 조건이더라도 매출 규모가 크거나 실제 반품률이 높지 않은 마트, 혹은 결제 조건이 좋은 마트와 거래했을 때 이득이 더 크다. 결국 마트와 대리점 사이에서 다양한 조건을 고려해 최접점을 찾는 셈이다.
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남 대리는 호기롭게 사직서를 제출하고 사업을 하겠다며 회사를 나갔다. 모범생인 그답게 준비도 착실히 했다. 사업을 시작하고 처음 몇 개월은 꽤 잘되는 듯했다. 하지만 그리 오래지 않아 그가 사업을 접었다는 소식이 들려왔다. 학교에서도 회사에서도 모범적이었던 남 대리는 왜 사업을 포기했을까? 이 모범생이 사업하기 힘들었던 이유는 대체 무엇일까?
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사실 사업에 정답은 없다. 그러니 사업가의 자질에도 정답은 없을 것이다. 위에서 말한 자질을 갖지 않은 사람도 사업할 수 있고, 혹은 이미 성공했을 수도 있다. 장병규 4차산업혁명위원회 위원장은 한 언론사와의 인터뷰에서 자신만의 방법으로 승부할 것을 강조했다.
“성공 공식을 찾는 데 열중하거나 성공한 사람들의 조언에 절대적으로 의존하려는 청년 창업가들이 있는데, 7~8년 전만 해도 창업가들은 나만의 스타일대로 승부수를 던졌고, 그 과정을 거치면서 소위 대박을 터트린 창업가들이 나왔다”는 것이다.
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이 중 가장 큰 부분을 차지하는 인건비와 임차료만 반영해서 계산해보자. 이 사례는 비용과 수익 구조의 대략적인 그림을 그려보기 위한 것으로, 광화문 대로변 뒤편 상가 건물 1층 점포의 한 달 임차료 500만 원, 직원 두 명의 한 달 인건비 290만 원(바리스타 190만 원+아르바이트생 100만 원)을 기준으로 계산했다.
하루에 아메리카노를 100잔 판다고 가정하면 한 달에 약 3,000잔을 파는 셈이다. 한 달 임차료 500만 원과 인건비 290만 원을 3,000잔으로 나누면 아메리카노 한 잔당 임차료 1,667원과 인건비 967원이 나온다. 이를 반영해서 아메리카노 한 잔당 이익을 다시 계산해보면 아래와 같다.
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앞에서 본 안 사장의 전략은 박리다매의 전형이라고 볼 수 있다. 경제학에서는 박리다매의 원리를 ‘규모의 경제(economies of scale)’라고 표현한다. 규모의 경제는 상품의 생산량이 늘어날수록 상품 한 개당 들어가는 생산 비용이 줄어드는 것을 뜻한다. 안 사장의 짬뽕집의 경우 매달 고정적으로 임차료를 내야 하기 때문에 규모의 경제를 최대한 효율적으로 이용해야 수익성이 높아진다. 안 사장이 짬뽕집을 시작하고 월 1,000그릇을 판 1월이나 월 3,000그릇을 판 5월이나 한 달 임차료는 200만 원으로 동일하다. 매달 나가는 돈은 같지만, 그릇당 임차료가 얼마인지 환산해보면 차이를 알 수 있다.
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몇 명의 진상 손님을 대하고 나서, 장사를 할 땐 어떤 마음가짐을 가져야 될까 고민했다. 그때 마침 백종원 대표가 한 말을 들었다. “장사란 물건을 파는 게 아니라 자존심을 파는 것이다.” 이 말에 잠시 머리가 띵해졌다. 그래, 식당에서 맛있는 음식을 깨끗하게 제공하는 것이 기본이듯, 장사하는 사람은 좋은 제품을 저렴한 가격에 판매하는 것이 기본이다. 그 기본이 갖춰지면 손님을 얼마나 잘 대접하는지가 결정적인 경쟁력이기에, 자존심을 판다는 것은 정확히 맞는 말이다. 제품이 아니라 자존심을 파는 입장에 있다고 생각해보면 진상 손님을 조금 더 다르게 대할 수 있을 것 같았다.
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회사에 다닐 때는 주어진 업무만 잘하면 그만이었다. 하지만 장사를 시작한 후 청소처럼 작은 일부터 손실 예측 같이 사업 지속성에 영향을 미치는 중요한 결정까지 모두 내 업무가 됐다. 게다가 텅텅 빈 냉장고에 소주 한 병조차 누가 대신 채워주지 않았다. 다 내 일이었다. 회사에서는 나를 도와줄 동료, 선배, 상사가 존재했지만 여기서는 내 뒤에 아무도 없었다. 고민도 결정도 실행도 온전히 내 몫이라는 것을 시작하고서야 깨달았다.
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더 암담한 것은 이런 서툰 결정에 대해 “넌 20점짜리 결정을 했어”라고 누군가 알려주기라도 하면 조금씩 고쳐갈 텐데, 순간순간 내리는 결정이 맞는지 틀리는지 알려줄 사람이 없다는 점이었다. 어릴 적 규칙도 모른 채 운에 모든 것을 맡기고 지뢰찾기 게임을 하던 내 모습이 겹쳐 보였다. 결정의 순간마다 ‘이번엔 지뢰가 터지고야 마는 것이 아닐까’ 불안에 떨며 선택할 뿐이었다. 지뢰찾기 게임과 다른 점이 있다면, 게임은 언제든 다시 시작할 수 있지만 현실에서는 그게 쉽지 않다는 점이다.