명료한 개인이 명료한 리더가 된다. 따라서 명료함의 원칙을 적용해야 할 첫번째 대상이 있다면 그것은 바로 자기 자신이다. P.365 중에서

자신을 관찰하고 이해하는 것은 누구에게나 어렵고 많은 이들에게 익숙하지 않은 과업이다. 그러나 모두에게 필요한 기술이다. 리더십은 타인과 조직 내 관계에서만 사용되는 것이 아니라 나와 나의 관계 - 그러니까 개개인이 주체적인 삶을 살아가기 위해 가장 필요한 것이기 때문이다. P.365 중에서

명료함이 흐른다는 것은 이렇게 만들어진 조직의 기준이 리더의 머리에서 구성원의 머리로, 구성원의 머리에서 손으로 흘러서 결국 그 기준에 따라 조직 전체가 움직이게 되는 것을 의미한다. 그리고 그 결과로 인간 등대의 비중이 극단적으로 높아진 조직을 우리는 명료한 조직이라고 일컫게 된다. P.358 중에서

일반적인 조직에서의 리더는 적게는 하루 한개, 많게는 열 개이상의 미팅에 참석한다. 그 모든 시간을 조직의 가치관에 대해서 소개할 수 있는 기회로 생각하라. 미팅과 회의에 대한 관점의 전환만으로도 리더는 더 많은 리더십을 발휘할 기회를 얻을 수 있다. P.275 중에서

당신은 빠른 속도로 사업을 전개하는 것이 쿨한 일이라고 생각할 수 있지만, 실제 당신과 당신의 조직은 좀 더 느긋하게 일해야 성과가 나는 사람들로 이뤄져 있을 수도 있다. 이것은 옳고 그름의 문제가 아니다. 당신과 당신의 조직에게 무엇이 맞느냐의 문제다. P.108 중에서

인간은 스스로 납득할 만한 이유를 발견하면 누가 시키지 않아도 자발적으로 행동한다. 따라서 리더로서 당신이 솔선수범해서 지킬 수 있는 기준을 만드는 유일한 길은, 당신 스스로가 납득할 만한 기준을 찾는 것이다. P.101 중에서

리더로서 당신이 해야 할 일은 이런 '작은 사회'를 만드는 일이다. 하나의 분명한 사고 체계를 만들고, 이 사고 체계 안에서 행동하고 말하는 사람들이 인정받을 수 있는 국가를 만드는 일이다. P.100 중에서

나는 리더가 그것을 있는 그대로 솔직하게 이야기하는 것이 좋다고 생각한다. 돈을 벌기 위해 설립한 회사는 돈을 버는 것을 목표로 하는 것이 좋다. 고객에게 가치 있는 제품을 제공하고 그렇게 돈을 벌어서 풍요로운 삶을 꿈꾸는 것 자체로도 훌륭한 목표다. 모두가 세상을 바꿀 필요는 없다. P.77 중에서

많은 리더들이 자신이 이끄는 조직이나 팀의 구성원들이 기대에 못 미친다고 불평하는 데 많은 시간을 보낸다. 그들은 팀이 하나로 움직이지 않는다는 문제의식과 하루 종일 씨름 한다. P.42 중에서

"지원자에게 부지런한 사람인지 물어보는 것보다 오늘 아침에 뭘 했는지 물어보는 것이 그 사람을 더 잘 알 수 있는 방법이다." (p. 325)