＜시장의 파괴자들＞

"내일의 리더가 되고 싶다면 오늘의 조직을 파괴하라.
성장의 기회는 안전한 현재가 아닌 불확실한 미래에 있다"

우리가 익히 알고 있는 유명기업들은 어떻게 변화를 거쳐 어떤 비지니스 모델로 성장과 성공을 이루었는지
궁금하다.

파괴적인 성장을 통해 변화를 추구하고자 하는 기업들의  이야기를 들어보면, 대부분은 시작이 어렵다고 한다.
변해야 한다는사실은 잘 알고 있지만, 변화는 두렵고 실행은 부담스럽기 때문에 기업들 대부분은 더
나아가지 못하고  멈추고 마는 것이다.

피할 수 없은 결정적 순간을 준비하려면 어떻게 해야 하는가?
그동안 그런 결정을 내린 기업들은 아래에 소개할 삼단 전략 계획을 따랐다.
*철저한 조사를 통해 자료를 수집하라
*투명성을 갖고 지지를 확보하라
*배수의 진을 쳐서 되돌리수 없도록 하라.

어도비 상품군중에서 규모도 가장 크고 수익성도 가장 높은 크리에이트브 수트 제품군의 마케팅 부사장으로서,
패키지 소프트웨어판매에서 구독형 판매로 사업모델을 전환하되 그 과정이 사업에 지장을 주지 않아야 한다는
불가능해 보이는 임무를 실행한 어도비의 예만 보더라도, 고객에 집중하고 투명성에 전념하여 돌아갈 방법을
제거하자 어도비의 파괴적 성장 전략은 전통적인 전략이나 변화 관리와는 달랐다.
2018년 어도비의 매출액은 2012년 대비 2배, 순익은 3배, 주식가격은 7배나 증가했다.

성장은 고통스럽다.변환도 고통스럽다.
그러나 원치 않는 상황에 갇혀 꼼짝하지 못하는 것보다 고통스러운 것은 없다.

시장을 파괴한다는 의미, 부정적으로 해석할 수도 있으나 새로운 접근으로 변화를 주도하며 더 나은 시장 생태계를 조성하는 기업들을 의미하는 책이다. 글로벌 기업들의 사례를 통해 우리가 현실적으로 배울 수 있는 혁신사례, 새로운 기업경영 방식과 전략화, 경영전략에 있어서 리더나 관리자들은 어떤 역량을 익혀야 지금처럼 급변하는 시대변화에도 대응하며 자신이 속한 분야나 회사에서 성장 및 성공을 거둘 수 있는지, 이 책은 혁신의 기본성과 트렌드적 요소를 함께 접목해서 분석하고 있다. 

기본적으로 중요한 고객관리, 충성 고객의 확보, 신규 고객을 잡는 방법, 고객 이탈을 막기 위한 보상제도나 우리 기업을 사용함으로써 얻게 되는 부가적 수익이나 이윤 등은 무엇인지, 이는 기업들이 경쟁적으로 참여하며 전략화 하는 부분이기도 하다. 여기에는 기본적인 서비스의 질이나 기업의 입장에서 제공하는 서비스 마인드가 고객들에게 잘 전달되어야 하며, 고객들이 느끼는 다양한 형태의 만족감을 통해 기업성장 및 경영관리에 활용할 수 있는 것이다. 하나의 틀에서 보는 것도 좋지만 변화에 민감하게 대응하는 이유나 그들의 요구사항에 대해 발빠르게 대응하며 항상 수정할 수 있다는 유연성을 보여주는 것도 비슷한 맥락에서 비롯된 것이다.

당장은 고객들에게 우호적인 노선, 전략적인 입장을 통해 사람들에게 신뢰를 얻고, 이런 신뢰를 기반으로 새로운 플랫폼을 만들거나 다른 형태로 접근해서 다양한 분야로의 전이작용을 통해 기업들이 그리는 미래가치를 이룰 수 있고, 지금까지 우리가 알던 글로벌 기업들의 사례만 보더라도 비슷한 흐름으로 경영전략을 채택했다는 사실을 알게 된다. 기존의 틀에서 벗어나는 행위, 변화를 즐기는 자세, 고객관리를 최우선에 두는 가치경영, 새로운 트렌드나 서비스 마인드에도 소홀함이 없는 자세, 결국 리더가 해야 할 일은 막중하며 여기에 속해있는 구성원들도 같은 마인드화를 바탕으로 일해야 한다는 의미를 소개하고 있는 것이다.

혁신이라는 의미를 멀리서 볼 것도 없고, 거창한 단위로 해석할 필요도 없는 것이 항상 우리 주변의 사소한 변화에서 비롯될 수도 있고 누군가 생각했던 방식을 실제 결과나 행동으로 만들어 내는 과정을 통해 재해석 하거나, 재탄생 시켜서 일정한 결과물로 만들어 낸다는 사실을 엿볼 수 있다. 이 책도 시장의 파괴라는 의미가 주는 긍정적 요소와 앞서 가는 기업들의 경영방식, 리더가 가져야 할 덕목과 자질이 무엇인지 배워볼 수 있는 책이다. 새로운 시장을 선도하는 사람들과 기업들의 노력과 현재진행형적 관리론, 책을 통해 배우며 경영관리 가이드북으로 활용해 보자.  

＜혁신기업의 딜레마＞와 ＜성장과 혁신＞에서 클레이튼 크리스텐슨이 보여준 역설이 '고전'이 된지도 꽤나 오랜 시간이 지났다. 파괴적 혁신은 살아남고 싶은 기업이라면 눈 여겨봐야 할 주요한 키워드가 되었지만 어느샌가 파괴도 혁신도 제대로 인지하지 못한채 제 살을 갉아먹는 기업들이 늘고 있다.

＜시장의 파괴자＞들은 관습에 사로잡혀 침몰하는 기업들이 다시금 '파괴'라는 이름을 떠올리길 역설하는 책이다. 다만, 파괴를 단순히 성장을 위한 수단으로 여기는 것이 아니라 조직과 시스템, 문화를 본질적으로 변화시킬 수 있는 마인드셋을 갖추어야 한다. 말이나 글로 끄적이는 것은 무척이나 쉽지만 기업을 경영하는 이들에게 '성장'과 '파괴'는 빈번하게 마주하는 모순이다. 때문에 파괴에 집착하는 것이 아니라 본질을 파악하는 것이 더욱 중요하다.

성장은 필연적으로 정체를 낳는다. 놀라운 속도로 기업을 발전시킨 전략은 어느 순간 발목을 잡아챈다. 오랫동안 지속했던 시스템을 근본적으로 바꾸면 느껴보지 못한 실패를 마주할까 경영진은 도무지 변화를 만들지 못한다. 성장을 이끌었던 '비결'은 아킬레스건이 된다.

＜시장의 파괴자들＞은 필연적으로 성장의 딜레마를 경험한 다양한 조직들의 이야기를 담고 있다. 넷플릭스와 같은 거대 기업의 이야기뿐만 아니라 미술관, 학교 등 다양한 관점을 체험할 수 있는 조직체도 엿볼 수 있다.

결국 파괴는 리더가 짊어져야 할 숙명이다. 정체된 조직은 과거를 떠올릴 수 없을 정도의 변화를 통해 개선할 수 있다. 문화가 프로세스를 바꾸는 것이 아니라 프로세스가 문화를 바꾸는 것이기에 정체되고 낡은 시스템을 파괴하고 과감한 시도를 통해 기업의 피를 새로이 수혈해야 한다. 저자는 리더란 모험을 감수하고 과감한 결단력을 지닌 존재라는 것을 어느 정도 전제로 하여 성장을 만드는 파괴의 방법론을 소개한다. 덕분에 기업 케이스와 리더십 이론이 적절하게 섞여 있는 것을 느낄 수 있다.

무언가 잘못되었다고 해서 무작정 파괴하는 것도, 항상성에 발이 묶여 파괴를 거부하는 것도 기업을 갉아먹는 일이다. 파괴가 필요한 순간과 파괴가 필요한 공간을 찾는 것, 딜레마의 극치를 보이는 바로 그 포인트가 리더의 지혜가 돋보이는 지점이 될 것이다. 그러니 성장으로 이끄는 금빛 파괴를 과감히 실행할 수 있도록 파괴의 본질을 꿰뚫는 지혜가 필요하다.

파괴의 본질을 꿰뚫어라, ＜시장의 파괴자들＞이었습니다.

* 본 리뷰는 한국경제신문의 도서 지원을 받아 주관적으로 작성되었음을 밝힙니다.

나이트리더 디지털의 초창기 주요 프로젝트에는 같은계열사의 신문들과 연계하여 각 도시의 정보와 광고를 소개하는 리얼 시티 네트워크(Real City Network) 라는 도시 안내 웹도 있었는데, 이들은 이 프로젝트를 통해 디지털 산업을 선점할 계획이었다. 냐심 찬 시작과 상당한 규모의 투자금액에도 불구하고 ,이 개별 조직은 디지털상에서 큰 관심을 끌지 못했다. 그러는 동안 인쇄 산업 매출과 수익은 계속 하락하였고,결국 나이트 리더는 2006년에 맥클래치 신문사(McClatchy Newspapers)에 매각되었다. (-10-)


사실 넷플릭스는 굉장히 운이 좋았다. 파괴적인 성장을 추구하기 위해 변화를 꾀했다가 몰락의 위기를 아슬아슬하게 피한 것이다. 전략적으로 보자면 넷플릭스 경영진은 올바른 방향을 제시했다. 그러나 그들은 파괴적인 변화에 사로잡힌 나머지 스트리밍으로 옮겨가는 고객의 속도를 잘못 판단하여 자신들의 고객이 누구인지 잊어버렸다. 더 큰 문제는 넷플릭스의 경영진이 고객의 분모에 너무 늦게 반응했다는 점이다. 그들은 미래를 향한 변화에 눈이 멀어, 고개의 움직임을 읽지 못했고 고객의 반응에 제대로 대응하지 못했다. (-65-)


진보는 설교자나 도덕성의 신봉자가 아니라,미치광이, 은둔자, 이단자, 몽상가, 반항아 ,회의론자에 의해 이뤄진다. (-149-)


2016년 9월 2일 금요일 아침, 폴 르블란 총장은 미 교육부로 부터 인근대학인 대니얼웹스터 대학이 상위 조직인 ITT 기술학교의 파산 선언으로 인가를 잃고 폐교될 위기에 처했다는 연락을 받았다. 미 교육부은 서던뉴햄프셔 대학이 대니얼웹스터 대학을 인수하고 학생들을 받아들이는 데 관심이 있는지 물어보았다. 문제는 서던뉴햄프셔 대학이 결정을 내리고 집행할 수 있는 기간이 6일밖에 남지 않았다는 점이었다. 르블란 총장은 이런 기회가 올 것을 대비해 그해 초에 서던뉴햄프셔 대학을 재조직하면서 교차기능 협력이 가능하도록 '하나의 서던뉴햄프셔 대학'전략을 수립했다.그는 연락을 받은 당일 점심시간까지 교차기능 팀을 구성했고, 그 팀은 다음 알인 토요일에 대니얼웹스터 대학 캠퍼스로 향했다.9월 6일 화요일에 서던뉴햄프셔 대학은 ITT 기술학교와 계약을 체결했고 다음 날에는 이 사실을 발표했다. 
교육기관은 물론 일반적인 조직에서도 이와 비슷한 상황이 온다면, 전략위원회의 안건이 되고 학문적 기준에 맞는지 따지며 이사회의 승인을 받아야 했을 것이다. 그러면 몇 주, 길면 몇달이 걸릴 수 있는 상황이었다. 그러나 서던뉴햄프셔 대학은 다양한 부서에서 사전에 준비된 직원들을 모두 팀으로 불러들였다. 참여를 원했던 사람들이 이미 포함되어 있었기 때문에 르블랑 총장 역시 누가 그 결정을 '소유'했는지에 대해 걱정할 필요가 없었다. (-211-)


무엇인가를 변화시키려면, 기존의 모델을 쓸모없게 만드는 새로운 모델을 세워야 한다. (-256-)


기존의 법과 제도,산업과 사업을 파괴하려면, 그 파괴의 이유를 알아야 한다. 어떤 집을 짓고, 그집을 파괴하고, 새로운 집을 짓는 경우도 마찬가지이다. 파괴에는 시간과 노력, 돈이 필요하며,이 세가지를 쓸 때 발생하는 여러가지 문제들을 이해한다면, 지금보다 조금 더 나은 방향성을 가질 수 있고, 내 앞에 놓여진 문제의 시작과 끝을 스스로 결정하고, 통제하며, 원하는 결과를 도출할 수 있다. 여기서 파괴적 혁신은 성공할 개연성도 실패할 개연성도 동시에 소유할 수 있다.기존의 익숙한 것을 파괴하려면, 그에 맞는 에너지가 필요하며, 스스로 왜 파괴해야 하는지,파괴 후 일어날 수 있는 시나리오도 계산에 넣어야 한다. 기업 경영에 있어서도 마찬가지이며, 파괴적 혁신은 누구나 하고 싶다고 할 수 있는 건 아니며, 특정된 사람, 준비된 이들이 파괴후, 성공의 길로 나아갈 수 있다.


책에서 눈여겨 보았던 일화로 , 파괴적 혁신의 성공사례인 뉴햄프셔 대학에 눈길이 갔다. 뉴햄프셔 대학의 일화에서 성공은 대다수가 불가능하다고 생각한 일을 가능한 성과나 결과로 만들 때, 성공할 수 있고, 사람들은 그 성공을 기적이라 부르게 된다. 또한 그 안에서 여러가지 비하인드를 스토리로 바꿔놓았다. 즉 뉴햄프셔 대학은 기존의 룰과 원칙, 절차에 맞지 않은 일을 해왔으며, 통상적으로는 절대 불가능한 일이었다. 하지만 그들은 미래를 예측하였고, 미리 준비하였다. 실질적으로 5일이 안된 기간동안 목적을 달성하였지만, 준비한 시간은 더 오래 걸렸다. 즉 어떤 일이 일어날거라는 예상을 하고, 그 에상에 맞게 계획하고, 시나리오를 만들고,그 시나리오에 부합하는 일을 한다면, 누군가 어떤 문제가 발생할 때, 그 문제를 해결할수 있는 존재나 기업 ,사람을 찾기 마련이다. 기회와 행운이 같이 온다고 말하는 여러가지 이유 중에는 준비하지 않은 자는 눈앞에 기회가 찾아와도 그 기회를 주워담지 못한다는 보편적인 성공 원칙에서 벗어나지 않는다. 그것을 우리는 파괴적 혁신,파괴적인 리더, 파괴적인 성과라고 말하고 있었다.


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시장의 파괴자들 기업의 미래를 바꾸는 3가지 혁신 도구

쉘린 리 저/오웅석 역 | 한국경제신문사(한경비피) | 2021년 04월 08일 | 원제 : The Disruption Mindset

"성장은 고통스럽다. 변화도 고통스럽다.

그러나 원치 않는 상황에 갇혀 꼼짝하지 못하는 것보다 고통스러운 일은 없다."

변화하는 세계 속에서 과연 어떻게 우리는 대비해야 하는가?

무엇을 알아야 가야 하는 가에 앞서 시장의 파괴자들이 어떻게 변화를 이끌어 가는지에 대해 접근해 보고 싶다.

제1장 미래 고객에 대한 집착을 기업의 DNA에 각인하라

"나는 퍽이 지나간 곳이 아니라 퍽이 가야 할 곳으로 움직인다." - 웨인 그레츠키

작가는 "우리는 지금껏 파괴적 혁신을 반대로 접근해왔다"고 이야기 하고 있다. 

파괴적 전환이란 혁신만 뜻하거나 기술이 문제가 아니다. 언제나 빠르고 예측 불가한 것도 아니며, 스타트업만의 이야기도 아니다. 그것은 '어떤 상태에서 다른 상태로 변화는 과정'이다.

제1장에서는 T-모바일 이야기 속에서 미래 고객을 구분하는 방법과 미래 고객에세 유효한 전략을 실행하는 방법을 이야기 한다.

T-모바일은 이제 고객 밀착과 성장에 집중하겠다는 분명한 목표가 생겼다. 셰라드는 다음과 같이 회상했다. "그 목표가 우리의 매일, 매주, 매달, 매 분기의 목표가 되었고, 우리는 스스로 이렇게 질문했습니다. 어떻게 더 성장할 수 있을까? 우리는 성장을 위해 어떻게 하고 있는가? 성장에 박차를 가하기 위해 더 절약하는 방법이 있을까? 우리가 제시하는 것들이 회사의 성장을 뒷받침해 줄 수 있을 만큰 새로운 것인가?"

2013년 3월 T-모바일은 '서비스 약정' 없는 '언캐리어'서비스를 시작했고, 3개월 후에는 초기 단말기 업그레이드 서비스를 개시했다. 이런 식으로 3개월마다 새로운 서비스를 내놓으며 고객의 불만 사항을 해결해 주자 사람들이 관심을 가지기 시작했다. T-모바일은 그 후 2년간 분기마다 새로운 상품 및 서비스 출시를 감행했다.

"변화는 삶의 법칙이다. 과거나 현재만 보는 사람은 결국 미래를 놓치기 마련이다. " -존F. 케네디

미래 고개을 통한 파괴적 성장 전략을 추진하려면 고객, 특히 미래 고객에 대한 집착이라는 개념을 체계적이고 계획적으로 기업의 DNA에 각인 시켜라. 모든 직원이 이러한 관점을 공유하고 사업 과정 전반에 적용해야 한다. 

고객에 대한 호기심을 가질 떄 몇 가지 주의 사항이 있다. 

먼저, 당신과 직원들은 고객이 아니라는 점을 이해하라. 

두 번째로, 이 작업이 페르소나 개발이나 고객 세분화의 같이 주로 여행 지도나 마케팅 실행방법 개발을 위해 사용되는 고개구모델이나 단순 묘사가 아니라 점을 이해하라. 

제2장 결정의 순간을 대비하라

"신이 7일 동안 세상을 창조할 수 있었떤 이유는 

기반을 걱정할 필요가 없었기 때문이다. " - 엔초 토레시

제2장에서는 어도비가 파괴적 전환 전략의 핵심이지만 위험을 감수해야 하는 결정을 내릴 수 있었던 배경을 살펴보고, 독자도 이 같은 결정을 내릴 수 있다는 사실을 보여 준다. 

혁신적인 변화를 이루고자 하지만, 원하는 모든 해답을 얻을 수도 없을 테고, 최종 결정을 내려야 하는 시기에 대해서도 의견이 분분하리라 생각된다. 그런 때에는 당신이 알고 있는 범위 내에서 할 수 있는 최선의 결정을 내려야 한다. 

피할 수 없는 결정적 순간을 준비하려면 어떻게 해야 하는가?

-철저한 조사를 통해 자료를 수집하라

-투명성을 갖고 지지를 확보하라

-배수의 진을 쳐서 되돌릴 수 없도록 하라.

결정의 순간을 준비하기 위해서는 무엇보다도 파괴적 전환이 얼마나 어려운지 그 현실을 인정하고, 변화에 내포된 인간성을 받아들이며,  그것을 구호와 워크숍으로 감추기 않아야 한다. 

배수의 진은 돌아갈 방법을 찾기 어려울 떄 완전한 몰입을 위해 취하는 전략이다. 당신은 최대한 많은 데이터를 모으고, 위험을 이해하고 최선의 판단력을 이용하여 결정을 내릴 것이다. 그리고 한번 내린 결정은 고수할 것이다. 재고도 없고'만약에'도 없다.

제3장 변화의 불꽃을 일으키는 리더가 돼라

"당신이 없어도 움직여야 진정한 운동이다." - 제러미 하이먼즈

제3장에서는 변화를 위한 선언문을 작성하는 방법에서부터 디지털 시대에 운동을 이끄는 방법에 이르끼까지 파괴적 운동을 주도하는 방법에 대해 이야기 한다.

운동을 통해 리더는 두 가지를 할 수 있다. 첫번째, 사람들을 전환작업에 끌어들일 수 있다. 두 번쨰, 운동은 강력한 동족 의식과 소속감을 만들어 사람들을 뭉치게 하고 고난의 시기를 헤쳐나갈 수 있게 만든다. 

통제권을 포기하고 다른 이에게 운동의 주도권을 넘겨주는 잡업의 핵심은 적당한 팔로워를 모집하는 것이다. 

파괴적 전환 운동을 개시하기 위해서는 그냥 팔로워가 아니라 그 운동을 앞장서서 받아들이고 이끄는 팔로워가 필요하다.

파괴적 성장 전략이 성공하기 원한다면 '스스로 생각하고 적극적으로 열정을 다해 자신의 임무를 수행하는' 사람과 '위험을 감수하고 자발적으로 행동하며 독립적으로 문제를 해결하는' 사람, 즉 켈리가 정의한 '효과적인 팔로워(Effective Followers)를 발겨나고 육성해서 그런 직원들로 조직을 채워야 한다.

제4장 누구나 파괴적 리더가 될 수 있다

"단련되지 않은 재능은 롤러스케이트를 탄 문어와 같다. 열심히 움직이지만 앞으로 갈지 뒤로 갈지 옆으로 갈지 전혀 예측할 수 없다."  - 잭슨 브라운 주니어

4장에서는 파괴적인 리더의 네 가지 유형에 대해 좀 더 깊이 알아보고, 파괴적 특성과 태도를 개발할 수 있는 최고의 실천 방법을 소개해준다. 

파괴적인 리더십이 얼마나 다르게 나타날 수 있는지 이해해야 파괴적인 리더를 육성하고 조직 내 파괴적인 리더를 확인할 수 있다. 파괴적인 리더가 무엇을 의미하는지 이해하는 것이다. 파괴적 리더는 파괴적이라는 단순한 자각이나 성향을 넘어, 현재 상황에도 도전하고 파괴적 성장을 이끌기 위해 조금 더 나은 상황으로 바꾸고자 노력해야 한다.

제5장 관습의 굴레에서 조직을 구출하라

"문화는 매일 아침 식사로 전략을 먹는다." - 피터 드러커

제5장에서는 현재 상황에 머물러 있는 '정체 문화'에서 벗어나고, 파괴를 통해 성공을 거두는 '유동 문화'로 거듭나기 위해 기업에 필요한 개방,권한,실행이라는 세 가지 믿음을 조명한다. 

새로운 성장 기회를 얻기 위해 전략에 변화를 주고자 한다면 기업이 일하는 방식과 문화에도 역시 변화가 있어야 한다. 따라서 파괴적 전환 전략을 세우고, 추진하고 유지하기 위해 문화를 바꿔야만 한다는 사실을 받아들이고 이제는 문화를 어떻게 바꿔야 하는지를 고민해야 한다. 

개방 신념: 정보를 공유하여 신뢰의 기반을 구축하라

권한 신념: 주인의식을 갖고 행동하도록 권한을 주어라

행동 신념: 기회의 속도에 맞춰 작업하라

제6장 다른 결과를 원한다면 다르게 일하라

"프로세스가 문화를 촉진하는 것이지 문화가 프로세스를 촉진하는 것은 아니기 때문에, 

그저 문화만 바꿔서는 안 되고 시스템을 바꿔야 한다. - 에릭 라이스

제6장에서는 사람들이 다른 사람들과 공유하는 이야기, 상징, 의식, 전통은 물론 구조와 절차까지 다루는 문화 운영 체계 구성 방법을 알아보고, 이를 통해 유동 문화가 기업 문화로 정착되는 과정을 살펴본다.

조직의 구조, 공식적 절차와 비공식 절차, 의식, 상징,이야기로 구성된 조직 운영 체제에 이런 새로운 개념을 결부시켜서, 희망하는 파괴적 행동이 예외사항이 아니라 일반적인 표준이 되도록 만들어야 한다. 

결론 최후의 승리는 변화를 즐기는 자의 것이다

파괴적인 스타트업으로 시작해서 48년이 지난 현재는 업계의 선두주자가 되었지만, 여전히 미래 고객들로부터 영감을 얻어 기획한 전략에 충실하고, 파괴적 혁신 기업의 움직임을 창조하는 리더십으로 활력을 얻으며, 변화를 통해 번영하는 문화가 있는 기업이 있다. 바로 사우스웨스트 항공이다.

"힘이 가장 세거나 지능이 제일 높은 사람이 살아남는 것이 아니라 변화를 가장 잘 받아들이는 사람이 살아남는다." - 레온 C. 메긴슨

이 책은 매파트별로 파트의 내용을 축약하듯이 ＜The Disruption Mindset＞ 이 장을 열어준다. 그리고 매 장이 끝날때마다 [더 생각하기]와 [요점]으로 장의 흐름을 한 번 더 생각하고 넘어가게 해준다.

파괴적 혁신 기업이 되기 위해서는 끊임없이 생각하고 강한 기준이 있어야 자신 만의 길을 만들어 갈 수 있는게 아닌가 생각된다. 

결론의 에서 이야기하는 "최후의 승리는 변화를 즐기는 자의 것이다." 이 문구 하나가 이 책의 최종 결론이 아닐까 싶다.

*이 서평은 ＜흥부야 재테크하자＞ 카페를 통해 출판사로부터 무상으로 제공받아 주관적으로 작성되었습니다.

파괴적 전환이란 무엇일까? 나는 전환을 ‘어떤 상태에서 다른 상태로 변하는 과정’이라고 정의한다. 불편함을 최소화하면서 점진적인 방식으로 이런 변화의 과정을 겪을 수도 있다. 혹은 빠르게 만들어진 기회를 붙잡기 위해 변화를 정면으로 받아들이면서 변화에 따르는 고통과 압박을 견딜 수도 있다.

-서론_시장의 파괴자들은 어떻게 변화를 이끄는가 중에서

페이스북.애플, 아마존, 넷플릭스, 구글 이들 FAANG은 어디를 선택하고 무엇에 집중하고 있는가? 이 기존의 질서를  파괴하고 

새로운 시장을 이끄는 리더들은 무엇에 집중하는가? 끊임없이 변화하고 있고 확실한 것보다  불확실성이 너무 많이 존재하는 지금의 세계에서도 끊임없이 성장을 거듭하고 혁신에 성공하고 있는 조직은 그렇지 못하는 대다수의 조직과 무엇이 다른가? 그리고 그들이 그 자신의 주력업계 또는 다른 업계에서도 그들의 경쟁자들 보다 한발 앞서 발 빠르게 시장을 선도하고 자신이 진출하고자 하는 시장의 질서를 무너뜨리고 새로운 질서를 구축하게 할 수 있게 하는 동력은 무엇일까?

디지털 트렌스포메이션 전문가인 저자는 지난 20년간 전 세계의 혁신적인 변혁을 이끈 여러 리더와의 인터뷰와 파괴적 혁신을 통해 성공과 실패를 거둔 기업들의 사례를 연구하고 관찰하고 그 결과로 기존의 시장을 파괴하고 새로운 시장을 효과적으로 장악하는 시장의 파괴자들이 공통적으로 가지고 있는 가장 강력한 무기는 기존의 안정적이고 익숙한 경영학적 관점이 아닌 새롭게 조직의 모든 관행과 고정관념을 정의하고 이를 뒤집어 ‘전환’하는 능력임을 파악하고 이 책을 기술하였다.

기존의 기업경영에 있어 기존의 안정적이고 확고한 고객 대신 이들을 대신할 차세대 고객을 정의하고 발굴하여 이들에게 회사의 미래를 맡기는 일은 결코 쉽지 않을 것이고, 또 기존의 사업모델 대신 완전히 새로운 사업모델을 위해 현재의 사업모델을 포기하는 것도 매우 어려운 결정일 것이다. 하지만 시장의 선도자들은 지속적인 성장을 위해서는 새로운 고객층을 발견하려는 야망을 바탕으로 기존사업모델과 고객에 대한 애착은 조금씩 버려야 한다고 말하고 있다고 저자는 말한다. 오늘날처럼 혼란스럽고 기존의 질서가 팬데믹등으로 하나둘씩 끊임없이 변화하는 시대에서 살아남기 위해서 기업과 리더는 변화에 발 맞춰 따라가는 것을 넘어, 변화를 예상하고 그에 맞는 전략을 세움으로써 앞서 준비해야 하기 때문이라고 말하고 있어 이 부분에서는 전적으로 동의하며, 이 부분에 있어 기업 뿐만 아니라 개인도 변화하는 시대에 맞춰 적응할 수 있는 유연한 자세가 필요한 것도 사실이다. 

저자는  변화를 예상하고 그에 맞는 전략을 세움으로써 앞서 준비하는 과정을 ‘파괴적 전환(disruptive transformation)’이라 일컬으며 미래의 고객 발굴에 초점을 맞춘 ‘전략’(철저한 조사와 투명성을 통한 신뢰구축, 상징적 퇴로막기), 변화를 추진하고 지탱할 수 있는  ‘리더십’(조직을 유지하게 하는 운동, 팔로워들괴의 관계규정, 팔로워들에게 스스로 영감을 주게하는 리더십존재 유지, 선언문 작성등의 구체적 방법 제시), , 혁신적 변화를 실천하는 ‘문화’(개방, 권한, 행동이란 신념문화 전파)라는 3가지의 핵심 요소로 구분하여 구체적인 예시와 실천 방법을 제시하고 있다.그러면서, 기존에 기업들이 혁신을 향한 노력이 대부분 실패하는 이유는 성장과 변화를 불러오는 혁신의 방식을 다각도로 고려하지 않은 채 단지 혁신의 실행에만 집중하기 때문이라는 점을 지적하였다.

저자는 미래지향적 전략, 투명한 리더십, 남다른 조직문화로 시장을 새롭게 정의하고 시장을 선도해 나가고 있는 승자들 구글, 아마존, 넷플릭스, 페이스북, T-모바일 등 우리가 흔히 혁신 기업들이라고 말하는 기업들의 혁신전략에 대한실제 사례를 통해 이들이 추구하는 전략의 핵심, 파괴적 전환을 이끄는 데 필요한 리더십, 그리고 그들이 지향하는 조직 문화가 리더에 의해 조직이 어떻게 구성되고 그들의 문화가 어떻게 형성되었는 지 정리하여 우리에게 이 선도기업들이 왜 선도기업이 되었는 지를 잘 말하여 주고 있다는 생각이 들었고, 저자가 제시하는 방법을 잘 연구하여 내가 속한 조직에서 어떻게 하면 잘 적용할 수 있을까 하는 생각을 가지게 하였다. 

◆시장의 파괴자들 *The Disruption Mindsit ...

제목인 시장의 파괴자들에서 조그만 틀어서 바라보면 파괴의 의미에서 성장을 읽어낼 수 있고 읽어내야 한다. 그것이 저자가 바라보는 탁월한 비지니스적 시선인듯 하다. 개인적으로는 이런 시선을 갖은 분이라면 인문학적인 감성과 장량적 시각이 상당히 발달한, 다른 말로 탁월한 감성 역량이라고도 볼 수 있을듯 한데 시대가 완전히 바뀐, 판 자체가 변한 요즘은 시장 자체에서 이러한 시각과 사고의 전환을 원하는듯 하다. 저자의 글에서는 이러한 단어들이 자주 언급 되고 있다. #파괴적전환 #피괴적변화 #파괴적혁신 #급격한성장 #감성적성장력 등 왜냐하면 현재 수익력이 담보되는 사업, 영원히 보장될것같은 잘되는 사업을 앞선 문구들을 적용하여 과감히 탈피하지 않으면 미래는 살아남기 어렵다고 보는것이 본문이 말하는 파괴가 시사하는 바로 보인다.

저자는 이를 다른 말로 말하고 있는데, 파괴가 성장을 부르는 것이 아니라 성장이 파괴를 부른다고 보는데 이것이 시사하는 바를 정확하게 켓치할 필요성이 있다. 여기서 말하는 후자인 파괴가 성장을 부르는 이유란 방법론적인 측면에서 결국 잘되는 비지니스, 끊임없이 지속적으로 성장하는 회사는 이런 시각이라는 것을 전제하는듯 하다. 이러한 파괴적 변화가 무엇을 말하는가. 안전하고 익숙한 세계가 아닌 끊임없이 변화하여 미래로 달려나가는 것이라는 의미로 저자는 앞서말한 파괴적 전환으로도 이야기하고 있다. 여기엔 전제가 있다. 파괴를 창조하는 것은 신기술이 아니라는 점을 분명하게 언급하고 있다. 회사를 성장 시키고 발전시키는것은 아이템이 아니라는 의미로 읽혀진다. 당신은 받아들일 수 있는가. 흔히 아이템만 좋으면 투자하겠다는 말을 많이 들었을 법한 시대를 거쳐온 우리에게 씨알도 먹히지 않을말이지 않나!

마지막으로 저자는 기업의 미래를 바꾸는 3가지 혁신 도구를 밝히고 있다. 혁신을 향한 노력이 대부분 실패하는 이유는 혁신이 성장과 변화를 불러오는 방식을 고려하지 않은 채 혁신의 실행에만 집중하기 때문이라는 점을 지적하고 오랫동안 피괴를 통해 성공을 거둔 기업들의 공통점을 연구하고 발표해온 저자는 이렇게 지적하고 있다. 

첫째, 각각의 기업들이 피괴적 혁신을위해 택한 전략적 운동에 영향을 미쳤을뿐만 아니라

둘째, 그 전략을 실행하면서 발생하는 인간의 감정이나 심리와 관련한 문제들을 처리하는 태도 도움이 된다는 것과

셋째, 수많은 미지수와 불확실성에 직면할 때야말로 무엇인가를 파괴해야 할 때임을 명확히 말하고 있는듯 하다. 본질적으로 현실의 안주와 현상 유지를 뛰어넘어 파괴적 전환과 파괴적 혁신을 전향적으로 도전할때 기업의 성장 동력은 빛을 발한다는 것이다. 

#전설적인 아이스하키 선수 Wayne Gretzky 왈, 나는 퍽이 지나갈 곳이 아니라 퍽이 가야 할 곳으로 움직인다. 고 했다. 즉 이 말은 개인적인 생각에 고객이 생각하는 것, 원하는 상품을 읽어내서 만들어야 기업이 생존할수 있고 수익을 낼생시킬수 있다. 여기에 기업의 생사가 달려 있다고 보는듯 하다.

#눈앞에 펼쳐진 길이 칠흑같이 어두워 아주 작은 불빛에만 의존해야 할 때가 있다.
자신이 선택한 길에 대한 의구심이 싹틀 때도 있을것이다.
또한 세상 모두가 자신에게 등을 돌린 것처럼 느껴 질 때도 있을 것이다.
이런 고난의 시간을 학습의 기회로 삼길 바란다. 미래를 향한 비젼은 위안과 영감을 주고 멈추지 않는 힘이 될 것이다. [본문에서]

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미국 FAANG 과 같은 기업들은 여러 산업을 하나로 흡수하며 현재 세계최고의 기업으로 자리하고 있다. 이렇게 산업을 이끌어 나가기 위해서는 파괴적 혁신이 필요했다. 이 책은 이러한 기업들(T-mobile, 맥킨지 등)이 실행했던 파괴적 혁신에 대해 설명하고 있다. 이처럼 파괴적 혁신을 취하며 시장을 점령한 기업들의 사례와 함께 훌륭한 리더의 파괴적 혁신에 대해서도 설명하고 있다. 개인의 입장에서는 파괴적 리더가 되기 위해 갖춰야할 자세까지 설명한다. 최근 투자에 관심있는 사람들에게는 이 책을 통해 현재 파괴적 혁신을 취하고 있는 기업을 선별해낼 수 있다면 큰 성과를 올릴수도 있을것이다.

디지털 시대가 되면서 큰 파괴적 혁신을 통해 성장한 몇몇 기업들이 현재 전 세계의 산업을 이끌고 있다. 승자독식이라는 말이 나오고 있지만, 이것이 현재 우리가 처한 산업계의 현실이다. 이 책을 통해 파괴적 혁신에 피해를 보는 피해자가 아닌, 파괴적 혁신을 하는 기업을 찾거나 직접 파괴적 혁신을 할 수 있는 사람이 될 수 있으면 좋겠다.

이 서평은 출판사로부터 도서를 지급받아 주관적으로 작성한 서평입니다.

많은 이들이 파괴적 혁신을 말한다. 파괴적 혁신은 일반적인 개선행위로 얻기되는 이득보다 더 많은 성장을 달성하기 위한 것이다. 경쟁자보다 한걸음 더 앞서기 위해 그들이 생각하지 못한 방법으로 성장하겠다는 것이다.

파괴적 혁신을 목적으로 삼으면 큰 성장이 뒤따라 오리라 생각한다. 그들은 혁신을 통해 성장을 촉진할 수 있다고 생각하지만, 실제로는 파괴가 성장을 부르는 것이 아니라 성장이 파괴를 불러온다. 기업들의 혁신을 향한 노력이 실패하는 이유는 혁신이 성장과 변화를 불러오는 방식을 고려하지 않은 채 혁신의 실행에만 집중하기 때문이다.

디지털 사회는 끊임없이 강력한 도전자가 출현하기 때문에, 살아남기 위해서는 꾸준히 변화하고, 관습에서 벗어나야 한다. 이 책은 이런 경쟁환경에서 기업이 어떻게 파괴적 혁신을 일으킬수 있는지, 변화과정중에서 발생할 수 있는 문제를 어떻게 극복할 수 있는지, 진정한 승자가 될수 있는 방법은 무엇인지 알려주고자 하는 책이다.

실제 파괴적 혁신에 성공한 사례를 통하여 독자는 많은 것을 배울 수 있다. 대략적인 내용은 다음과 같다.

사업을 꿈꾸는 분들이나 직장인들은 준비단계에서 읽어보시길. 

미래 고객에 대한 집착을 기업 DNA에 각인하라.

- 현재 상황을 유지하고자 하는 생각이야말로 획기적인 성장의 가장 큰 장애물이다. 획기적인 성장은 오늘의 고객에게서 비롯될 가능성은 거의 없기 때문이다. 파괴적이며 급격한 성장은 오직 내일의 고객에게서만 나온다. 보통 기업들은 최우수 고객들에게 주목하고 그들을 위해 일하라고 배워왔다. 하지만 이런 방식으로는 파괴적 혁신을 시도조차 할 수 없다. 최우수 고객들을 행복하게 만들기 위해 분주한 사이에, 수익성은 낮지만 새롭게 부상하고 있는 고객들을 경쟁사와 신규 진입 기업들에게 빼앗기고 만다. 파괴적 혁신을 이루고 싶은 기업이라면, 기업 정신에 자리 잡은 수익성 높은 최우수 고객이라는 족쇄에서 벗어나야 비로소 성장으로 향할 수 있다는 점을 기억해야 한다.

- 미래 고객에 집중하라. 현재의 고객에게서 나오는 손쉬운 이익에 빠진 나머지, 조금씩 고객들을 확보하며 성장하는 새로운 경쟁자를 보지 못한다는 혁신가의 딜레마는 미래고객에 대한 집중을 통해 해결할 수 있다. 변화는 삶의 법칙이다. 과거나 현재만 보는 사람은 결국 미래를 놓치기 마련이다.

- 미래 고객 집중에는 잠재적인 위험과 피해야 할 함정이 따른다. 미래 고객이라는 비전에 몰입한 기업들은 잘못된 길을 선택했다고 알려주는 위험 신호를 듣지 못하게 될 수도 있다. 혹은 미래 고객을 쫓으려고 너무 빨리 움직인 나머지 현재 고객의 요구를 살피지 못할 수도 있다. 넷플릭스 초기에 스트리밍 서비스를 론칭하면서 발생했던 혼란의 과정들을 찾아보면 알 수 있다. 상당수의 기업들이 이 과정에서 몰락하기도 한다.

이후 내용은 아래 링크에 소개한다.

https://blog.naver.com/philkhj/222324892006

시장의 파괴자들

쉘린 리 지음, 오웅석 옮김

전 세계에는 수많은 기업들이 있고 그 기업들은 매번 혁신을 외치면서 앞으로 나아가고 있다. 어떤 기업은 혁신에 성공하면서 아무도 따라오지 못한 기술을 개발하여 앞으로 나아가고 있지만, 또 어떤 기업은 혁신을 외치다가 실패하여 더 이상 돌아오지 못하는 길로 빠지기도 한다. 우리가 이름만 들어도 너무나도 유명한 구글, 아무존, 넷플리스, 페이스북…. 이런 기업들은 어떻게 하여 잘 나가는 걸까? 이 책에서는 이런 기업들은 시장의 파괴자들이라고 하고 있다. 남들과 똑같이 하면 절대 1등이 될 수 없고, 시장에서 뒤처지게 된다. 시장은 아무도 봐주는 사람이 없다. 오로지 살아남으려면 남을 밀고 내가 앞으로 나아가야만 살아남을 수 있는 곳이다.

 이 책은 이 파괴자들이 어떻게 하여 살아남았는지, 어떻게 변화를 하는지에 대해서 잘 설명하고 있다. 여러 가지 이야기 중에 한가지 이야기를 하면 페이스북에 대한 이야기다. 페이스북은 너무나도 유명하듯이 하버드 대학교에 학생들부터 시작되었다. 대학생들 사이에서는 엄청난 인기를 끌었지만, 대학생만으로는 더는 사용자 수를 늘릴 수 없다는 것을 깨닫고 그들의 부모님뿐만 아니라 13세 이상인 사람은 누구라도 가입할 수 있도록 하는 엄청난 진화를 시도했다. 기존 사용자인 대학생과 고등학생들은 절대 부모들의 가입을 받아들일 수 없다고는 하였지만, 페이스북은 새롭게 진출하기 위해 최고 고객인 학생들을 외면하는 위험을 감수하였다. 그 결과 어느덧 전 세계 30억 명 정도의 고객이 가입하여 사용하고 있다. 이런 사례를 보면 누구나 주 고객이 있고, 물론 그 고객을 위해 최선을 다해야 하는 건 맞지만, 더 큰 시장을 노리기 위해서는 그 고객들의 요구를 무시하고 기업만의 목표를 향해 나아가야 한다는 것이다. 이런 혁신이 바로 페이스북이 현재 최고가 되어 있는 이유 중의 하나이다.

이 책의 장점은 또한 매번 그 챕터의 주제에 관한 내용에 대해 ‘더 생각하기’라는 글을 통해 요점을 짚어주고 있다. 이로 인해 다시 한번 랩업이 되면서 한 번 더 혁신을 위해서는 어떤 생각을 가져야 하는지 알게 되는 것이다.

처음부터 하나하나 사례를 읽다 보면 마지막 결론을 맞이할 수 있다. 이 책의 저자는 결론은 최후의 승리는 변화를 즐기는 자의 것이다. 라고 말하고 있다. 또한 ‘힘이 가장 세거나 지능이 제일 높은 사람이 살아남는 것이 아니라 변화를 가장 잘 받아들이는 사람이 살아남는다’라는 문구도 볼 수 있다. 우리는 모든 삶에서 안주하기를 원한다. 이 정도만 하면 되지 라는 안일한 생각을 하면서 자기 자신에 대해 합리적으로 생각을 해버린다. 이렇게 하다 보면 자기 자신도 발전할 수 없고 기업 또한 더 이상 성장할 수 없게 된다.

우리는 시장의 파괴자가 되어야 한다. 이렇게 해볼까? 저렇게 해볼까? 라는 생각을 하면서 변화를 시도하고 실패하더라도 다른 변화를 하다 보면 더 나은 방법을 깨닫게 될 것이다.

나 또한 변화를 즐기면서 하루하루 나만의 생활에 대해 더 높이 올라 갈 수 있도록 노력해야 한다는 것을 깨달았다.