관리와 통제를 뛰어넘어 내안의 잠재력을 끌어올리는
뉴노멀 시대 커리어 생존 전략

정은지
20년 경력의 조직/리더십 컨설턴트
조직/리더십 전문 컨설팅사 이머징리더십인터벤션즈 대표

프롤로그
리셋하고 리드하라
이 책에서는 관리와 통제의 관습을 벗어난 조직 구조와 시스템으로의 리셋, 그 안에서 요구되는 새로운 인재상과 일하는 방삭에서의 리셋, 그리고 현재의 불확실성을 뜷고 미래 인재로 성장하기 위해 갖추어야 할 역량과 마인드셋에서의 리셋이 각각 무엇을 의미하는지 단계적이고 구체적으로 다루었다.
  무엇보다도 여전히 변화가 없는 조직 또는 변화의 쓰나미를 겪고 조직 안에서 현재의 상황을 총체적 관점에서 인식하고 개인의 커리어 방향 설정에도 도움이 될 만한 메시지를 담아보려고 애썼다.  

1. 관리와 통제의 시대는 완전히 끝났다
2. 조직을 리셋시키는 혁신적 질문들
3. 개인을 리셋시키는 뉴 프로페셔널 법칙
4. 나와 나의 일을 리드하는 커리어 생존 전략
5. 내 안의 잠재력을 끌어올리는 마인드 리셋

1. 개인의 시대, 우리는 자유롭게 일한다 ~ 복잡계의 시대를 살아가는 해법
2. 수직 위계 조직이 업무에 도움이 되는가~ 독립적이고 ㅈ자생적인 조직은 어떻게 일하는가
3. 상사와 횟가 아닌, 곡개을 만족시켜라 ~ 시대가요구하는 스펙은 학벌이 아니라 배움이다
4. 언택트 언어 능력, 디지털 리터러시를 갖춰라 ~ 새로운 것을 빠르게 학습하고 실천하라
5. 나의 일터와 영역을 능동적으로 바꿔라 ~ 회복 탄력성으로 위기의 시대를 돌파하라

[본문]

언택트 시대가 가져온 일터의 변화들
현금 부자인 석유회사, 왜 계속 돈이 필요할까
사우디 정부는 이미 명백하게 아람코 상장의 이유를 밝힌 바 있다. 석유의 시대가 저물고 있기에 석유에 의존하지 않는 나라를 만들기 위해서는 상장을 통해 자금을 마련하여 비석유 사업에 투자하기 위해서라는 것이다. 48쪽


수직 위계 조직이 업무에 도움이 되는가
기계적 조직에서 유기적 조직으로의 진화
보여주기식 보고서보다 실행력이다
... 복잡계를 헤쳐나가야 할 조직에게 필요한 것은 방대한 분석과 벤치마킹한 아이디어로 보기 좋게 채워진 기획보고서가 아니라, 당장의 실행에 초점을 맞춘 대응이다. 이를 위해서는 실행에 필요한 의사 결정권이 시장의 변화를 감지하고 바로 대처해야 하는 사람들, 즉 직원들에게 주어져야 할 필요가 있다. 78쪽


누구를 위해 일해야 하는가
상사가 아닌, 고객 중심으로 사고하라
씨름 선수가 아닌, 피겨 스케이팅 선수처럼 일하라
앞으로 기업은 정해진 경쟁자를 물리치는 데 집중하는 것이 아니라, 자신과의 싸움을 통해 연마한 기술로 감동을 선사하는 피겨 스케이팅 선수처럼 끊임없이 노력하고 연구해야 한다는 의미. 86쪽


독립적이고 자생적인 조직은 어떻게 일하는가
코로나가 알려준 일 잘하는 조직의 비밀
부분적이나마 애자일에 기반하여 일하는 방식을 바꾸었던 조직은 간단한 회의를 통해 매일 각자 팀원들의 업무와 진척도 여부를 팀원 간에 적극적으로 소통해왔기 때문. 달라진 건, 늘 하던 회의 그대로를 온라인으로 옮겨온 것 뿐. 119쪽

변화를 리드하는 조직과 외면하는 조직의 갈림길
  오렌지라이프의 일부 스쿼드들은 기존 목표와 계획에 대한 피보팅을 시도하기 시작. 122쪽


관리자가 될 것인가 대 전문가가 될 것인가
실무를 책임질 허리층이 사라진 조직
승진은 신분 상승이 아니라 새로운 역할 부여다
전문성과 실무 능력을 계속 키우고, 다양한 조직에서 커리어를 쌓으며 80세까지 전문가로서 돈을 벌어 백 세 시대를 대비할 것. 144쪽


큰일을 작게 나누고 함께 일하라
적극적으로 빠르게 실패하라
실패에서 배우고 혁신으로 나아가라
큰일을 작게 실패하는 법
중요한 것은 큰일을 작게 나누고, 발 빠르게 실행하는 것. 작은 일들을 빨리 실패하게 만드는 문화를 조성하는 것이 가장 중요하다. 150쪽


포스트 코로나, 기업이 원하는 인재의 조건
순응형 인재를 기르는 공채, 리셋하라
공채가 사라진 자리, 실무력만 살아남는다
  공채가 사라진 자리, 바로바로 현장에 적용할 수 있는 전문성과 실무력은 기업이 원하는 핵심 인재의 필수 요건이다. 167쪽



시대가 요구하는 스펙은 학벌이 아니라 배움이다
미네르바 스쿨, 무크, 유튜브로 공부하는 세대
업스킬링과 리스킬링의 시대
＜현대인들은 어떻게 공부해야 하는가＞를 펴낸 노규식 박사, 현대인에게 공부란 평생 새로운 것을 배울 수 잇는 능력이라는 관점에서 접근해야 한다고 말한다. 173쪽



공감력은 곧 지능이다
나는 누구인가에 대한 끝없는 탐구
감정과 맥락을 헤아리는 소통력
환경 문제에 연대하여 새로운 기회를 발견하는 능력
공감력이 뛰어난 사람들의 비밀
욓려 내 안에 새로운 것을 채워 넣을 수 있는 비어 있는 공간을 만들기 위해 애쓴다. 그래야 새로운 에너지를 충전할 수 있기 때문이다. 191쪽


익숙한 것을 연결해 새로운 것을 창조하라
미래형 인재는 혼자 일하지 않는다
협업으로 차별적 가치를 창출하라
편집의 리더십이란 무엇인가
편집의 리더십을 키우는 사고와 태도
1. 학습 민첩성
2. 파트너십의 역량
3. 통찰의 역량
4. 겸양의 태도
이 4가지 역량을 갖춘 인재들은 끊임없는 네트워킹을 통해 편집을 시도한다.


스토리텔링으로 설득하라
왜 스토리텔링이 중요한가
스티브 잡스, 버락 오바마의 스토리텔링 설득법
안은희 대표, 빅 데이터 분석은 결국 내가 가진 데이터가 남에게도 의미가 있다는 것을 설득하는 과정이고 그러기 위해서는 근거 있는 이야기를 만드는 것이 무엇보다 중요하다고 말하나바 있다. ... 공감에 기반한 스토리텔링. 207쪽


사람과 자본을 연결하고 학보하라
사람과 사람의 관계에서 기회를 발견하는 능력
모험 자본, 돈을 끌어오는 능력
리더에게 사람과 돈을 연결하는 커넥터로서의 역량은 점점 더 중요해질 것이다. 217쪽


나의 일터와 영역을 능동적으로 바꿔라
새로운 일의 방식으로 리셋하라
위기 속에서도 승승장구하는 기업과 개인의 비밀
능동적으로 업과 일의 본질을 들여다보는 데 있다. 232쪽


미래 인재가 되려면 완벽주의부터 버려라
일단 실천하고 수정 방향을 찾아라
먼저 작은 보드를 만들고,방향을 조정하기 위해 손잡이와 방향키를 달아본다. 앉아서 운전이 가능하도록 바퀴를 크게 달아보고, 그러다 속도를 더 내기 위해 모터도 달아본다. 그 과정에서 상품이 갖는 가치를 점점  확장시켜나갈 수 잇다. ... 혁신은 머릿속으로 생각했던 것을 강박적으로 구현하는 과정이 아닌, 현재의 것을 조금 다르게 만들어보려는 관점의 전환과 여유에서 찾아온다. 239쪽


리셋하고 리드하기 위해 키울 것 13가지
1. 실행력
2. 피겨스케이팅 선수처럼
3. 애자일 조직 적용
4. 전문가 되기
5. 작은 일들을 빨리 실패하기
6. 실무력 키우기
7. 평생 새로운 것을 배울 수 있는 능력 갖기
8. 비어 있는 공간 만들기

9. 편집의 리더십 키우기
10. 공감에 기반한 스토리텔링 하기

11. 사람과 돈을 연결하는 커넥터 되기
12. 업과 일의 본질 파고들기
13. 관점의 전환과 여유 갖기

언젠가 이 의견과 다른 의견이 나올 것입니다. 그 일이 발생하기 전까지는 이 의견이 대세가 될 것 같습니다. 그러니 제대로 읽고 자신의 일에 적용해보는 것이 용기 있고 성공을 거둘 수 있는 자세입니다.
그러니 저도 실천하겠습니다. 당장 지금부터.


  예스24리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

일을 잘한다는 것에 대한 기준은 날로 변해가고 있는데, 특히나 요즘처럼 급변하는 사회에서 그 흐름은 기존에 일을 잘해오던 사람마저 혼란스러울 정도이다. 어떤 강연을 봐도, 책을 읽어도 하는 이야기는 다 거기서 거기라 갈증만 나던 차에 이 책을 만났다. 실로 위안이 될 만큼 따끔한 조언과 인사트에 속이 후련했다. '나는 리더가 아니니까 상관없지'하고 방심하다 보면 기회가 왔을 때 잡지 못하고, 또 그런 기회를 마주하기는 점점 어려워질지 모른다. 언제, 어느 자리에서든 '리더'가 되어 주체적으로 업무를 리드하고, 그것들을 사람들과 공유하는 사람이 매력적이라는 것은 누구나 다 아는 사실. 이제는 방법을 알았으니 움직여야 할 때인 것 같다.  

코로나 이후 재택 근무, 유연근무제를 실행하는 회사가 많아졌다.
우리 회사도 발빠르게 시대의 흐름에 적응한다는 전제하여 재택근무제를 실행하고 있다.
그에 따라 많은 것이 달라졌다. 
관리자는 관리자대로, 팀원은 팀원대로 급격하게 변화된 조직 프로세스에 적응하기 위해 애쓰고 있다. 하지만 정확한 가이드 가이드를 얻지 못한 채 실무를 하면서 하나하나 체험하고 해결해나가는 느낌이다.
이런 시점에 장은지 대표의 이 책은 많은 도움이 되었다.
새로운 일의 기준과 질서, 변화된 조직 관리법, 개인의 성장을 위한 커리어 개발법 등등.
국내외 기업 사례나 인터뷰들이 실려 있어 현장감도 느낄 수 있고 실무에 바로 적용가능한 것들이어서 활용도가 높았다.

특히 팀원을 관리하는 관리자의 입장에서, 밑으로는 MZ세대와 위로는 기성세대를 껴앉고 있는 중간급에게 많은 인사이트를 주는 책이라 할 수 있다. 실무와 관리 두 업무를 동시에 처리해야 하는 이들에게 강추한다.

며칠 전에 봤던 문체부 인문 강사 최종면접 때의 일이다.

이미 1차 관문을 통과하고 마지막 면접을 보는 것이라 크게 따로 준비할 일은 없었다. 실제 면접 역시 그랬다. 질문은 대충 이런 것이었다.

줌을 어렵지 않게 할 수 있느냐?

인문 강사로서 활동하고 나서의 활동 보고서를

밴드나 카페에 올리는 데

아무런 문제가 없느냐 등이었다.

진즉부터 쓰고 있노라고 대답을 했다.

코로나 상황이 길어지면서 어쩔 수 없이 줌을 활용할 수밖에 없었다. 줌을 익숙하게 쓴 지 오래됐다. 나중에 합격생들을 대상으로 오리엔테이션을 하는 데 기존의 활동했던 분들이 안 계셨다. 여쭤보니 그분들은 디지털 능력이 없어서 다 떨어졌다고 했다.

내게 했던 것처럼 면접할 때 그분들께도 똑같은 질문을 했나 보다. 코로나 19로 많은 부분 비대면 수업으로 진행하게 될 텐데 줌 수업은 가능하냐고 했더니 대차게 “절대 할 수 없다”라고 대답했단다.

강사들을 관리하는 튜터도 그 부분을 매우 안타까워했다. 배워서 할 수 있다고, 하겠노라고 했으면 들어와서 소양 교육 시간에 다 배울 수 있었을 텐데 너무 아쉽다고도 했다.

그 소식을 듣고는 “하겠다고, 할 수 있다”라고 대답했어야지요.

잘 못하겠다 싶으면 활동에 들어가기 전 젊은 친구들한테 배워서라도 활동하는데 지장이 없도록 하겠노라고 말했어야지요 했다.

아무튼 세상이 바뀌었다.

“관리와 통제를 뛰어넘어 내 안의 잠재력을 끌어올리는 커리어 생존 전략”을 다룬 『리셋하고 리드하라』에도 이젠 달라진 시대에 새로운 생존 전략을 펼쳐야 한다고 힘주어 강조 한다.

프롤로그에서 언급한 것처럼 “기존의 관습을 끊어내고 새로운 일의 질서로 얼마나 빨리 ‘리셋(Reset)’할 수 있는지”가 향후 기업은 물론이고 개인의 생존을 가르는 기준이 될 것임은 분명하다.

이 책은 ‘조직에 대한 충성이, 사람에 대한 통제가 반드시 필요할까’라는 문제 제기를 하며 시작한다. 비대면의 근무 환경과 평생직장의 개념도 위계질서도 붕괴되고 있다. 이런 상태에서 새로운 생각과 도전이 이루어지고 있는 것이 사실이다. 평생직장이 아닌 ‘평생 하고 싶은 일에 집중’해 성공한 사례들도 사람들의 입에 회자되고 있다.

개인은 기계가 해내지 못하는 ‘연결의 역할’을 해내야 한다.

인간의 창의성은 다양성이 만나 충돌하고, 화합하는 과정을 통해서만이 더욱 확장되고 강력해질 수 있다.

‘한 우물만 파라’는 말은 이미 옛말이 되었다.

적어도 두세 개 정도의 우물을 파서 그 우물들을 연결하고,

물길을 내어 저수지를 만들어야 한다.

우물 하나가 막히면 다른 것을 쓰고,

다른 이들의 우물과도 길을 터서

물길을 넓히는 작업이 필요하다.

-『리셋하고 리드하라』, 29쪽

주변에도 하나의 직업이 아니라 여러 개의 직업을 갖고 있는 사람들이 있다. “이미 하나의 직업만 갖는 세상은 저물고 있다.” ‘N 잡러’니 ‘부캐’니 ‘멀티 페르소나’와 같은 용어가 익숙한 것도 그러한 변화를 나타내고 있다.

책에 따르면 “MZ 세대들은 평생 고용을 약속해 달라고 요구하지 않는 대신 개인의 성장에 대해서 빠르고 정확한 피드백을 해주기를 요구한다. 물론 거기에 대한 합당한 보상은 필수다.”라고 한다. 그런데 MZ 세대만 그런 요구를 하는 것이 아니다. 투명한 평가를 원하고 공정한 성과에 따른 보상은 인간이라면 누구나 원하는 욕구이다.

『리셋하고 리드하라』를 읽으면서 격하게 공감했던 부분이

＜언택트 언어능력, 디지털 리터러시를 갖춰라＞ 편이었다.

기업이 원하는 인재상으로 디지털 리터러시를 겸비한 인력을 첫 번째로 뽑았다.

‘언택트 시대의 언어능력’인 디지털 리터러시는 디지털과 관련된 모든 것을 읽고 분석해 목적에 맞게 활용할 줄 아는 능력과 소양을 지칭한다. ‘21세기의 문해력’인 디지털 리터러시 능력은 ‘초민감성’이 전제되어야 한다. 재빠르게 트렌드를 읽어냄은 물론 고객의 니즈 변화에 맞춘 비즈니스와 마케팅으로 실행해내는 게 관건이다.

언택트 환경에서는 언어나 서면으로만 충분히 전달될 수 있는 저 맥락 문화로 갈 수밖에 없다. 인류학자 에드워드 홀은 의사소통과 관련해서 고맥락 문화와 저맥락 문화로 구분했다. 고맥락 문화는 한국, 중국, 일본과 같은 문화권 내에서 상황 중심적이고 비언어적 메시지의 비중이 높다. 그에 비해 영국과 미국, 독일 등은 저맥락 문화이다.

언택트 환경에서는 지금까지의 소통 방식을 리셋하고 정확하고 명료하게 자신의 의견을 전달할 수 있는 역량이 필요하다.

언택트 시대에 걸맞은 디지털 문해력뿐만 아니라 공감력 또한 필요하다. ‘다중 지능 이론’을 주장한 하워드 가드너에 따르면 누구나 자신의 강점이나 잠재력을 파악해 시대가 요구하는 인재로 거듭날 수 있단다. 공감력은 그가 첫 번째로 꼽은 능력이다. 남의 감정이나 의견 등에 자기도 그렇다고 느끼는 ‘공감’에는 동정과 연민의 감정인 심퍼시 Sympathy와 감정이 이입된 임 퍼시 Empathy가 있다. 엠퍼시를 갖기 위해 필요한 것이 바로 ‘자기 자신을 이해하는 것’이다. 자기를 이해하고 타인에게 관심을 기울이는 공감력은 의사소통을 원활하게 하는 과정에서 스스로 동기부여를 하게 하는 원동력이 된다.

로버트 그린은 『인간 본성의 법칙』에서 인간은 출생과 더불어 사람들과 교감하고 사회적 권력을 얻을 수 있는 최고의 도구로 ‘공감’을 들었다.

비대면 시대에 공감력 못지않게 중요한 것이 편집 능력이다. ‘기존의 지식과 기술을 서로 연결해서 또 다른 창조물을 만들어 내는 편집 능력은 융복합 기술 시대에 가장 필요하다.

저자 김정운의 『에디톨로지』에서도 창조란 무에서 유를 만들어 내는 것이 아니라 기존의 것들을 새롭게 편집하는 데서 탄생한다고 일갈한다.

세상의 모든 창조는 이미 존재하는 것들의

또 다른 편집이다.

해 아래 새로운 것은 없다. 하나도 없다!

‘창조는 편집이다.’

- 『에디톨로지』, 26쪽

태양 아래 새로운 것은 없다. 기존의 있던 것들을 모방하고 뒤섞어 버림으로써 새롭게 창조된다.

개인과 조직의 계약관계가 리셋되고 있는 자유연애의 시대다. 비대면 환경에서 디지털 문해력, 공감력, 편집 능력과 더불어 스토리텔링의 설득력과 사람과 자본을 연결하고 확보하는 능력, 학습 민첩성을 갖춘 뉴 프로페셔널만이 자신의 삶과 일을 리드할 것이라고 저자는 강조한다.

프롤로그의 글에 눈이 한참을 머물렀다.

“아이가 살아갈 가까운 미래는 부디 주변의 인정이나 눈길이 아닌, 자신만의 경로로 행복을 찾아 나서는 것이 자연스럽게 받아들여지는 사회가 되었으면 한다”

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｜명령, 통제, 관리의 시대는 완전히 끝났다.

- 단순히 기업 조직의 리더뿐만 아니라 정치인, 교육자, 심지어 가정의 부모 등 누군가를 이끌고 있는 모든 사람들이 읽어야 하는 책.

20년 경력의 조직·리더십 컨설턴트 전문가인 '장은지' 대표는 전략적, 조직적, 심리적 관점을 통합하여 조직에게 필요한 솔루션을 제시하는 것은 물론, 탁월한 프로젝트 성과와 뛰어난 소통력으로 기업 오너, 경영자, 스타트업 창업자들이 신뢰하는 컨설턴트 중 한 명으로 자리매김했다.

장은지 대표의 첫 번째 저서인 ＜리셋하고 리드하라＞는 20년 경험의 통찰로 얻어낸 '혼란과 불황 속에서도 최고의 성과를 내는 조직과 개인의 성장 방식'을 한 권에 집약하여 일의 성과, 삶의 성장 모두를 고민하는 뉴 프로페셔널들에게 '뉴노멀 시대 가장 혁신적인 일의 질서'를 전한다.

저자가 강조하는 것은 '더 이상 기존의 성공법은 통하지 않는다.'는 점이다. 기존의 룰을 과감히 끊어내고 새로운 일의 기준과 질서를 선택한 기업, 사람들만이 살아남을 것이라 예견한다.

이 책은 포스트 코로나를 포함한 우리 시대의 사회, 경영 환경, 기업 조직과 일터, 그속에서의 개인과 인재상에 대한 변화 전망을 담고 있다.

또한 관리와 통제의 관습을 벗어난 조직 구조와 시스템으로의 리셋, 그 안에서 요구되는 새로운 인재상과 일하는 방식에서의 리셋, 그리고 현재의 불확실성을 뚫고 미래 인재로 성장하기 위해 갖추어야 할 역량과 마인드셋에서의 리셋이 각각 무엇을 의미하는지 단계적이고 구체적으로 다루었다.

▼ 책속의 말들

｜이제는 플랫폼과 데이터의 시대

오일과 중국이라는 키워드에 기대고 있었던 과거와 달리, 이제 인류의 미래는 데이터와 혁신 기술에 달렸으며 이에 따라 조직 운영의 속성, 일하는 방식, 인재에 대한 접근 태도 등의 방식도 완전히 다른 국면을 맞았다.

｜가장 위험한 '가족 같은 회사'

가정에서 생각하는 위계, 역할 분담은 회사에서 이루어지는 역할 분담과는 전혀 다르다! 서로를 어른으로 대하라. 단지 어리다는 이유로 타인을 재단하고 획일적 잣대로 판단하는 것은 시대착오적이다.

｜우리에게 필요한 마인드셋 변화의 핵심

흔들리지 않는 자기중심을 갖되 변화의 바람과 물결을 타고넘는 유연함을 가질 것. 주변 사람들 간의 느슨한 연대와 연결을 통해 커리어 안전망을 구축할 것. 미래 인재가 되고 싶다면 완벽주의부터 버리고 완벽한 정답이 아닌, 바로 지금 최선의 것을 시도할 것.

다가오는 변화를 맞이하게 될 모두에게 도움되는 내용으로 꽉꽉 가득 찬 책이었다. 와닿는 내용도 많고 명심해야 할 부분도 많아 다시 한번 더 읽을 생각이다. 저자는 어떻게 이런 통찰력을 갖게 되었을까. 정말 대단하다.

YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

리셋하고 리드하라

2020년도 그리고 올해 2021년도를 돌이켜 보면 그렇게 좋은 기억을 떠올릴 수가 없었다. 그 이유는 코로나 때문이다. 코로나가 유행하기 시작하면서 우리의 생활 형태가 전부 바뀌었다. 봄에는 벚꽃놀이를 여름에는 바다에 피서를 가는 등 외출은 고사하고 확진자가 많을 때는 간단한 외출마저 할 수 없었다. 그런 생활이 지속되다보니 ＜언택트＞라는 단어는 이제 필수적인 요소가 되어버렸다.

언택트 생활이 보급되면서 학교 수업을 비대면으로 듣거나 줌으로 회식을 한다거나 특히 일을 회사가 아닌 집에서 한다는 것은 신선하게 다가왔다. 내가 알고 있는 일의 형태는 아침에 회의를 하고 점심에는 같이 밥을 먹고 다시 마치기 전에 회의 혹은 야근을.. 이런 형태가 익숙했기 때문이다. 하지만 팬데믹이 일어나면서 일의 형태 혹은 인식이 많이 바뀌게 된 거 같다. 

이 책에서는 우리를 중시했던 기성세대의 방식이 아닌 스스로의 만족을 중시하며 자신이 좋아하는 것에 투자를 아끼지 않는 MZ세대가 이끄는 르네상스에 대해 소개하고 있다.

기성세대의 수직적인 문화가 아닌 수평적인 문화 그리고 거기에 따른 책임까지 과거에 유럽에서나 들었던 근무환경이 팬데믹으로 인해 그리고 MZ세대로 인해 빠르게 우리에게 다가옴을 알 수 있었다. 

특히 승진에 대한 가치관이 가장 기억에 남는다. 나에겐 승진이랑 성공을 위한 한 걸음이며 승진을 위해서 회식에 참여하거나 상사의 눈치를 보면서 알람방귀를 뀌는 하긴 싫지만 어쩔 수 없이 해야 할 가치가 있는 것이었는데 MZ세대에겐 직급이 중심이 아니라 회사에서의 역할을 중시하며 퇴사란 오히려 축하받을 일이 되는 것에 놀랐다. 그들에겐 퇴사란 하나의 마무리이며 새로운 도전을 위한 수단에 지나지 않는다는 것에 나 역시 MZ세대지만 깨어있지 못한 것인가라는 의문을 들게 했다. 

이 책은 나처럼 MZ세대이지만 아직 옛날 방식에 묶여있는 사람 혹은 기성세대지만 요즘에 변화는 어떠한지 또 어떤 가치관을 가지고 있어야 변화에 따라갈 수 있는지 관심이 있는 사람에게 추천한다. 분명 읽다 보면 새로운 가치관을 얻을 수 있을 거라 생각한다. 

개인은 기계가 해내지 못하는 '연결의 역할'을 해내야한다. 한 우물만 파라라는 말은 이미 옛말이 되었다. 이 시대에는 적어도 두세 개 정도의 우물을 파서 그 우물들을 연결하고, 물길을 내어 저수지를 만들어야 한다 

MZ세대가 일에 있어서 무엇을 가장 중요하게 여길 것 같은가? 답변은 '워라벨','금전적인 보상'이었다.

"코로나19가 나보다 훨씬 더 훌륭한 CIO야."

머릿속으로 고민하고 분석하고 상상하고 계획하는 것은 더 이상 중요하지 않게 되었다. 완벽을 기하며 계획하고 준비하는 사이, 세상은 다양한 변수들에 의해 전면 달라져 있을것이기 때문이다. 

"과거의 경쟁과 앞으로의 경쟁은 다르다. 예전의 경쟁은 씨름의 샅바 싸움이었다면, 앞으로의 경쟁은 피겨 스케이팅과 같다." 나 자신과의 싸움이다

방향성과 실행을 나누자. 방향성에 대한 것은 경영진이 해야 할 역할이고, 그렇게 정해진 방향성을 어떻게 실행하는지에 대해서는 직원들이 결정하라고 했습니다. 

우리는 모두가 리더이자 팔로워가 될 수 있는 시대로 향하고 있다.


 

팬데믹이 끝나더라도 우리는 이미 불가역적인 행동과 마음의 변화를 겪어서

이전과는 다른 삶을 살게 될 것이다.

기존의 관습을 끊어내고 새로운 일의 질서로 얼마나 빨리 리셋(Reset)할 수 있는지가 향후 기업의 생존을 가르는 기준이 될 것이다. 이미 많은 기업들은 테일러리즘에 기반한 통제와 명령, 관리의 조직에서 벗어나 새로운 조직 운영의 방정식들을 실험하고 있는 중이다.

이 책에서는 관리와 통제의 관습을 벗어난 조직구조와 시스템으로의 리셋, 그 안에서 요구되는 새로운 인재상과 일하는 방식에서의 리셋, 그리고 현재의 불확실성을 뚫고 미래 인재로 성장하기 위해 갖추어야 할 역량과 마인드셋에서의 리셋이 각각 무엇을 의미하는지를 다루고 있다. 이제는 결국 기존의 관습을 끊어내고 새로운 일의 질서로 얼마나 빨리 리셋(Reset)할 수 있는지가 향후 기업의 생존을 가르는 기준이 될 것이다.

  산업화 이후 20세기는 대량화와 표준화의 시대였다. 이는 조직 내부로도 이어져 기업은 지속적인 고용의 댓가로 조직에 대한 충성을 요구하고, 사람들을 통제하며, 비슷비슷한 역량을 갖춘 표준의 구성원들을 길러 내는 것에 집중해왔다. 고정관념과 기존 생활 패턴이 무너진 자리에는 새로운 시도와 도전이 생겨나고 있고, 다시 새로운 기준이 만들어질 것이다. 정해진 채널과 위계를 관습적으로 따를 것이 아니라, 다양한 관점과 접근 방식으로 의견을 교환하고 조정해 나가는 조직문화로의 변화가 무엇보다도 시급하다.

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  과거 세대는 회사 밖에 지옥이 있다며 조직의 안락함을 강조하였다. 하지만 포스트 코로나 시대의 신인류에게 조직 안의 틀과 명령은 불합리함을 넘어서 부조리함에 가까울 것이다. 이미 하나의 직업만 갖는 세상은 저물고 있다. 최근의 ‘부캐’ ‘멀티페르소나’ ‘N잡러’ 붐은 이러한 변화를 반영하고 있다.

작가는 완벽하지 않아도 괜찮다고 한다. 우리는 모두 어설프고 불안전한 존재들이니까. 오히려 나의 불안전함을 인정할 때, 우리는 항상 더 나은사람이, 더 나은 리더가 될 수 있다고 한다. 우수한 인재들도 위계적이고 관료적인 조직 문화에 익숙해지면 본래의 야생성을 잃고 그 구멍으로 숨어들어가게 마련이다.

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  경영의 세계가 파괴적 혁신과 변화로 급속한 패러다임의 전환기를 맞고 있다. 독창적 역량을 필요로 하되 사람들과 어우러질 수 있어야 하고, 창의성을 갖되 제너럴한 면모, 즉 보편성도 갖추어야 한다. 그뿐인가? 디지털의 발전이 가져온 빅데이터의 부상과 연결성은 우리를 더욱 복잡한 세상으로 이끌고 있다. 오늘날의 세상은 ‘복잡계’ 그 자체다. 최근의 복잡계 경영환경을 가리켜 ‘VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)의 시대라 표현한다. 변동성이 높고, 불확실하며, 복잡하고, 모호한 환경이라는 뜻이다. 복잡계 시스템에서 중요한 것은 적시에 문제를 감지하고, 그것들을 바로 찔러보고, 실행에 옮기고, 실험을 통해 실패를 겪고, 실패에서 빠르게 회복해서 그 다음 조치를 취하는 형태로 나아가는 것이다. 여기서 필요한 덕목은 장기적이고 면밀한 계획이 아니라, 즉각적인 대응과 수정이다.

기존의 조직 구조안에서 승진과 보상의 외재적 동기에 길들여진 리더와 구성원들의 의식이 하루아침에 바뀌기는 어렵다. 그러므로 이러한 ‘기계적 조직’의 형태를 탈피해 ‘유기체 조직’ 구조로 바뀌어야 한다. 기계적 조직이라 함은 테일러리즘에 입각해 조직을 계층 및 기능으로 분절하고 피라미드 형식의 위계조직 형태로 만든 전통적 조직 구조를 말한다. 기계적 조직의 아래에 있는 구성원들은 위로부터 내려온 지시사항을 충실히 이행하는 것이 최선이라고 생각한다. 수직적 관료주의가 만연하는 기계적 조직에서는 혁신적 아이디어의 실행보다 ‘절차와 설득’이 중요한 업무 역량이 된다. 위계조직에서 나타나는 복잡성은 비본질적 업무에 시간과 자원을 쓰면서 기회 비용을 낭비하는 원인이 된다.

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과거에는 동일성의 결속을 다지는데 중점을 두었다면 지금은 서로 다른 차별성을 가지고 있는 사람 간의 연결에 방점이 있다. 비슷한 시기에 같은 회사에 입사한 사람들 중에 리더로 성장하는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이는 무엇일까? 그 요인 중 하나는 ‘학습 민첩성’여부에 있다. 학습 민첩성이 뛰어난 인재란 변화에 유연하고 멘탈을 잘 관리할 수 있고, 경험에 대한 개방성이 있는 사람을 일컫는다.

저자는 ‘나’와 ‘나의 일’을 리드하는 생존전략으로 언택트 언어능력인 디지털 리터러시를 갖추고, 상대방이 처한 맥락을 파악하고 적절하게 대응할 수 있는 공감력을 키우고, 익숙한 것을 연결해 새로운 것을 창조하고, 스토리텔링으로 설득하며, 사람과 자본을 연결하고, 새로운 것을 빠르게 학습하고 실천할 것을 주문하고 있다.

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그저 다른 나라의 이야기 인줄 알았던 COVID-19는 우리의 일상을 송두리째 바꿔놓았다. 마스크를 쓰지 않으면 외출을 할 수가 없으며 밤 10시면 하루가 종료된다. 

사무실에 모여 일하던 풍경은 재택근무로 그 형태가 변하고 있고, 눈 앞에서 고개를 들면 팀원들이 무얼하는지 한눈에 알 수 있으며 자리에서 불러서 업무지시를 하기만 했던 팀장은 이제는 업무지시를 하기 위해 팀원들과 약속을 잡아야하는 현실에 불편함을 느낀다. 이렇게 조직생활이 독립적인 구조로 빠르게 변화하고 있다. 그 중심엔 COVID-19가 있다. 

이제 더 이상 과거의 성공 법칙은 통하지 않는다. 그리고 아직도 수많은 리더들은 일에 대한 주인 의식이 마치 정신력이나 마음가짐, 개인의 태도에 달려 있다고 믿고 있다. 하지만 이것은 매우 일방적이고 폭력적인 요구다. 

일에 대한 주인 의식이란 자율과 신뢰, 책임을 토대로 한 조직 문화, 투명한 성과 평과와 보상이 주어질 때 자연스럽게 생기게 마련인 것이다. 

책의 저자 장은지 대표는 수많은 조직 컨설팅을 통해 ‘경영이란 결국 사람에 의한 것’임을 깨닫고 조직과 리더를 성장시키는 일들에 집중하기 위해 조직.리더십 전문 컨설팅사인 ‘이머징리더십 인터벤션즈’를 설립했다. 

전략적, 조직적, 심리적 관점을 통합하여 조직에게 필요한 솔루션을 제시하는 것은 물론 탁월한 프로젝트 성과와 뛰어난 소통력으로 기업 오너, 경영자, 스타트업 창업자들이 신뢰하는 컨설턴트 중 한 명으로 자리 매김했다. 

저자는 책에서 명령, 통제, 관리의 시대를 완전히 끝났으니 기존의 룰을 과감히 끊어내고 새로운 일의 기준과 질서를 선택하라고 조언한다. 그리고 효과적인 일잘러의 법칙을 아주 이해하기 쉽게 소개하고 있다. 1장의 첫 페이지에서 부터 나의 마음을 사로 잡았다. 

그렇다.
이제 우리는 
새로운 르네상스를 앞두고 있다. 

전대미문의 언택트 시대에 있는 지금 우리는 디지털 문해력과 공감력, 기존의 자원으로 새로운 것을 만드는 편집 능력, 스토리텔링 설득력, 사람과 자본을 연결하고 확보하는 능력, 그리고 학습 민첩성을 갖춘 뉴 프로페셔널만이 자신의 삶과 일을 리드할 것이다. 

언제나 변화의 경계를 넘는 일은 고통을 수반한다. 하지만 기존의 관습을 과감히 끊어내고 변화를 받아들인다면 새로운 시대의 기준을 세우고 질서가 리셋 될 것이다. 

포스트 코로나 시대에 민첩한 조직이 되기 위해 무엇을 망설이는가 

이런 상사를 만나면 난 늘 고과가 형편없었다.

매일 한 일이 진척이 안 보인다고 하는 사람.

다른 조직에 메일 보낼 때 자신의 허락을 받지 않았다고 하는 사람.

하나부터 열까지 다 자신이 알고 있어야 한다고 하는 사람.

의사 결정이 필요해서 의견을 물었는데, 내용을 몰라 다 설명해줘야 하고, 막상 준 의견은 전혀 의사 결정이 아닌 사랑.

회사가 자신을 위해 무엇을 해줄지 바라지 말고 회사를 위해 무엇을 할 수 있을지 생각해야 한다고 생각하는 사람.

시키는 대로만 해야 하는 상황이 짜증 났다. 현업에서 그 일을 가장 잘 아는 사람은 나니까 내가 알아서 판단하고 진행하면 왜 안될까? 모로 가도 서울만 가도 된다 생각하는데, 상사가 생각하는 방식과 순서에 따라, 자신이 모든 것을 결정해야 한다고 생각하는 상사 밑에서 나는 그저 허수아비 같은 존재로 느껴졌다.

내가 문제인가 자책하고 고민하고, 그래도 상사에게 맞추기 위해 노력했지만 숨 막혔던 기억이 난다. 회사가 원래 그런 거라고, 목구멍이 포도청이라고, 네가 맞춰야 한다고 스스로를 자책하며 시간을 보냈다. 그러다 보니 일은 더 이상 내 것이 아니고, 상사의 일이고 성취감이나 목표도 없이 그저 버티는 곳이 되었다. 당시 내 MBTI성향을 바꿀 정도였으니 스트레스가 심하고 나름 적응하려고 노력했던 것 같다.

하지만 기회가 되어 새로운 리더를 만나서는 너무 좋았다. 일의 방향성을 주고, 알아서 그 일을 설계하게 하고, 주기적으로 알아서 보고하면 되고, 의사결정이 필요하거나 리더의 의견이 필요할 때 언제든 편하게 의견을 물을 수 있었기 때문이다. 내가 일의 주인이 되어 일을 하고 있다는 성취감을 느낄 수 있었다. 하지만 그렇지 못한 사람들도 있었다. 리더가 명확하게 자신이 할 일을 정해주지 않아서, 각자의 역할과 그에 맞는 일의 범위를 명확하게 구분 해지 않아서 그 애매함이 싫어서 싫다고 했다. 

당시에는 리더의 스타일인가?라고만 생각했는데, ＜＜리셋하고 리드하라＞＞(장은지 지음, 위즈덤하우스)를 읽고 나니 조직의 특성으로 생각하게 되었다.  

이 책에 따르면 과거 (지금도 그렇지만) 조직은 테일러의 '과학적 관리법(Scientific management)'에 의거해서 근로자들이 기업 내에서 저지르는 게으름에 과학적으로 접근하여 이를 방지하고, 빠른 시간에 가장 생산적으로 일을 해낼 수 있는 방법을 찾으려 했다.

업무와 조직은 작은 단위로 나누어져 있으며 개인이 자신이 맡은 일만 충실히 행하면 조직전체의 생산성이 올라갈 수 있다고 믿었다. 근로자들은 작업의 '실행'만 담당하고 어떤 실행을 할지 아이디어, 전략 및 방향성에 대해서는 관리자가 할 일이라 생각했다.

이런 일을 하는 근로자들을 지속적으로 동기 부여시키기 위해서 경제적 이윤을 분배하거나 금전적으로 보상만 하면 된다고 믿었다. 사실 지금도 그렇긴 하다.

이 방식이 과연 효과적일까?

"일에 대한 주인 의식이 마치 정신력이나 마음가짐, 개인의 태도에 달려있다고 믿고 있다.

하지만 이것은 매우 일방적이고 폭력적인 요구다. " (p.72)

그렇지 않다. 이제 더이상 이런 방식으로는 기업을 운영하기 힘들어지고 있다. 회사는 더 이상 정년을, 미래를 보장해 줄 수 없고, 리더는 모든 것을 자신이 판단하고 결정할 수 없다. 모든 것이 너무 빠르게 변하고, 예측 불가능하며, 과거의 데이터에 기반하지 않는다.

"위계적 조직이 오늘날의 경영 환경에서 안고 있는 가장 치명적인 문제는 의사 결정에 너무 많은 시간이 소요된다는 점이다. 수직적 관료주의가 만연하는 기계적 조직에서는 혁신적 아이디어의 실행보다는 '절차와 설득'이 중요한 업무 역량이다." (p.76)

"주인 의식은 강조한다고 생기는 것이 아니다. 지율과 신뢰, 책임을 토대로 한 근무 방식과 성과 보상이 주어질 때 자연스럽게 따라오게 되는 것이다. (p.91)"

애자일 조직은 그 변화된 조직의 모습 중 하나다. 애자일 조직(Agile Origanization)은 필요에 맞게 소규모 팀을 구성하고, 팀이 고객에 니즈에 대응하게 하는 조직체계다.

10년 전에도 애자일이 유행처럼 회사에 퍼졌다. 소프트웨어 개발 방법론 중 하나로 소개되었고, 빠르게 고객이 원하는 제품을 Delivery 한다는 개념에 끌려 도입하려 애썼다.

하지만 조직의 모습은 크게 바뀌지 않았다. 문화도 함께 바뀌어야 하는데, 그렇지 못했기 때문이다. 기존 프로세스 외에 형식적이 활동들이 추가되었다. 개발자들이 할 일이 늘어났다. 형식은 애자일 조직을 표방하지만 실제 일하는 방식은 애자일이 아니었다.

유행이 끝나자 크게 확산을 재촉하는 일도 없어지자 조용히 사라졌다. 다시 고객사의 요청으로 해야 하자 억지로 할 뿐 근본적인 변화에 대해서는 부정적이다. 진짜 변화가 필요한 때인데 성공 체험이 없으니 변화를 받아들이기 힘겨워한다. 그래서 책 속에서 만나는 성공 사례가 부러운지도 모르겠다.

오렌지 라이프 사례는 이 책뿐만 아니라 다른 통로를 통해 여러 번 듣긴 했다. 이 회사는 방향성과 실행을 나누어 방향성은 경영진이 제시하고 그 방향성을 어떻게 실행하는지에 대해서는 직원이 결정한다.

"실행에 대한 자율적 권한이 주어지면 내재적 동기가 충분히 발현됩니다. 큰 방향성에 대한 책임은 경영진이 지는 것이고, 실행하는 법에 대한 책임은 직원들이 지는 것이에요. (p.77)"

이 방식이 현재 내가 속한 조직에 적용 가능할까? 쉽지 않아 보인다. 제조업이라는 특성과 여러 내외 따라야 하는 프로세스가 많다. 개개 작은 업무에 대해서는 개인이 판단 가능하지만 대부분 이슈는 팀원이 결정을 내리기 어려운 일들이 대다수다.

그럼에도 애자일 조직의 문화가 스며들었으면 한다. 그런 내적인 동기 부여 없이 회사 생활은 힘들어지고, 버티지 못하는 인원들은 떠나게 된다. 뛰어난 인재들이 떠날 때마다 안타깝다.

"업무를 해나가는 가장 강력한 동기부여는 '일이 진척되어 가는 과정을 경험하는 것'이다. 팀원들이 각각 일이 제대로 일이 되어가는 느낌을 받으면 해당 조직의 문화는 달라진다."(p.124)

하지만 과연 조직만 변해야 할까? 나는 어떻게 변해야 할까?

이 책에서는 '나'와 '나의 일'을 리드하는 몇 가지 커리어 생존 전략을 제시한다.

디지털 리터러시를 갖춰라.

공감력은 곧 지능이다.

익숙한 것을 연결해 새로운 것을 창조하라.

스토리텔링으로 설득하라

사람과 자본을 연결하고 확보하라

새로운 것을 빠르게 학습하고 실천하라.

이 책을 읽고 나니 조직뿐 아니라 그 조직에 이미 오랫동안 몸담고 물들어 버린 나도 바뀌어야겠다. 읽다 보니 은근 긴장하게 된다.

"모든 변화는 쌍방향이다."

변하지 않는 조직 탓 말고 내가 먼저 변해보자. 변화는 소수의 동기부여가 된 사람들이 이끌어가는 것이라니까.