[초속도 FAST TIMES - 디지털 전환 불변의 법칙]

아룬 아로라. 피터 댈스트롬. 클레멘스 하르타르. 플로리안 완델리치 지음

 / 송이루 옮김 / 청림출판

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[나의 리뷰]

디지털 전환 DIGITAL TRANSFORMATION 은 이미 이 시대 기업의 당면한 당연 과제가 되었다. MZ세대가 일하는 방식, 사고 방식, 학습 방식으로 기업의 성장을 꾀해야 한다. 기존의 기업운영 방식은 새로운 시대를 이끌지 못한다. 이 책은 분명히 목적하고 있다. 디지털 전환에 공감하고 추진하려고 하거나 추진하는 리더들에게 필요한 방법과 새로운 관점을 제시한다고, 흔히 생각하는 IT화가 아니라 제도부터 시스템, 정책까지 디지털화되어야 하고, 거기에 디지털화에 걸맞는 조직 체계 - 애자일을 언급하며, 조직의 핵심 영역에 대해 적응형 학습 엔진을 갖추기를 강조하고 있다. 결국 디지털 전환은 1회성이 아닌 지속적인 학습에 의한 지속적인 전환을 의미한다는 것이다. 

새롭고 빠르게 변화하는 시대를 관통하는 경영진들과 비즈니스 리더들에게 적극 추천한다. 나부터 다시한번 읽어보며 내가 속한 인사분야의 디지털 전환에 대해 연구해야 겠다.

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전략 : 디지털 시대, 기업의 전략은 무엇인가

전략은 급하게, 전환은 더디게 진행되고 있는가?

-가치 있는 영역과 앞으로 가치가 창출될 영역을 파악하기 위해 신중하고 부지런히 문제에 접근하는 방식은 디지털 전환을 가속화하는 가장 빠른 방법이다.

-가치는 현재 운영 환경을 개선할 수 있는 수많은 기회와 과감하고 새로운 이니셔티브에 있다.

-기업들은 디지털의 잠재력을 제대로 이해할 전문지식이 부족한 탓에, 현재 운영하는 비즈니스와 프로세스를 최적화하는데 있어 중요한 가치의 원천을 놓치곤 한다.

-기업들은 기회를 파악한 후 최고의 성과를 내는 비즈니스를 신속하고 대담하게 전환하고, 필요한 모든 자원을 쏟아부으며 가치를 창출하기 위해 노력한다.

-건전한 수준의 편집증적 면모를 지닌 리더들은 끊임없이 새로운 기회를 찾아 나서고, 기회를 발견하는 즉시 재빠르게 움직인다.

-효과적인 전략은 얼마나 자주 재논의하고 빠르게 실행하는지에 달려 있다.

파괴 대상 기업 선별법

다음의 질문에 하나라도 ‘예’라고 답한다면, 당신의 기업은 파괴의 대상이 되기 쉽다.

-고객이 중개기관을 거치고 중개수수료를 내야 하는가?

-고객이 거래를 완료하거나 제품을 받기위해 오랜시간을 대기해야 하는가?

-다른 산업보다 이윤이 높은가?

-제품과 서비스를 나누어 별도로 제공할 만한 여지가 있는가?

-당신의 기업이 제공하는 사용자경험이 세계적인 모범규쥰에 미치지 못하는가?

-공급업체의 정보가 고객에게 제대로 투명하게 전달되지 않는가?

현실에서 통할 만한 전략을 세웠는가?

-조직이 전략을 가치로 전환하기 위해서는 현장에서 어떻게 변화가 일어나는지 충분히 생각해봐야 한다.

-로드맵 작성은 ‘폭포수’방식으로 진행되지 않는다. 대신 이니셔티브의 우선순위를 정하고 고객의 니즈와 장애물을 예상해 전환을 안정적으로 이룰 수 있도록 지원한다.

-임직원이 취해야 하는 첫번째 단계에 중점을 두면, 신속하게 전환에 뛰어들고 초기 활동을 이어가는 데 도움이 된다.

-훌륭한 로드맵의 핵심 요소는 실현 가능하고, 가치를 창출하며, 첫해에 달성할 수 있는 활용 사례를 3~5개 정도 선정하는 것이다.

-일단 나아갈 경로를 정했다면, 일선에 있는 직원들을 비롯해 조직 내 모든 임직원이 모든 단계와 각자의 역할을 이해할 수 있도록 지원해야 한다.

-프로그램 수준의 로드맵은 회사의 전략, 비전과 일치해야 하며 크게 달라져서는 안 된다.

기업에 가장 적합한 전환 모델은 무엇인가?

-디지털 전환에 뛰어들기 전에 기업은 어디서부터 시작해야 할지, 기업의 브랜드와 인재, 시장 지배력에 대한 비전과 목표는 무엇인지 깊이 고민해야 한다.

-성공한 비즈니스 모델은 상황에 맞게 혼합해서 사용해야 하며, 한 가지 핵심 모델을 주축으로 삼되, 시장 환경의 변화에 따라 구성 요소를 바꾸어야 한다.

-핵심 전환은 디지털 전환의 필수 조건으로 기업의 핵심역량과 기술, 조직 및 프로세스의 근본적인 재구축이 포함된다.

-신사업 착수.인수는 새로운 사업체를 만들거나 인수하는 것을 말하며, 눈앞에 위기가 닥쳤을 경우 디지털 회사를 인수하는 방법도 고려해볼 만하다. 외부 스타트업과 디지털 사업에 투자하는 것은 이 비즈니스 모델의 변형으로 볼 수 있다.

-에지 전환은 조직의 핵심역량과 기존 자원을 그대로 활용하면서 새로운 디지털 역량을 기르는 데 목적이 있다.

-디지털화가 산업에 매력적이지 않을 경우 기업들은 디지털 전환의 특별한 지렛대를 찾게 되는데, 전환의 초점을 좁혀서 부분적으로 전환함으로써 수익성에 막대한 영향을 끼칠 수 있다.

역량 : 우리는 어떤 역량을 갖추어야 하는가

애자일 문화의 확산을 위해 무엇이 필요한가?

-애자일은 단순히 하나의 프로세스가 아니라 고객 목표를 최우선으로 여기는 마인드셋이다.

-팀의 자율성은 이행해야 할 업무와 목적에 대한 운영 원칙이 세워져 있을 때 가장 효과적으로 작동한다.

-임직원이 새로운 기술을 빠르게 익히려면 애자일 코치의 지도가 필요하다.

-애자일한 예산 편성은 프로젝트에 자금을 신속하게 배정함으로써 조직에 애자일 방식이 확장되도록 지원한다.

-안정적인 프로세스가 뒷받침되지 않으면 애자일 업무방식이 조직에 뿌리 내릴 수 없다.

-디자인 사고는 고객을 제대로 이해하려는 노력을 의미한다.

직원들이 업무를 수행할 역량을 갖추고 있는가?

-배움은 평생에 걸쳐 이뤄지는 긴 여정이다.

-계속 학습은 모든 직원이 개발해야 하는 기술이다.

-성인들은 강의실 학습에 경험을 통한 학습과 현장 코칭이 더해질 때 가장 효과적으로 학습한다.

-교육을 개개인에 맞추고 규모를 확대하려면 혁신적인 전달 메커니즘을 도입해야 한다. 예를 들어, 직원들이 각자의 책상에서 또는 외부에서 업무를 처리하다가도 특정 업무와 관련된 교육 모듈을 쉽게 확인하고 적용할 수 있도록 지원하는 것도 도움이 된다.

-기술은 비즈니스와 함께 진화해야 한다. 따라서 어떤 기술이 필요할지 미리 파악하고 예측하여 관련 기술을 익힐 수 있는 학습 프로그램을 개발하는 것이 중요하다.

신기술을 어떻게 활용할 것인가?

-IT 시스템을 엔드 투 엔드로 리뉴얼하는 접근 방식은 점진적인 방식부터 급진적인 방식에 이르기까지 다양하다. 모듈 단위의 점진적인 개편 방식이 효과적일 수 있지만, 핵심 시스템의 현대화라는 최종 목표를 향해 계속 전환을 추진해나가는 것이 중요하다.

-핵심 IT 를 한 번에 재구축하기 위해서는 풍부한 자금력과 막강한 디지털 인력이 뒷받침돼야 한다.

-IT핵심 시스템을 현대화하려면 새로운 기술을 개바라고 배포해야 한다.

-오늘날 기업들은 다른 애플리케이션이나 시스템에 영향을 주지 않으면서도 플랫폼을 신속하게 구축할 수 있게 됐다. 기술 발전으로 이제 손쉽게 수정하거나 교체할 수 있는 작은 컴포넌트로 플랫폼이 구성되기 때문이다.

-플랫폼 리뉴얼은 비즈니스 가치가 어디에서 나오는지 명확하게 이해한 후에 이뤄져야 한다.

수용과 확장 : 디지털 기술, 어떻게 수용하고 확장할 것인가

변화를 주도하는 사람들은 관료주의자들인가, 개발자인가?

-강력한 디지털 전환 부서는 기존 프로그램 관리 부서에서 전통적으로 담당하던 모든 업무를 수행할 뿐아니라 팀들과 협업해 문제를 해결하고 지속적인 학습 마인드셋을 심어주고 새로운 디지털 문화를 전파한다.

-디지털 전환 부서의 가장 중요한 업무는 미래에도 전환을 이어갈 수 있는 지속 가능한 운영 모델을 만드는 일이다.

-디지털 전환 부서는 전환을 지휘하는 통제센터이자 정보와 데이터, 발전의 원천이므로, 결과를 조직 전체에 전달할 의무가 있다.

-디지털 전환 부서는 인사, IT, 재무 등 조직 내 주요 부서들과 협력하여 디지털 전환을 효과적으로 지속해야 한다.

-디지털 전환 부서는 다양한 분야의 전문가들로 구성돼야 한다. 디지털 전환 부서를 이끄는 리더는 적용 여부가 불투명한 디지털 솔루션을 개발하는 데 집중하기보다는 조직 전반에 걸쳐 전환을 주도하는데 전념해야 한다.

모든직원이 학습한 정보에 쉽게 접근할 수 있는가?

-열악한 인프라와 지식 관리 체계 때문에 어렵게 얻은 지식을 잃으면 전환 속도가 크게 떨어질 수 있다.

-실무를 다루는 각종 커뮤니티는 지식 관리의 킬러 앱이 된다.

-강력한 지식 인프라를 구축하면 학습 콘텐츠를 간편하게 보관하고 저장할 수 있으며 모든 직원이 이용할 수 있게 된다.

-지식 관리와 공유는 기술적인 문제이자 마인드셋 문제이기도 하다. 지식을 쌓고 널리 공유할 수 있도록 직원들에게 동기를 부여해야 한다.

-새로운 시도를 통해 학습이 이뤄진다.

끝까지 전환을 이뤄낼 준비가 됐는가?

-전환에 따른 피로감으로 전환 과정이 서서히 차질을 빚을 수 있다. 정기적인 검토를 통해 새로운 관점에서 진행 상황을 파악하고 개입 여부를 결정해야 한다.

-직원들이 전환을 지지하지 않으면 수동적 저항이 발생할 것이다. 직원들에게 실질적인 교육과 성장 기회를 제공해야 한다.

-투명한 거버넌스 프로세스를 구축해 과도한 갈등이나 조정없이 이니셔티브에 필요한 자금을 지원하도록 한다.

-조직 내 몰입도를 유지할 수 있도록 재무 지표보다는 시장 출시 기간 같은 주요 성과지표를 수립해 사용한다.

-디지털 전환을 달성하려면 꾸준한 성공이 이어져야 한다. 이를 위해서는 장단기적으로 균형 잡힌 이니셔티브 포트폴리오를 갖춰야 한다.

-경기 침체기에 기업들은 확장성이 가장 뛰어난 프로세스를 디지털화하고 자산을 더욱 저렴한 가격에 인수함으로써 경쟁업체보다 앞서 나갈 기회를 거머쥘 수 있다.

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청림출판 출판사로부터 책을 제공받아 작성한 리뷰입니다.

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"고객의 니즈는 진화하고 성장하기 때문에 아마존 직원 모두에게 지속적인 학습은 필수이다."
경영진에게 학습은 우선 회사 안팎에서 일어나는 상황을 파악하는 것에서부터 시작된다. 그들은 회사의 성과와 건전성에 대해 어렴풋이 알고 있을 뿐, 시장 상황에 대해서는 위험할 정도로 이해가 부족한 편이다. (-17-)


라스트마일 문제란 조직의 최전선에서 나타나는 복잡한 상호 의존성이 비효율적인 의사결정으로 이어지고 변화를 지연시키는 현상을 일컫는다. (-52-)


사업 초기에 소수의 스타급 디지털 인재를 고용하면 디지털 전환에 즉각적이고 파괴적인 영향을 미칠 수 있다.
유명한 스타급 디지털 인재에게는 웃돈을 두둑하게 지급해야 하지만, 이는 더 많은 인재를 부러오는데 도움이 된다.
앞으로 벌어질 기술 격차를 좁혀나갈 계획을 세워두지 않는다면, 전환 프로그램이 중단될 위기에 처할 수 있다. (-123-)


디지털 전환은 종종 조직의 '공격력 표면'을 확대해 사이버 공격 위험을 높인다.
엄격한 사이버 보안 검토와 승인 요건은 디지털 전환의 발목을 잡는 결과로 이어질 수 있다. (-178-)


변화에 따른 혼란과 불확실한 보상을 고려하면 최고경영자가 결정을 주저하는 것도 이해가 된다. 수년 동안 최고경영자를 지낸 사람들이 그 자리를 지킬 수 있었던 건과거에 성공한 경험이 있기 때문이다. 그런데 완전히 다른 시도를 하려면 그동안 성공한 최고경영자로서 쌓은 평판이 훼손될 위험을 감수해야 한다. 이를테면 대기업을 디지털스타트업 같은 애자일한 조직으로 탈바꿈하는 일은 그들에게도 매우 어려운 도전이 될 것이다. (-213-)


21세기는 변화와 불확실성의 시대라 한다. 소비자의 권한이 강해지고, 생산자와 플랫폼이 그걸 수용하게 된다. 변화가 어느 정도 허용되고 ,통제되었던 과거와 달리,지금은 변하지 않으면, 도태될 우려를 낳고 있다. 도태를 넘어서서, 기업이 소비자에게 기억조차 되지 못하는 상황에 놓여지게 된다. 노키아가 그러하였고, 코닥이 바로 그런 사례를 낳게 된다. 대기업 스스로 번데기가 탈피를 통해 스스로 거듭난 것처럼 기업에도 비스한 근거를 요구하고 있다. 


디지털 트랜스포메이션, 애자일 조직이 등장한 건 이런 이유다. 기업은 조직이 비대해지면, 과료적인 형태를 추구할 개연성이 크다. 안전하고, 자신의 기본권을 지키려 한다. 생존을 지향하고, 판단과 선택의 기준이 바뀌게 된다. 그래서 스스로 변하지 않고, 불확실성에 놓여지는 걸 극도로 경계한다. 


변화는 양날의 검이기도 하다. 장점과 약점 두가지 경우가 있음을 이 책을 통해 이해할 수 있다. 변화에서 기존에 유지할 것과 버릴 것을 선택해야 하는 문제가 발생하게 된다. 더 나아가 선텩과 결단에 있어서 문제가 발생할 수 있고, 새로운 답을 찾아내 문제 풀이를 용이하게 바꿔 놓는 상황이 발생할 수 있다. 민첩성과 유연성이 변화에 있어서 고려해야 하는 이유는 여기에 있다. 하지만 앞서 말했듯 양날의 검이라고 말하는 이유는 경영 현자엥 디지털트랜스포메이션,디지털 전환 과정에서 ,기업 조직 내부의 각 세대가 겪는 혼란스러움, 복잡성이 존재하기 때문이며, 규칙과 원칙, 매뉴얼을 새로 만들어야 하기 때문에, 막대한 비용과 인력과 시간이 요구되는 상황이 나타날 수 있기 때문에, 준비가 충분히 된 상황에서, 조직 구성원들을 설득하고, 합읠르 도출해 나가는 과정이 충분히 형성되어야 한다.


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출판사 후원을 받아 작성한 리뷰입니다.

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[초속도 / 청림출판 / 아룬 아로라, 피터 댈스트롬 외 2명]

직원들의 역량

. 직원들에게 필요한 특정 기술에 초점을 맞춘 지속적인 학습은 리스킬링(직무 수행에 필요한 새로운 기술을 익히는 것) 프로그램의 핵심으로 자리 잡아야 하며, 리스킬링은 최상급 인재를 외부에서 영입하는 방안을 보완하는 또 다른 인사 전략이 돼야 함

인력 충원

. 인력충원은 보통 적임자를 뽑는 문제로만 한정되곤 한다. 물론 적임자를 찾는 것도 중요한 일이다. 하지만 새로운 직원을 아무리 성공적으로  채용하더라도 적임자를 충분히 많이 채용하지 못하는 것이 현실. 새로운 기술에 대한 수요가 공급을 초과하기 때문.

기술격차 좁히기

. 시대에 뒤쳐진 방식과 자료, 프로그램은 이례적이라기보다 보편적이었음.

. 많은 기업이 서둘러 이러닝 프로그램이나 학습 앱을 개발하지만, 대개 쓸모가 없고 실무와 동떨어져 있거나 단순하고 지루해서 실패작으로 남는 경우가 허다.

이용 편의성

. 디지털 채널은 접근이 용이하고 직장에 입사한 젊은 직원들이 편안하게 이용할 수 있어 콘텐츠 활용성을 높이는 핵심 역할을 함.

. 영업사원들은 모바일 애플리케이션을 통해 효과적으로 새로운 기술을 익힐 가능성이 50%나 높음.

디지털 전환에 대한 맥킨지 컨설턴트들의 조언이 담긴 책이라 찾아보게 되었다. 가장 먼저 속도보다 중요한 것은 방향이라 강조한다. 새로운 변화가 기존의 질서를 파괴하며 비즈니스 환경을 끊임없이 뒤엎고 있지만 무엇보다 중요한 건 올바른 방향을 설정하고 경쟁업체보다 빠르게 학습하고 적응하는 데 도움이 될 만한 방법과 행동을 개발하는 것이라면서 말이다. 속도는 신중하게 계획한 조치와 행동의 결과물이라면서 기회를 포착하고 나아갈 길을 결정하는 데 다소 시간이 걸리기는 하지만 심사숙고한 만큼 나중에는 훨씬 신속하게 움직일 수 있다고 말한다. 적합한 인재를 찾아 훈련시키는 기존의 인사 프로세스도 완전히 뒤엎어야 한다고 언급한다. 훌륭한 인재는 기업이 진정성 담긴 강력한 직원가치제안과 기업의 브랜드에 아낌없이 투자하기를 기대한다면서 그들은 명확한 커리어 패스와 실제로 영향력 있는 프로젝트, 영감을 얻을 수 있는 업무, 최첨단 소프트웨어 작업 능력 등 의미 있는 가치와 경험을 제시하는 기업을 선호한다고 말한다. 기업은 신규 인력에게 이러한 비전을 제시해야 할 뿐 아니라 수많은 기존 인력에게도 재교육의 기회를 제공해야 한다면서 말이다.

적절한 기술과 경험을 갖춘 소수의 스타급 인재는 조직의 전환에 즉각적이고 파괴적인 영향을 끼칠 수 있다면서 사업 초창기에 영입한 인재에게 웃돈을 지불하면 이 최고의 인재들과 함께 일하기를 열망하는 다른 지원자들의 임금을 줄이는 효과를 볼 수 있다고 말한다. 또한 직원을 개별적인 가치를 가진 한 사람으로 여기는 모습을 보여줄수록 직원들은 연봉에 상관없이 자신이 소중하게 다뤄지고 있다고 느낄 것이라면서 창의력을 발휘해 직원 개개인에게 맞춤형 보상을 제공해보라고 조언한다. 물론 필요한 직원을 그저 오래 붙잡아 두려고 애쓸 게 아니라 필요한 시점까지 고용을 유지하는 애자일 보상 제도를 운영해야 한다고 말한다. 똑똑한 조직은 18개월 동안 지속될 직무와 5년 동안 지속될 직무를 각각 파악해 그에 걸맞는 보상 체계를 확립하기 위해 노력한다면서 말이다. 여기에 더하여 인재들이 승진할 때 업무 독립성을 늘리고 관리 책임을 줄이는 것도 그들을 붙잡아 둘 하나의 방법이라 언급한다. 즉, 독립적인 연구를 허용하거나 호기심을 깊이 자극하는 프로젝트에 그들을 투입하면서 주요 의사결정권자들과 함께 팀을 이뤄 일할 기회를 제공하고 기업이 그들의 기여도와 가치를 인정하고 있다는 인식을 분명하게 심어주라는 말이다.

조직 내에서 애자일 방식이 효과를 발휘하려면 직원들에게 실패해도 괜찮다는 믿음을 심어줘야 한다고 말한다. 실패의 가치를 높이 평가해 보상하고 직원들에게 더 나은 도구를 제공한다면 직원들은 자신감을 가지고 스스로 의사결정을 내릴 수 있다면서 말이다. 이렇게 실패를 받아들이는 문화는 디지털 기업의 핵심역량인 빠른 의사결정을 장려하는 데 중요한 역할을 한다고 덧붙인다. 아예 결정을 내리지 않을 바에는 나쁜 결정이라도 내리는 것이 낫다는 사고방식을 가져야 한다면서 말이다. 애자일 이니셔티브를 이어가려면 필요할 때 신속한 예산 배정을 보장하는 애자일한 예산 편성 프로세스가 필요하다는 점도 언급한다. 자금 지원을 요청하고 승인을 얻어내는 프로세스가 여러 겹의 관료주의에 휩싸여 있다면 전환을 방해할 수 있다면서 말이다. 디지털 전환을 진지하게 고민하는 기존 기업들은 새로운 기술에 동종업계 다른 기업보다 세 배나 많은 자금을 투자하고 디지털 기업을 인수할 가능성이 크며, 자사의 핵심 사업을 침범하는 자기시장잠식도 주저하지 않는다고 말한다. 늘 최신 소식을 파악하고 업계 안팎에서 열리는 다양한 행사에 참여하면서 벤처기업에 투자하는 벤처 캐피털의 시각으로 고객의 행동 변화를 분석하라고 조언한다. 

이처럼 시장 상황을 살피는 노력은 단순히 현재 회사의 비즈니스를 보호하기 위해서라기보다 더 나은 비즈니스 모델을 구축해 기존 시장의 수요-공급 동력을 바꿀 기회를 발견하기 위해서여야 한다면서 디지털 조직은 시장과 기술, 고객 선호도의 변화에 대응해 끊임없이 학습하고 적응하며 계속해서 변화해야 한다고 말한다. 그 밖에도 IT시스템의 현대화와 재정비도 필요하다면서 모듈식으로 전환하고 조직의 전반적 프로세스에 고급분석 기능을 적용해야 한다고 말한다. 또한 가장 유용한 통찰을 제공하는 데이터를 지정하고 개선해야 하며, 이러한 데이터는 매시간 단위로 업데이트되어 모든 임원에게 제공되어야 한다고 말한다. 특히 앞으로 나아갈 길을 보여주는 유용한 로드맵을 만드는 작업은 전략을 행동으로 옮기는 데 중요한 역할을 한다고 강조한다. 훌륭한 로드맵의 핵심 요소는 실현 가능하고 가치를 창출하며 첫해에 달성할 수 있는 활용 사례를 3~5개 정도 선정하는 것이라면서 이니셔티브의 우선순위를 정하고 고객의 니즈와 장애물을 예상해 전환을 안정적으로 이룰 수 있도록 지원하는 역할을 수행한다고 언급한다. 한편 대기업들은 주요 기술을 아웃소싱으로 외부에 맡기지 말고 자체적인 기술 통제력을 되찾아야 한다고 말한다.  

마지막으로 디지털 전환 부서의 역할에 대해 언급하고 있는데, 최고의 성과를 거두는 디지털 전환 부서는 여러 팀이 전환의 개별 단계에 착수할 때 도움을 주는 서비스 조직처럼 운영된다고 말한다. 디지털 전환 부서는 팀들과 협업하여 더 빠르고 현명한 의사 결정을 위해 파일럿 프로젝트의 데이터와 결과를 사용하는 방법을 알려주고 더 나은 결과를 유도하고 고객 응대를 개선할 방법을 공유한다면서 말이다. 또한 무엇보다도 일선 직원들과 시간을 보내며 관련 세부사항을 모두 파악하고 고충에 귀 기울여야 하며 업무 파트너로서 문제를 해결해야 한다고 강조한다. 거기에 더하여 디지털 전환 부서는 역량 구축을 감독하고 보장하는 중요한 역할을 맡는다면서 조직에서 요구되는 전반적인 역량을 파악하고 이를 규모에 맞게 개발할 수 있는 구조화 프로그램을 설계한 후 자격 인증 제도를 운영해 진행 상황을 추적해야 한다고 말한다. 처음 시작할 때부터 출구 계획을 수립하는 일도 디지털 전환 부서의 의무라면서 조직의 학습과 적응 능력이 점차 향상되면 전환 팀은 서서히 자취를 감춰야 한다고 말한다. 전환 팀이 더 이상 존재하지 않아야 비로소 조직 전반에 성공적인 전환이 일어난 것으로 볼 수 있다면서 말이다.