유니콘 성장을 위하 하이그로스 핸드북을 읽고…

이 책이 처음 진열되었을 때 나의 마음을 잡아끌었던 이유가 현재 재직하고 있는 회사의 잘못된 임원 채용으로 하지 않아도 될 업무까지 맡게 되어 골치가 아픈 상황이었다. 물론 해당 임원은 당신이 회사에 도움이 되지 못한다는 상황은 전혀 인지하지 못하고 단지 적응하는데 시간이 필요하다는 생각만으로 혼자만의 세계에 빠져 업무를 그르치고 있는 중이었다. 그의 연봉은 회사 내에서 최상위에 속하였으며, 대우 또한 그러하였다. 회사의 전략 및 의사결정이 필요한 모든 순간에 빠지려는 모습을 보이며 외부와의 커뮤니케이션에 횡설수설하는 모습을 보이는 임원과 같이 일하고 싶어 하는 직원은 없다. 이런 임원을 본 적이 있는가? 이 얼마나 비효율적이며 비생산적인 문제가 발생되는지 알고 있는가? 회사에서 임원을 뽑을 때 신중하게 채용했다고 들었고 심지어 우린 프로세스를 갖추고 있음에도 제대로 된 임원을 뽑지 못했다. 근데 이게 비단 우리만의 문제일까? 나는 아니라고 생각한다. 많은 회사에서 범하고 있는 실수라고 생각한다. 그래서 더 실패하지 않기 위해 이 책을 펼쳤다.

“이사 혹은 임원이 회사에서 담당하는 업무의 범위는 회사 전략의 의사결정을 주로 담당하는데 모집, 채용, 고위 임원과 주요 직책의 채용에 대한 최종 의사결정, 자금조달, 운영, 가버넌스 등의 업무를 맡게 됩니다.” 만약, 당신이 임원이라면 이런 일을 담당하고 있습니까?

“사외 이사를 선택할 때 다음 프로세스를 진행하면 보다 진중한 의사결정을 할 수 있습니다. 첫째, 직무기술서 작성(경영 경험, 시장경험, 기능적 경험 등)하라. 둘째, CEO와 투자자들이 상의하여 스펙(자격조건)에 대한 정의하라. 셋째, 후보자 명단을 작성하라. 넷째, 시간적 여유를 갖고 이사 후보들과 시간을 보내라. 다섯째, 마음을 터놓을 수 있는 상대인지 타인의 의견에 어떤 태도를 취하는지 점검하라. 여섯째, 회사의 비전에 공감하고 동의하는지 점검하라. 일곱째, 평판 조회를 하라.” 과연 이렇게 채용하는 회사가 있을까 생각해 봤는데 없다는 결론이 나왔다.

“임원을 채용할 때는 12~18개월 동안 일해줄 임원을 채용해야 하는데 다음의 프로세스를 확인하는 것이 실패할 확률을 낮춥니다. 첫째, 부서별 전문지식을 보유했는지 확인하라. 둘째, 특정 직무 분야에서 팀을 구축 및 관리할 수 있는 능력이 있는지 확인하라. 셋째, 동료들과 서로 협력하며 지원하는 환경을 만드는지 확인하라. 넷째, 강력한 커뮤니케이션 능력을 보유했는지 확인하라. 다섯째, 주인의식이 있는지 확인하라, 여섯째, 스마트하고 전략적으로 생각하는 능력이 있는지 확인하라.”

“흔히 임원을 채용하고 나서 30일 정도 지나면 파악이 되고 60일 정도가 지나면 파악이 되고도 남습니다. 그들은 조직생활에 평생 갈고닦은 노하우가 있어서 적응력이 매우 빠른 편인데 그들이 초반에 다소 헤맨다 싶으면 적신호라고 생각해야 합니다. CEO들은 내가 이 사람을 고용했으니 업무를 빨리 익혀서 역할을 수행하는 것은 그 사람 몫이라고 생각하고 내버려 둡니다. 하지만 신규 임원이 성공적으로 안착하도록 돕는 일은 고수익이 보장된 훌륭한 투자와도 같다는 사실을 기억해야 합니다. 임원을 잘못 채용했다는 조기에 파악할 수 있는 신호는 다음과 같습니다. 첫째, 지나치게 소심해서 의사 결정을 내리지 못하는 경우이다(소심하다는 것은 임원이 수동적이라는 신호 일 수도 있습니다). 둘째 현 임원이 관리해야 하는 문제를 들고 CEO나 다른 임원들에게 찾아간다는 것은 현 임원의 역량이 부족하다는 신호입니다. 임원을 채용할 때 반드시 염두에 두어야 할 부분은 유능한 직원, 회사에 계속 남아주었으면 하는 직원들의 퇴사를 방지하는 길은 그들의 롤 모델이 될 만한 임원을 채용하는 것입니다.”

현 회사의 임원은 산업에 대한 이해도가 전무하며, 그의 커리어를 봐도 현재 담당해야 하는 업무와 겹치는 부분이 없었습니다. 그가 채용된 이유는 CEO와 같은 학교 동창이었기 때문입니다. 대한민국의 많은 회사들이 이런 동창 채용에 아무런 문제점이 없다고 생각하는 게 아쉽습니다. 물론 임원이 3개월 적응 기간 이후에는 본인의 능력치를 펼칠 수 있는 가능성도 존재합니다. 다만 제가 봤을 때 그 나이의 임원들은 새로운 것을 받아들이기 싫어하며, 본인의 경험이 제일인 것만 생각하여 함께 일하는 직원들의 의견이나 제안을 묵살하는 데 익숙합니다. 이런 상황이 계속되니 회사에 필요한 직원들이 대거 이탈하는 상황이 발생하는 것입니다. 꼰대라는 것이 괜히 생긴 말은 아닙니다. 만약 내가 경험해 보지 못했던 산업(혹은 업무)로 이직한다면 빠르게 적응해서 직원들을 어떻게 이끌어야 하는지 결정하고 제안해주어야 합니다.  만약 의사결정을 하지 못하거나 직원들을 이끌 수 없다면 미안한 말이겠지만 그는 임원이 되지 말아야 합니다. 회사에서 잘못된 의사결정 하나가 얼마나 많은 물리적, 손실을 일으키는지 인지해야 합니다. 자신이 없다면, 경험이 없다면, 제발 이 책 좀 읽으세요.

5년 동안 스타트업 생태계에서 활동하다보니, 다양한 단계의 스타트업을 만나게 된다.
그리고 각 단계마다 집중해야할 목표도 다르다.

예비창업자는 당연히 비즈니스 모델 수립이 가장 중요한 목표다.

그런데 대부분의 예비창업자는 '창업아이템'을 만드는 것만 고민하고,
'이 훌륭한 사업 아이디어'에 거액을 투자할 투자자를 찾아다니는 경우를 자주 목격할 수 있다.

만약, 창업자의 역량이 매우 뛰어나거나, 아이템이 매우 매우 좋다면 가능하겠지만, 대부분은 투자유치에 실패하게 된다.

당연하게도 예비창업자가 주장하는대로 빠르고 크게 성장할 수 있다면, 
사채 빚을 내서라도 스스로 사업을 시작하지, 투자자 좋을 일만 만들어 주질 않을 것이다.

반드시 성공할 수 있는 아이템인데, 예비창업자가 일시적으로 문제가 있어서 자금 확보에 어려움을 겪기 때문일 수도 있다.
그렇지만 그런 이야기를 투자자에게 한다면, '투자금을 생활비로 사용하려는 것'이라는 의심을 사게될 것이다.

창업 초기 스타트업이 집중할 역량은 마케팅과 영업이다.

이 단계는 비즈니스 가설을 체계적으로 검증하고, 탄탄한 비즈니스 모델을 만들어 가는 단계이며, 비즈니스 가설 검증 결과는 매출로 나타나게 된다.

시장이 원하는 아이템(제품-시장 적합성, Product-Market Fit)을 만들어 낼 수 있다면, 
고객은 지갑을 열 것이고, 자발적으로 긍정적인 입소문도 내 줄 것이기 때문이다.

즉, 창업 초기에는 충성 고객을 만들어가는 마케팅 역량과 고객에게 적절한 제안을 통해 매출을 실현시키는 것이라고 할 수있다.
(초기부터 순수한 매출에 기반한 지속가능성을 확보할 수만 있다면, 매우 좋은 신호다.)

제품-시장 적합성을 검증하고 빠르게 성장하는 스타트업의 다음 목표는 '기업의 체계'를 갖추는 것이다.

이 단계에선 이미 BEP(손익분기점)를 넘어섰고 충분한 투자도 받았으며, 
축적된 자원을 활용해 '빠르고 큰 성장'을 만들어가야 하는 단계다.

여기서 말하는 '기업의 체계'란 '빠르고 커다란 성장'을 지속할 수 있는 '조직 역량'을 의미한다.

그런데, 시중에 나와 있는 '스타트업 관련 서적'들을 살펴보면...
비즈니스 모델 고도화나 투자 유치 등 창업 초기 스타트업에게나 도움이 될 수 있는 책 말고는 눈에 띄는 책이 별로 없는 것 같다. (아주 없진 않지만 그만큼 귀하다.)

아마 성장 중인 스타트업이나 대기업이나 지향하는 역량 면에선 별다른 차이가 없어 보이기 때문이 아닐까 한다.

하지만, 스타트업은 대기업과 사고방식이나 관점이 달라야만 한다.
대부분 (대기업에 비해) 경험이 부족하지만, 빠른 성장세를 유지해야만 하는 과제를 갖고 있기 때문이다.

내가 이 책을 선택하게 된 이유도 바로 '성장하는 스타트업'에 대한 전문가의 노하우를 알고 싶어서 였다.

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이 책은 '성장하고 있는 스타트업'이 갖춰야 할 역량을 다루고 있는 책이다.
부제도 '1조 기업(유니콘)으로 성장시키는 스케일업 안내서(=매뉴얼)'라고 되어 있다.

목차를 살펴보면 이 단계의 스타트업에게 '조직 역량'을 갖추는 것이 얼마나 중요한 부분인지 알 수 있다. (이 책의 9개 챕터 중, 5개 챕터가 '기업 조직'을 다루고 있다.)

이렇게 조직의 역량이 기업 성장에 중요한 부분인데...
그 동안 만나본 몇몇 중소기업은 '시기상조네, 여력이 없네, 하면서 조직체계를 갖출 생각을 안하고 있다.
(대부분 조직을 갖추는데 들어가는 돈을 투자가 아니라 비용으로 생각하고 있기 때문일 것이다.)
안타까운 일이다... (투자할 여력이 되니까 제안한건데.. ㅠㅜ)

재미있는 부분은 이와 같은 경영서의 경우, 저자가 직접 선택한 사례를 들면서 자신이 정리한 이론의 타당성을 증명하는 구조가 많은데...

이 책은 '전·현직 유니콘 스타트업 경영진과 투자자와의 인터뷰'를 통해 증명하고 있다

널리 알려진 사례를 모아서 보여주는 것보다는 신선한 접근법이고,
자신이 몸담고 있는 기업의 사례를 소개한다는 점에서 신뢰도도 매우 높아 보였다.

이 책은 스타트업 업계에서 결과로써 증명된 전문가 14명의 인터뷰가 실려 있다.

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조직 체계를 중요하게 다루는 책이라선지, CEO의 역할에 대해 언급하고 있다.

먼저 CEO의 자기관리를 말하고 있는데...
핵심은 성장을 통해 변곡점에 다다른 CEO의 역할 변화를 구체적으로 설명하고 있다.

창업초기만 해도, 대표자가 멀티 플레이어 역할을 수행해왔었다.
빠른 의사결정이 필요하다 보니, 많은 영역을 살펴봐야 하고, 직접 결정하고 책임질 수 밖에 없기 때문이다.

하지만 조직이 성장하면서, 직원도 늘어나고 업무범위도 넓어지게 된다.
더이상 대표자가 모든 일을 직접 챙길 수 없는 수준이라는 것이다.

이럴 때, 대표자는 업무를 위임하는 대신, 스케줄을 점검하고 평가하는 시스템을 갖춰야 한다.

시스템을 구축하는 방법은 여러 가지가 있지만, ERP 시스템을 채용하는 것도 하나의 방법이 될 것이다.

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직원이 늘어나고 조직이 커지게 되면, 대표자는 직원과의 소통에 문제가 생길 수 있다.
직원과의 커뮤니케이션 빈도가 줄어들면서, 작은 오해가 쌓여서 커다란 문제가 될 수 있기 때문이다.

이 책에서는 커뮤니케이션 문제를 방지하기 위해서, 다양한 방법의 회의를 가지라고 조언한다.

어차피 대표자는 회의를 통해 직원과 소통하고, 업무를 관리할 수 밖에 없다.
자신이 스스로 모든 것을 수행하기에 너무 커버렸기 때문이다.

중요한 것은 직원과의 솔직한 커뮤니케이션이고, 그 방법론이 다양한 방식의 회의라고 조언하는 것이다.

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스타트업이 성장함에 따라 지분을 댓가로 사업자금을 확보하게 된다.

초기에는 투자유치를 통해 지분과 자금을 교환하게 되고,
상장을 하게 되면, 주식시장에서 대중에게 주식과 자본금을 교환하게 된다.

지분을 교환하기 위해선 법인사업자로 전환해야하며, 회사는 더 이상 창업자만의 개인자산이 아니게 된다.
회사를 운영함에 있어서, 몇 가지 제약조건이 생기게 되는데...
그 중에 하나가 바로 이사회 구성이다.

이사회는 기업의 경영 관리의 최고 결정기관이며, 명목상으로 기업 경영관리자 선임, 전반적 목표 설정, 기업 활동의 업무적·재무적 성과 평가, 이익 배분 등에 대하여 권한을 가지고 있다.

즉, 이사회와의 관계가 원만하지 않으면 기업을 경영하는데 어려움을 겪을 수 있다는 얘기다.

하지만 아직 경험이 부족한 스타트업 대표자의 입장에선 이사회가 기업 경영에 많은 도움을 주기도 한다.

이 책에선 CEO가 이사회로 부터 얻어낼 수 있는 혜택도 따로 소개하고 있다.
역시, 이 책은 스타트업 CEO 관점에서 씌여진 책이다.

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이 부분은 꼭 스타트업 뿐만 아니라, 모든 조직에서도 참고할 수 있는 부분이다.

어떤 조직이든지, 변화하는 환경에 적응하지 못하는 고참 직원이 존재한다.
그런 직원이 창업멤버라면 더욱 곤란할 수도 있다.

해고하자니, 기업 분위기를 해칠 수도 있고...
(직원들이 자기도 언제든지 해고될 수 있다고 믿게 되면, 조직을 불신하게 된다.)

그냥 두자니, 다른 직원들에게 좋지 않은 영향을 줄 수 있기 때문이다.
(성과가 높은 직원은 '죽쒀서 개준다'는 생각을 가질 수 있다. 상대적 박탈감이라 할 수 있다)

여러 모로 곤란한 부분인데, 이 책에선 3단계 조치로 해결하라고 조언하고 있다.

문제를 객관적으로 명확하게 판단하고, 
해결할 수 있는 문제면 즉각 해결하고, 해결할 수 없다면 과감하게 해고하란 것이다.

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기업문화는 기업이 성장하면서 원하든 원치 않든 자연스레 변화하게 된다.
변화하는 기업문화에 적합한 인재를 채용하게 되면서, 기업문화는 틀을 갖춰가게 된다.

그리고 기업문화는 기업의 가지관을 의미하며, 직원들의 의사결정에 기준을 정해준다.
이렇든 조직 내에서 기업문화를 만들어 가는 것은 매우 중요한 부분이다.

이 책에선 올바른 기업문화를 만들어가는 방법도 제시하고 있다.
한 마디로 기업문화에 입각하여 채용하고, 장려하고, 솎아내란 것이다.

앞서 정의한 '변화하지 않는 고참 직원'에 대한 결단과 유사한 의미라고 보면 될 것이다.

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여기에서 이야기 하는 PM(Product Manager)은 최근 IT업계에서 널리 알려진 PO(Product Owner)와 동일한 의미를 가진다고 보면 된다.

단순한 제품을 관리하는 관리자가 아니라...
제품의 탄생부터 소멸까지 전 과정을 책임지는 제품책임자라고 정의하면 될 것 같다.

나는 MD(Merchandiser)로 근무를 했었는데, 여기에서 이야기 하는 PM과 같은 업무를 했었다.

디자이너가 디자인한 제품에 가치를 정하고, 생산하고, 판매하고, 손익을 책임지는 프로세스를 관리했다.

상품화 할 제품을 선정하면, 얼마를 투자(생산)하고 벌어들일 것(판매, 손익)인지 계획(사업계획=목표)을 세우고, 대표이사의 결재를 통해 예산을 받아야만 했다.
(지금 생각하면 투자유치와도 비슷한 것 같다)

그리고 생산이 잘못되거나 판매가 잘 안되도 MD가 해결 방법을 찾아야만 했다. 
덕분에 업계와 시장에 관해서 다양한 경험을 했고, 지금은 그 때 지식을 활용해서 살아가고 있다고해도 과언은 아니다.

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스타트업의 투자유치 사업계획서에서 꼭 등장하는 부분이 바로 출구전략(Exit)이다.

출구전략은 스타트업의 지분을 갖고 있는 주주(창업자, 스톡옵션을 행사한 직원, 투자자 등)가 지분을 고가에 팔고 투자금(투자원금+이익)을 회수하는 전략이라고 보는게 쉬울 것 같다.

그래서 출구전략은 주로 대기업이 큰 돈을 내고 스타트업을 인수(M&A)하거나, 기업공개(상장, IPO)를 통해 대중에게 주식을 판매하는 방법, 2가지 유형이 많이 언급된다.

그 중에 대부분의 스타트업이 가장 원하는 IPO의 장·단점에 대해서 소개하고 있다.

스타트업 창업자 입장에선 IPO를 하면서 큰 돈을 벌 수 있고, M&A에 비해 안정적인 경영을 할 수 있는 장점을 가지고 있다.
하지만, IPO에 따른 단점에 대해선 모르는 경우가 많다.

이 책은 이런 세세한 부분까지도 친절히 설명하고 있다.
역시 CEO를 위한 책이다.

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솔직히 말하면...
이 책은 좋은 내용을 많이 담고 있긴하지만, 쉽게 읽히는 책은 아니다.

일단 분량이 많고(500 페이지가 넘는다), (이해를 돕는) 다이어그램이나 이미지가 한 장도 없이 순수한 글로만 구성되어 있다.
책을 읽어 가면서, 공부하기가 쉽지 않은 책이다.

하지만, 이 책의 내용만을 본다면 다른 책에서 살펴볼 수 없는 내용을 많이 다루고 있다.
성장기 스타트업 CEO 입장에서 궁금한 문제들을 항목 별로 정리해서 찾아볼 수 있게 (사전식으로) 구성되어 있으며...
유니콘 스타트업 CEO들의 인터뷰를 통해, 그들의 성장 스토리를 엿볼 수 있는 부분은 확실히 신선했다.

이 책은 스타트업 CEO를 타겟으로 씌여진 책이다.
그리고 스타트업 생태계를 이해하고 싶은 업계 관계자와 사내 벤처 제도를 운영하는 대기업 임직원에게도 추천할 수 있다.

꼭 스타트업이 아니더라도, 성장하는 기업조직을 설계하고자 하는 인사담당자에게도 여러 가지 아이디어를 줄 수 있는 책인 것 같다.

기업가치 1조원을 넘는 스타트업을 유니콘이라고 부른다.
전설 속의 유니콘처럼 찾기가 매우 어렵다는 의미를 갖고 있다.

유니콘으로 성장하기 위해서는 스타트업의 역량을 갖춰야만 추진력을 얻을 수 있을 것이다.
이 책은 그런 추진력을 얻기 위한 방법을 소개하고 있다.

개인적인 생각으로는 조금만 쉽게 씌여졌다면, 더욱 좋았을 것 같다.

조만간 시간을 내서, 다시 한 번 읽어 봐야 겠다.

* YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다*

ㅣ 스타트업에 일 하는 것이란

첫 사회생활의 시작을 스타트업에 시작을 했었습니다. 사실, 스타트업이라고 불러도 될지 잘 모르겠습니다. 제가 입사했을 당시에 100여 명의 직원이 있었고, 어느 정도 매출도 발생하고 있었고, 입사 한지 얼마 되지 않아 약 200억의 투자도 받았습니다. 당시에는 신입사원이었기에 그 200억 투자 규모가 어떤 의미였는지 잘 몰랐습니다. 하지만 지금은 30여 명의 직원이 일하는 정말 스타트업이라고 불러도 될 정도 규모의 회사에 일을 하고 있으며, 정말 적절한 매출도 발생하고 있지 않은 상태입니다.

그리고 이전의 회사생활에서는 생각하지 못했던 이슈들이 많이 발생하고 있습니다. 작은 조직임에도 불구하고 조직 간의 이슈들과 회사의 방향성, 그리고 일을 진행하는 있어서 프로세스 등 이전 회사에서는 당연하다고 생각했었던 모든 것들이 지금의 회사에서는 모든 것들이 처음이었고 항상 새로운 이슈들로 다가왔습니다.

"회사를 갓 창업하여 스타트업 단계에 있을 때는 커뮤니케이션, HR, 마케팅 등의 조직을 중요시하지 않는다. 그러다 보니 창업 초기에는 중요도가 낮은 부서들을 총괄할 '인간 반창고', 즉 임시 총괄 임원들을 활용하게 된다." - 루치 상비

참고로 이 책은 저자가 작성한 블로그 글에서 시작을 합니다. 그래서 전체적인 목차의 구성이나 내용의 구성이 일관성 있게 쭉 이어지는 형태가 아닙니다. 그래서 저자는 업무에서 어떠한 관점이나 조언이 궁금할 때, 구체적인 주제에 대한 유용한 지침을 얻기 위해 들춰보는 참고서로 이 책을 읽길 바란다는 담부를 책 초반에 '이 책의 사용법'이라는 글로 시작을 하고 있습니다. 그래서 혹시 이 책을 읽으려고 하는 분이 있다면 목차를 참고하여 본인에게 필요한 파트가 많이 있다면 읽어보면 좋을 거 같습니다.

ㅣ CEO는 모든 일을 하는 사람이 아니다.

사실 이 책을 읽으면서 제일 먼저 생각난 사람이 있다면, 지금 현재 일을 하고 있는 회사의 대표님입니다. 많은 일들에 관여하기를 원하시고, 이 책에서 지적하는 하지 말아야 하는 일들에 관해서 가장 많이 하고 있는 분이 우리 대표님이라는 생각이 너무 들었습니다. 그래서 책을 읽는 내내 이 책을 읽은 이후에 대표님께 몰래 선물로 드려야 하는 것인가라는 생각이 너무 들었습니다.

특히 바로 읽으면서 가장 공감이 갔었던 부분은 '거절하는 법을 배워라'라는 파트였습니다. 사실 저도 성격 상 거절을 잘하지 못하는 타입이지만, 대표님은 더 거절을 못하는 사람이라는 것을 일하면서 많이 느꼈습니다. 책에서는 '시간을 들일 만한 가치가 없는 일에 대해 거절하는 법을 아는 것도 CEO의 최우선 과제 중 하나다'라고 이야기를 합니다. 특히 어느 시기에 이르면 CEO에게는 더 이상 하지 않아도 되는 업무도나, 전보다 더 밀어붙여야 하는 업무가 존재하기 때문에 특정일들은 거절을 해야 한다는 것입니다.

"회사가 커지면 정보를 전달하는 소통 방식도 변해야 한다."

-클레어 휴즈 존슨

지금 회사의 규모가 점점 커지고 있는 단계인데, 대표님은 이전처럼 모든 사람들에게 소통하고 싶어 하고, 모든 사람들에게 회사의 소식을 전하고 싶어 하고 있다는 걸 느낍니다. 회사가 커지면 정보를 전달하는 소통 방식도 변해야 하며, 소통의 구조를 구축하고, 몇 가지 프로세스를 마련하면서, 새로운 소통법이 있어야 한다는 것입니다. 또한 규모가 커졌기 때문에 더 이상 전 직원이 한 회의실에서 모일 수 없기 때문입니다. 그래서 회사가 점점 커질수록 이전과 같은 소통 방식을 고수할 것이 아니라 새로운 조직규모에 맞게 새로운 프로세스를 대표는 끊임없이 고민해야 할 필요가 있습니다.

ㅣ PM은 어떤 존재 인가?

이 책을 읽으며 CEO들을 위한 파트가 많이 있었는데, 그나마 PM에 관한 파트가 있어서 나의 눈높이에 맞춰 읽을 수 있다는 것에 반가움을 표하며 읽었습니다. 우선 책에서는 유능한 제품 관리 조직을 구축하려면 CEO가 PM의 역할을 제대로 이해해야 한다고 합니다. 그럼 PM의 역할이란 무엇일까요?

PM은 제품의 성공을 위해 여러 부서를 지휘하는 제품 총책임자입니다. 그래서 PM을 제품의 CEO라고 부르기도 합니다. 또한 실제로 PM은 직접적으로 제품에 대한 책임을 지기도 합니다. 그래서 PM의 역할은 다음과 같습니다.

1. 제품에 대한 전력 질주와 비전

- 제품을 통해 추구하는 목표, 고객층, 제품의 주요 기능과 용도, 성공의 기준, 차별요소 등 많은 부분에서 제품과 관련된 물음에 관해서 해답을 찾는데 노력해야 합니다.

2. 제품 관리의 우선순위와 문제 해결

- PM은 제품 로드맵에 대한 총책임자이고, 제품의 효율과 품질에 적합한 '트레이드오프(상충관계)'를 찾는 과정을 총괄하게 됩니다.

3. 실행 : 시의 적절성, 자원, 장애물 제거

- PM은 제품의 성공을 위한 노력의 일환으로 기술팀과 면밀히 협업하여 적시에 목표를 정하고 실행해야 합니다.

4. 커뮤니케이션과 (앞에서 말한 모든 업무에 대한) 조율

- PM은 제품과 관련된 각 팀의 상황, 업무 진행률, 부서별 업무 진행 순서를 관리하고 조직의 나머지 부서들에 전달해야 합니다.

위의 나열한 것들을 보더라도 PM은 단순히 조직에서 일부분이 아닌 전체를 바라보고 판단해야 되는 CEO와 유사한 부분이라는 것을 알 수 있습니다.

그럼 훌륭한 PM이란 어떤 사람일까요?

1. 제품에 대한 안목

- 특정 분야의 제품에 대한 고객의 니즈를 이해하기 위한 통찰과 직관력을 갖고 있는지 확인합니다.

2. 우선순위를 정할 수 있는 능력

3. 실행능력

여러 팀을 설득하고 회유하며, 다양한 자원을 취합하여 제품을 출시하고, 제품이 출시된 이후에는 제품을 유지 보수하고 고객을 지원하는 역할.

4. 전략점 감수성

5. 업계 상위 10퍼센트에 해당하는 커뮤니케이션 능력 보유

6. 측정 변수와 데이터를 기반으로 한 접근법

혹시라도 지금 PM을 하고 있다면, 앞으로 PM이 되고 싶다면 위의 항목 중에 본인과 매칭이 되는 항목이 있는지 보는 것도 좋을 거 같습니다

ㅣ 유니콘 기업에서 일하고 싶다.

"실리콘 밸리에서 일관되게 가장 성공한 사람들은 벤처 투자가이거나 제품과 시장의 정합성에 도달한 기업을 파악하는 재능이 뛰어난 사람들이다. 그들은 관련 분야에서 전공자 혹은 경험자이고, 풍부한 지식과 인맥을 보유하고 있기 때문에 회사들의 러브콜이 끊이지 않는다"

-나발 라비칸트

이 책을 읽는 내내 좋은 구루에게 이야기를 듣는 느낌으로 책을 읽을 수 있었습니다. 그리고 CEO의 입장에서 나는 과연 PM인가 혹은 좋은 사원인가라는 생각도 많이 할 수 있었습니다. 또한 이 책의 저자처럼 생각하는 CEO가 있는 회사에서 일하고 싶다는 소망도 생겼습니다.

대한민국은 현재에도 수많은 꿈을 가진 CEO분들께서 스타트업을 시작하고 있습니다. 그리고 유명한 기업들을 바라보면 본인들도 곧 그런 유니콘이 될 수 있을 거라는 희망을 갖고 일을 하고 있을 거 같습니다. 그럼 어떤 기업들이 유니콘이 될 수 있는지도 배울 수 있고 고민해 볼 수 있는 책이 바로 하이 그로스 핸드북인 거 같습니다.

참고로 이 책은 핸드북인데, 전혀 핸드북처럼 가볍지 않고 두껍습니다. ㅎㅎㅎ

출판사로부터 책을 제공받아 주관적으로 작성한 글입니다.

＜하이 그로스 핸드북＞은 책제목 그대로 스타트업이라면

누구나 갖게 되는 여러가지 문제점을 해결하면서

유니콘 기업으로 성장할 수 있는 방법을 알려주는 책이다.

중소벤처기업부에 따르면 

유니콘 기업을 공식화한 스타트업은 

쿠팡, 옐로모바일, L&P 코스메틱, 크래프톤,

비바리퍼블리카, 우아한형제들,

야놀자, 위메프, 지피클럽, 무신사, 

에이프로젠까지 11개로 늘어났다.

하지만 현재 3만 7000개가 넘는 국내 스타트업 중에서 

5년이상 운영 되는 곳은14%에 불과 할 만큼, 

스타트업을 성공적으로, 안정적으로 

운영하는 것은 정말 쉽지 않은 일이다.

스타트업이 가지고 있는 문제와 고민을

해결하면서 유니콘 기업으로 성장하기 위해선

자신의 스타트업을 이미 세계 최고의 스타트업으로 

성장 시킨 사람들로부터 배우는 것이 큰 도움이 된다.

＜하이 그로스 핸드북＞은 CEO는 모든 일을 하는 사람이 

아니다, 다양한 인재를 찾아내는 섬세한 노하우,  

조직을 구성하는 방법에는 정답이 없다, 마케팅과 

PR은 씨앗 뿌리기다, PM은 제품의 CEO다,

회사의 가치가 가장 높을 때 자금을 유치하는 것이 

정답일까를 포함하여 9가지 주제로 구성하여 

각 주제마다 세부적인 내용들을 담아서 

설명하기 때문에 스타트업 성장을 위해

구체적으로 실천해야하는 전략들이

무엇인지를 확실하게 배울 수 있었다.

CEO의 역할과 구체적인 업무,

스타트업의 이사진 구성 방식과

관리, 커뮤니케이션 능력,

본인 스타트업에 잘 맞는 인재,

스타트업 성장에 도움을 줄 수

있는 인재를 제대로 영입, 채용하기

위한 전체적인 과정과 노하우과 무엇인지

빠르게 성장하는 조직, 전사적, 부서별

조직 개편과 견실한 조직문화 구축을

효과적으로 할 수 있는 방법을 이해할 수 있었다.

스타트업 성장을 위한 가장 중요한 전략 중 

하나인 마케팅, PR, 커뮤니케이션을 명확한 

목적과 방향에 맞게 수립하고 실행하는

방법이 무엇인지, 제품을 관리하는 PM이

해야하는 역할과 뛰어난 능력을 가진 PM만의

특징과 전반적인 제품관리 프로세스를 파악할 수 있었다.

성공적인 유니콘 기업으로 성장하기 위해 

스타트업 조직 내 각 분야의 인재들이 가지고

있어야하는 역량과 경쟁력, 실행방안 등의

과정을 스타트업 업계에서 상당히 인정받는 

여러 창업자들과 인터뷰 한 내용을 바탕으로 

하나 하나 구체적이고 친절하게 알려주기 때문에   

스타트업 조직의 운영, 성장과 관련 된 전반적인

내용들을 쉽게 이해할 수 있었고, 그동안 알고 

있지 못했거나 부족했던 내용들에 대한 배움과 함께

현실적인 조언들이 많아서 큰 도움이 되었다.

기업의 입장에서 가장 절대적인 기준이자 지표가 되는 것은 바로 성장과 성과달성을 바탕으로 하는 결과물에 있다. 이에 다양한 기업들이 더 나은 경영전략과 관리를 모색하며 인재관리나 양성, 채용에 있어서도 자신들의 기준을 높이거나 회사에 적합한 인재인지, 또는 기여나 재능을 발휘할 만한 사람인지, 이를 체계적으로 관리하며 더 나은 성과를 향해 나아가고 있다. 국내 기업들의 상황을 보더라도 이는 절대적인 기준이 되며, 그렇다면 글로벌 기업의 사례에서 우리가 얻거나 배울 수 있는 덕목이나 경영원칙 및 철학 등이 무엇인지 이를 알아볼 필요가 있다.

책에서는 글로벌 기업의 사례를 통해 더 나은 경영전략과 관리의 방안에 대해 배우며 판단해 보게 된다. 저자는 특히 리더의 자질과 리더십의 발현에 주목했고, 이를 통해 모든 의사결정의 효율화, 모든 분야에 완벽하진 않아도 적재적소에 인재를 배치, 관리하는 능력이 왜 중요한지 가장 기본적인 단위가 되는 인재관리와 방안에 대해 구체적으로 언급하며 성과달성이나 성장을 이룬 기업들의 경영원칙과 관리법에 주목하고 있다. 특히 일정한 조직문화의 존재는 긍정적인 요소로 작용하기도 하나, 반대의 경우 기업의 존립 자체에 큰 문제가 되기도 한다. 

특히 요즘처럼 높아진 대중들의 의식과 수준을 감안할 때, 기존의 방침에서 장점은 극대화 하면서도 시대변화나 트렌드, 고객가치의 변화상 등에 대해 제대로 이해하며 대응해야 꾸준한 성장 및 성과달성 자체가 가능하다는 점에서 책에서 말하는 원칙과 방식들이 상당히 기본기를 중요시 하고 있음을 알게 된다. 물론 서로 다른 문화권이나 지역권의 존재로 인해 약간의 변형된 경영전략 관리기법은 통용될 수 있으나 기본적으로 일을 하는 사람의 존재, 일정한 책임과 의사결정을 해야 하는 경영인의 관점에서 공통적인 요소도 존재한다는 이해를 통해 이 책을 읽었으면 한다.

＜유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북＞ 거시적인 지표부터 세분화 된 기업운영 및 경영전략에 대한 조언, 나름대로 유명한 저자의 경영철학과 원칙을 배울 수 있다는 점에서 대중들에게 경영관리 가이드북으로 괜찮은 의미를 전하고 있는 책이다. 어떤 파트에서는 협업의 가치를 또 다른 파트에서는 개인 역량강화 및 분업의 가치를 세분화 하면서 표현하고 있는 이 책은 시대상에 맞는 새로운 경영전략과 관리기법에 대해 배우면서 더 나은 가치 판단을 해보게 된다. 이론보다는 실무에 적합하며 비즈니스 상황에서 어떤 전략을 펼쳐야 하는지 책을 통해 배우며 판단해 보자. 

알라딘서점에서 스타트업과 창업을 키워드로 쳐보면 많은 책들이 소개되어 있습니다. 하지만 스타트업(10명이하)에서 200명대의 중견기업으로 스케일업할때 어떻게 경영하면되는지에 대한 방법을 쓴 책은 잘못봤습니다. 물론 스타트업에서 유니콘으로 성장하는 것은 쉽지 않습니다. 10명이하의 가족적인 분위기에서 매출이 늘어서 직원이 100명 200명으로 늘어나면 직원들끼리 알기도 힘들고, CEO도 직원들 모두의 일거수일투족을 알수는 없습니다. 이런 단계부터는 소위 조직(HR)과 시스템으로 기업을 운영해야 합니다. ＜유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북＞은 직원이 50명이 넘어섰을때 주관적 감정을 배제하고 전문적인 대인관계를 형성하는데 필요한 요소를 저자의 경험과 성공한 경영자들의 인터뷰와 노하우를 알려줍니다.

저자 일리드길대표는 UCSD대 생물학과출신으로 MIT에서 박사를했습니다. 그의 놀라운 경력은 구글, 트위터에서 임원으로 근무를 했고 에어비앤비, 핀터레스트, 스트라이프, 등이 고성장할때 투자자를 했습니다. 특히 구글근무시는 1500명직원일때 입사해서 15000명이 늘어날때 나왔고 트위터는 100명일때 합류해서 1500명일때 떠나서 조직을 성장시키고 안정시키는 전문사로 활약했고 지금은 컬러지노믹스 CEO와 스타트업헬퍼인 벨리우스 대표를 하면서 많은 스타트업의 성장에 맨토역할을 하고 있습니다.

저자가 다루는 분야는 리더십, 이사진,이사회관리, 채용, 조직개편(HR), 마케팅, 제품관리, 재무, M&A 등 전반적인 경영을 다루고 흥미로운 점은 각 파트마다 전문가 또는 현직의 경력자인터뷰를 했습니다. 스트라이프의 COO 클레어 휴스 존슨은 CEO가 할수있는 업무, 시간을 쏟아야 할 부분을 검토하면서 원칙과 행동으로 명문화한 기업문화를 만들라고 합니다. 코슬라벤처스의 파트너 키스 라보이스는 임원관리에 있어서 늘 사람을 가까이하고 모이게 하는 사람을 택하라합니다. 임원은 직원의 롤모델이어야 합니다. 왜냐하면 직원들의 퇴사를 방지하는 좋은 방법입니다. 드롭박스 COO였던 루치 상비는 HR에 있어서 기업이 급속성장을 할때는 많은 문제가 발생하는데 이때 임원이 매우 중요하다고 합니다. 그리고 이 시점에서는 HR부분이 매우 중요해진다고 합니다. 스타라이프CEO 패트릭 콜리슨은 기업문화의 중요성을 설명하고 조엘 에머슨의 조직의 다양성도 HR에서 강조합니다. 링크드인의 CMO 섀넌 브레이턴은 마케팅에 있어서 PR은 기자를 주로 상대하고 마케팅은 광고를 집행하는 것이고 CMO는 창의성보다는 경력자의 중요성을 강조합니다.그러나 PR과 마케팅은 CMO가 총괄이겠죠. 언스케일의 저자 헤먼트 타네자의 인터뷰는 사회적 책임의 중요성을 강조하고 각회사별로 나오는 결과물이 사회적 문제까지 고려하라고 합니다. 14인 전문가인터뷰는 실무적 이론을 좀더 전문적인 노하우로 받아들이는데 유용하고 책을 읽을때 좀더 소프트하게 쉴 수있는 공간을 제공하여 책내용을 좀더 깊이 숙지하도록 해줍니다.(우선 인터뷰만을 넘어가면서 읽어도 재미있습니다.)

회사가 커지면 CEO의역할도 커집니다. 하지만 모든 일을 CEO혼자할수가 없죠. 혼자라는 의미는 관리영역입니다. 50명만 넘어도 직원의 하루업무파익이 안됩니다. 이를 무시하고 CEO가 모든일을 관여하면 CEO본인의 건강에 문제가 생기고 가정도 문제가 생기죠. 그래서 과감히 임원을 뽑아서 업무를 위임해야합니다. 일정표로 점검하고 업무 중요도에 맡게 시간관리를 해야 합니다. 아예 취미를 가져보라는 충고를 합니다. 그래도 한국의 대기업 회장님들은 업무를 위임해도 매우 바쁘시죠.

스타트업에서 스케일업할 때 마케팅은 현재 성장중심마케팅이 매우 중요해졌다고하죠. 이메일, SEO,콘텐츠마케팅, 퍼널최적 등 기업의 핵심으로 취급받고 제품마케팅은 전통적인 마케팅영역이라고 합니다. 고객후기, 기능요청, 사용자테스트등입니다. 마케팅조직에 있어서 최근경향은 PR과 커뮤니케이션이 결합하는 형태도 소개합니다. 그런데 PR보다는 성장중심마케팅에 치중하는 것이 일반적 유니콘의 모습이라고 합니다. 저자는 PR의 중요성도 강조합니다. 기업이 성장하기 위해서 재무와 투자는 매우 중요합니다. 실리콘벨리에서 스타트업들은 최기에 IPO를 많이 했는데 최근에는 10년이 넘는 경우가 많아졌습니다. 이렇다보니 투자회사들이 비상장에 투자하는 것에 압박을 느낍니다. 그래서 펀딩의 문제가 중요해지죠. 투자자들은 라운드마다 기업가치가 2-3배씩 오르기는 기대합니다. CEO의 고심은 클수밖에 없습니다. 특히나 기업평가액이 5-10억달러가 되면 기업내보유자들도 흔릴리죠. 언제 주식을 매도해야 하는지를 말입니다.(설래기도 하고 불안하기도 합니다.) 이에 대한 다양한 사례를 저자는 소개하는데 생각보다 복잡하군요. 그리고 스타트업의 CEO는 IPO와 M&A를 간절히 바라지만 IPO도 단점이 있습니다. 돈이 들어와서 좋지만 간섭이 심화됩니다. 이사회도 확대가 되고 재무제표통제도 강화되고 직원구성도 변화합니다.

＜유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북＞으로 한국 실정의 스타트업의 성장모델로 직접적으로 적용하는건 어렵습니다. 구글이나 페이스북 등은 아이템이 성공하면 유통망을 만들고 새로운 아이템을 M&A를 하는방식인데 한국에서는 M&A부분이 매우 취약하기 때문이죠. 대부분 IPO 상장을 추진하지 저자처럼 M&A로 트위터에 들어가는 모델은 한국상황과는 거리가 있기 때문입니다. 하지만 기업은 인간관계로 이루어집니다. 이사회역할, 기업문화 구축방법, 훌륭한 PM, 제품프로세스 등 관리문제나 투자문제에 있어서는 한국상황에서도 충분히 수용하고 적용할 수있는 요소들이 많습니다. 기업은 혼자끌고 갈수가 없습니다. 한계가 있죠. 사람을 잘써야하고 적시에 제품을 생산,출시, 홍보, A/S까지 신경써야 할 부분이 많습니다. 이러면서 사람의 수요는 끊임없이 요구됩니다. 이 고비를 잘넘겨야 스타트업이 스케일업이 되어 유니콘으로 안착하게 될 방법을 지식화하여 사용할 수있을 겁니다.

본 도서는 출판사로부터 무상으로 제공받아서 주관적으로 리뷰합니다.

먼저 이 책을 보고 난 후의 느낌~~!!!!

성장해가는 기업의 리더나 ceo가 꼭 봐야할 지침서~!

왜 제목을 핸드북이라고 했는지 이 책을 읽으면서 절로 고개가 끄덕여 졌다.

경영기법 그리고 스타트업에 대한 조언 등에 대한 책은  매우 많이 나와 있다.

그러나 스타트업에서 소기업, 중견기업 차츰차츰 성장해나가면서 

기업이 체계를 갖춰나가야 할 상황에서 그런 과정 과정 그러한 변화 단계나 방향에 대한 책은 본 적이 없다.

이 책이 바로 그런 책이다.

제목에 핸드북이라는 말이 붙은 것 처럼.. 성장을 하고 있는 기업에 필요한 기법들 지혜들을 이 책은 담고 있고 독자로 하여금 실천할 수 있도록 방향을 제시하고 있다.

적지않은 책 분량이었지만 독서하는 동안 매우 집중력을 발휘하게 만드는 책이었다.

저자도 이 책 사용법에서 이 책을 이렇게 활용하라고 말해주고 있다.

"교과서 처럼 한번에 읽는 책은 아니다.. 유용한 지식을 얻기 위해 들춰보는 참고서"

그리고 개인적으로 인상깊었던 것은 

중간 중간인터뷰 내용을 실었는데.. 이 부분 또한 내가 궁금한 점이 포함되어 있고

답변자의 조언이 매우 실제적으로 다가왔다는 점이다.

이 책은 총 9가지의 주제를 다루고 있다.

1. ceo

2. 이사진

3. 인재 찾기

4. 임원 뽑기

5. 조직 구성

6. 마케팅

7. pm

8. 자금

9. 기업인수

기업 성장 단계에서는 현상에 머물고 데스 밸리에서 헤매다가 결국엔 사멸할 것인가?

아니면 다음 단계로 점프업 하여 성장을 이뤄나가는가?

매우 중요한 요소이다.

이 책은 그것에 대한 정말 중요한 조언을 담고 있는 책이다.