어제의 최신은 오늘의 보편이 되고 내일이면 낡은것으로 전락한다.

앞장서 달리는 기업일지라도 경쟁력 강화를 위해 지속적인 변화와 혁신을 거듭하지 않으면생존하기 어려운 시대리앋. 문제는 경영의 근본 틀을 바꿔 대처해야 할 환경의 변화가 과거에는 간헐적으로 발생했는데, 코로나19 이후 그 빈도와 강도가 높아졌다는 점이다. 미래학자 엘빈 토플러는 우리에게 경고한다. 지구촌은 이제 강자와 약자가 아니라, 빠른 자와 느린자로 구분될 것이다. 빠른 자는 승리하고 느린 자는 패배할 것이다.

더욱더 강력하고 과감한 경영 혁식이 강요되는 시대가 도래했음을 의미한다. (프로롤그 중에서)

이책의 핵심적인 내용을 담은 부분이다.

Part1하얀 백조를 극복하라.

회사에서 실무를 하다보면 사원급 직원들에게 많이 하는말이 있다. "그거 예전에 생각했고 시도해 봤지만 이런저런 이유로 안돼" 라는 말. 헌데 사실이기는 하다. 부정적으로 피드백 해주고 싶어서가 아니라 실제로 시도했지만 어떠한 과정으로 결과가 나왔다는 말을 해주게 된다. 하지만 책에서는 과거로부터 배운 지식과 경험이 이제는 더이상 통하지 않는 시대라고 말한다. 빠르게 변하는 시장에서 젊은 루키처럼 모범 관행과 이전의 지식을 폐기하고 독단의 잠에서 깨어나 그들의 사고방식을 경영에 반영하라고 말한다. 사실 쉽지는 않지만 너무도 와닿는 이야기이다. 기존의 관성에 따르는 것이 편리하고 안전한 방법이지만 솔직히 변하는 시장에서 내가 모르고 있는 부분이 분명히 존재하고 그에 맞춰서 변화해야한다. 의도적으로 이전의 지식을 버리고 완벽한 계획을 세우기 보다 빠르게 시행하고 그에따라 대응하는 습관이 필요할 것이다.

또한 범용화의 덫을 책에서 말하는데 독점적인 지배력을 가지고 있어도 범용화의 덫에서 완전히 자유로울 수는 없다. 범용화의 덫에서 버서나기 위해서는 경험적 지식과 매몰비용에 사로잡혀 기존 비즈니스 모델에 대한 집착에서 벗어나 산업의 경계 밖을 보는 밖에서 안으로의 사고가 필요하다.

하지만 실제로 조직에서 보면, 이 부분은 굉장히 어려운 일이다. 일개의 개인이 바꿀 수도 없고 전체 조직이 공감하기란 더욱 어려운 지점이다. 예를 들어 이미 범용화까지 진행되었을 경우 핵심 사업인 경우가 대부분이고 그럴 경우 변화로 인해 기존의 사업에 지장을 초래할 경우 자리보존이 어려울 수 있기 때문이다. 하지만 얼마 안가 경쟁사가 나타나고 가격 경쟁으로 이어져 내리막을 걷는 경우가 많으니 경영자의 의지와 결단이 필요한 부분이라고 생각한다.

이를 위해 본질에 부가적인 가치를 창출해서 차별화를 만드는것이 필요한데, 새로운 성장 동력의 창출은 완전히 새로운 제품이나 서비스의 제공이 아니라 제품 간 연결 관계에서 생겨난다. 흔히 스핀오프 전략도 그와 유사한 방식인데 본질적 가치에 부가적인 차별화를 기하게 되면 오리지널리티를 강화하면서 경쟁자와의 차별화를 기할수 있다.

개인적으로도 실무에서 가장 효과적인 차별화 방법이였다. 경쟁자보다 한발 더 앞서가는 전략을 펼치면 경쟁자는 따라오기 위해 두세발 이상 따라오기 노력해야한다. 여기서 핵심은 기존의 장점을 절대 버려서는 안된다는 점이다. 소위말해 기존의 가치를 유지하면서 Value maximizer가 필요하다.

part2 성과주의의 새로운 대안을 제시하라

우리는 KPI중심의 전통적 성과주의에 익숙해져 있다. 하지만 풀지못하는 숙제는 조직의 목표 달성과 개인의 성장과 연결되느냐의 문제이다. "개인의 성장과 비례한다"라고 볼수도 있다. 그렇게 주장하는 이도 있을것이다. 개인적으로 그 의견에 반박하지는 않겠다. 다만 "조직내에서"라고 전제한다면 말이다.

성장을 위한 성장을 강조하는 블리츠 스케일은 분명 한계가 있다. 소수의경영진들이 나머지 노동자들의 일자리를 창조한다는 좁은 생각, 더 나아가 노동자는 비용 절감을 위한 대상 일 뿐이라는 편협한 시각에서 벗어나야 한다.

KPI중심의 전통적 성과주의는 실질적인 조직의 목표 달성과 구성원들의 성장에 큰 도움을 주지 못한다. 구성원의 협업과 소통, 피드백을 강화하고 비전 달성에 효과적인 VPI중심 역할 주의가 성과주의의 새로운 대안이 되고 있다.

파트3에서는 불문율에 도전하라는 주제로 점심시간과 재택근무등을 예로 기존의 기업 문화에서 탈피한 빠르고 유연한 조직을 위한 대안을 말해주고 있다.

파트4에서는 소비자의 욕망에 주목하라는 주제로 인간만이 가진 고유한 특성이자 리더쉽 측면 가운데 중요한 요소인 콘텍스트가 작은 변화를 계속 파악하고 높은 수준의 영향력을 발휘해 뛰어난 성과를 올릴 수 있다는 내용, 브랜드를 성공시키고 싶다면 전통적 규칙을 파괴하고 신규 카테고리를 창출에 집중을 통해 파이를 키우라고 말한다. 이외에도 메타버스 등을 설명한다.

기업은 혁신을 통해 신성장 동력을 마련하고 지속가능한 변화를 꾀한다. 말은 쉬운데... 실제 현장에서는 기존의 형식과 틀을 바꾸는것이 쉽지 않다. 오너나 CEO의 의지가 아니면 말처럼 쉽지가 않다. 다양한 의견이 존재하고 변화에 저항하는 세력의 이유와 논리도 나름대로 탄탄하기 때문에 의지만 갖고 실천하기가 어렵다.

개인적으로 경험상 근본적으로 변화에 대응하려는 의지가 진심이라면

1. 기업은 더 큰 목표를 얻기위해 기존의 legacy를 포기 할 의지가 있어야 한다.

2. 경영진은 큰 방향성은 제시하되, 모든것을 컨트롤하려는 생각은 버리고 조직원을 믿고 내려놔야한다.

3. 변화가 문화가 되어야 하며, 실패의 경험을 귀중하게 생각해야한다.

뻔한 말 같지만 현재 상황에 대입해 보면 너무도 어렵기 때문에 포기하게 될 것이다. 아니 그게 정상적이고 현명한 기업 운영일지도 모른다.

책에서 말하는 "어제의 최신은 오늘의 보편이 되고 내일이면 낡은것으로 전락한다." 이것도 같은 맥락 아닌가.

그래서 기업이 50년 가기 어렵다고 하지않나.

다시 쓰는 경영학 

경영학 박사이자 스타트업 전문 멘토로 활동하고 있는 저자가 기존의 경영학 원론의 캐캐먹은 지식이 아닌 초불확실성의 시대, 격변하는 경영 환경을 어떻게 극복할 것인가를 조언해주는 책이다.

책의 구성은 네가지 핵심 아젠다를 중심으로 네개의 큰 챕터에 배정해서 체계적으로 정리했는데  ‘경영 전략’, ‘성과주의’, ‘조직 운영’, ‘소비자의 맥락’이라는 네 개의 핵심 키워드를 제시한다.

맨먼저 제시하는 주제는 하얀 백조를 극복하라였는데 경험의 저주와 완벽함의 역설, 범용화의 덫, 신성장 동력 창출 전략들을 조언한다. 뒤이어 성과주의의 새로운 대안을 제시하는 대목에서는 야근 없이 생산성을 높이는 법과 비전의 쓸모, 성장을 위한 성장에 대해 다루고 있다. 

그 외에도 불문율에 도전하라, 소비자의 욕망에 주목하라라는 화두를 던지며 가장 빠르고 유연한 기업의 비밀, 재택근무의 핵심, MZ세대가 타는 버스, 메타버스에 대해서도 심도깊게 다루고 있다. 

개인적으로는 맥락으로 승부하라는 대목이 인상적이었는데 콘텍스트를 보지 못하고 당장의 현실에만 눈을 돌려 모든 걸 텍스트 수준으로 보기 때문에 모든 게 기존 것의 답습에 그친다. 늘 해 오던, 편안하고 익숙한 것만 계속 찾게 된다. 당연히 제품이나 디자인, 기술에 대한 혁신적이고 창의적인 아이디어를 기대하긴 힘들다. 설사 변화가 일어났다 해도 기존 것에 대한 단순 가감에 그치는 경우가 많다. 이와 관련해서 ET와 펩시콜라의 사례를 흥미롭게 풀어낸다.

이 책의 저자는 “어제의 ‘최신’은 오늘의 ‘보편’이 되고 내일이면 ‘낡은 것’으로 전락한다.”고 시대를 정의한다. 의미있는 변화의 시작은 현재에 대한 정확한 이해와 냉철한 분석이다. 업력이 길거나 지금 당장 시장에서 영향력이 큰 기업일지라도 지속적인 변화와 혁신을 멀리한다면 경쟁력을 잃고 도태될 수밖에 없는 것이 우리가 직면한 세계다. 생존을 위해 지금 우리는 무엇을 해야 하는지를 저자와 함께 고민해보고 찾아보는 의미있는 시간이었다.

어제의 최신은 오늘의 보편이 되고 내일이면 낡은 것으로 전략한다

"지구촌은 이제 강자와 약자가 아니라 빠른 자와 느린 자로 구분될 것이다 빠른 자는 승리하고 느린자는 패배할 것이다"

앞장서 달리는 기업일지라도 경쟁력 강화를 위해 지속적인 변화와 혁신을 거듭하지 않으면 생존하기 어려운 시대이다 문제는 경영의 근본 틀을 바꿔 대처해야 할 환경의 변화가 과거에는 간헐적으로 발생했는데 코로나 19이후 그 빈도와 강도가 높아졌다는 점이다 

국내는 물론 해외의 대기업들과 벤처기업들의 멘토로 활동하고 있는 정인호 대표님의 책이다.

성공한 사업가분들도 그러하지만 그런 분들을 코칭해주시는 멘토분들의 삶과 마인드를 보면 배울 점이 참 많다는 생각이 든다. 이 책 다시 쓰는 경영학 은 빠르게 변화하는 환경에 적응하고 앞서 나가기 위해 거듭 변화와 혁신을 강조하고 있는데 그 아래 깔린 저자의 세상을 바라보는 눈과 태도를 느끼고 배울 수 있어서 더 좋았던 책이다.(물론 책에 이 부분에 대한 직접적인 묘사는 거의 없다)

이 책은 하얀 백조를 극복하라, 성과주의의 새로운 대안을 제시하라, 불문율에 도전하라, 소비자의 욕망에 주목하라는 4개의 파트로 구성되어 있는데 각각의 파트마다 '미래를 향해나아가려고 하는' 현재의 기업들이 추구해야 할 Strategy, Performance, Operating, Context 가 담겨있다.

아마 이 책의 독자라고 할 수 있는 기업가, 경영자, 자영업자들만큼 이 책에서 강조하고 있는 변화와 혁신에 대한 의지와 욕구가 강한 집단은 별로 없을 것 같다. 하지만 규모가 크거나 오랫동안 기존 방식을 통해 괜찮은 성과를 거둬온 조직의 책임자, 관리자들이라면 현재의 방식을 완전히 바꾸는 선택을 하는 것 또한 쉽지 않을 것이라 생각된다.

이 책에서는 그런 이들에게 빠르게 변화하는 현실을 정확히 인지시켜주며, 기존 방식들의 오류와 문제점, 변화하지 못해 실패한 사례 등을 통해 이성적이고 논리적으로 강한 위기의식을 느끼게 해주며 팬데믹, 메타버스, MZ세대와 같은 최신 이슈에 대한 대응방법도 설명해주고 있다는 점에서 다른 혁신을 강조하는 책들과 차별화가 된다고 할 수 있다.

또한 제시하고 있는 혁신에 대한 전략들과 실행방법은 구체적이며 (주로 해외의) 실제 사례들을 예로 들고 있어서 약간의 수정만 거치면 그대로 회사에 적용할 수 있다는 점에서 실용적으로 느껴졌다.

물론 처음에 언급했지만 이 책의 내용들은 기업이나 조직 차원에만 적용할 수 있는 내용들이 아니고 개인의 삶과 일상에도 충분히 적용할 수 있는 부분이 많기 때문에 자신의 인생을 '혁신'하고자 하는 이들이 읽는다면 성장에 많은 도움을 받을 수 있을 것 같다. (개인적으로는 점심시간을 특별한 의미로 만들라는 부분의 내용을 실제로 적용해보고 있는 중이다)

21세기 문맹자는 읽고 쓰지 못하는 사람이 아니라

배우고 잊고 다시 배우지 못하는 사람이다.

앨빈 토플러

이 책의 첫 페이지에 쓰여져 있는 앨빈 토플러의 말이 바로 이 책의 내용을 관통하는 핵심 메시지인 듯하다.

온고지신이라는 말도 있지만 어제의 지식들 중에 버려야할 것은 과감히 버려야 한다.

옷장의 오래된 옷들 중에 더 이상 입지 못하는 옷들을 버려야 "유행에 맞고 내 이미지를 좋게 해줄" 새로운 옷들로 채울 수 있는 것이다. 이 책에서 강조하고 있는 내용들도 어떤 것들을 버려야 할 지, 그 자리를 어떤 것들로 채워야할 지 구체적으로 알려주는 경영서적이라는 점에서 굉장히 실용적인 책이라는 생각이 들었다.

[서평] 다시 쓰는 경영학

이 책의 표지에 첫 문장은 ‘어제의 지식은 과감히 버려라’다. 그만큼 과거의 지식이 더 이상 쓸모가 없어질 만큼 비즈니스 환경이 빠르게 변하고 있다는 의미다.

그래서 저자는 경영학이라는 학문을 다시 써야 한다는 의미로 책의 제목이 “다시쓰는 경영학”이다.

이 책의 부제인 ‘성공하는 기업의 4가지 혁신 전략’에서 저자가 밝히는 것처럼, 저자는 네 가지 전략을 제시한다.

1. 하얀 백조를 극복하라
2. 성과주의의 새로운 대안을 제시하라
3. 불문율에 도전하라
4. 소비자의 욕망에 주목하라

저자인 정인호 박사는 경영학 박사이자 경영평론가로 ＜한국경제＞ ＜헤럴드경제＞ ＜이코노믹리뷰＞ 등에서 컬럼니스트로 왕성하게 활동하고 있다.

그가 이 책을 통해 말하는 네 가지 핵심 전략이 와닿는 이유는 그가 경영학 박사이라서가 아니라 다양한 매체에서 컬럼니스트로 활동하며 독자들과 소통하고 있고, 또 삼성, 현대, LG, SK 등 국내 대기업과 글로벌 기업을 대상으로 매년 200회 이상 강의를 하고 있어 현장의 소리를 듣고 있기 때문이다.

그리고 저자는  ＜아티스트 인사이트＞ ＜갑을 이기는 을의 협상법＞ ＜언택트 심리학＞ 등 여태까지 12권의 책을 낸 작가이기도 하며, ‘아방그로’라는 유튜브 채널을 운영 중인 유튜버이기도 하다.

이 책은 크게 네 파트로 구성되어 있다. 

파트1 Strategy - 하얀 백조를 극복하라

파트2 Performance - 성과주의의 새로운 대안을 제시하라

파트3 Operation - 불문율에 도전하라

파트4 Context - 소비자의 욕망에 주목하라

파트1에서 첫장부터 “라떼는 말이야”라는 말처럼 경험을 앞세우게 되면 바쁘게 변하는 경영 환경에 적응하는데 오히려 저주가 될 것이라고 서슴치 않고 말한다. 

그리고 우리가 알고 있던 상식에 돌을 던진다. ‘완벽한 계획’을 세우는게 오히려 독이 된다는 것이다. 그것은 조직이 쇠퇴한다는 징조라고 한다. 저자가 지적하는 것처럼 실제로 계획대로 되는 경우는 거의 없다. 특히 고객은 제품이나 서비스가 완벽해질 때까지 기다리지 않기 때문이다.

또 하나 인상적이었던 내용은 우리가 알고 있는 범용화나 전문화가 오히려 독이 된다는 점이다. 저자는 벌과 파리가 유리병에서 탈출하는 실험을 통해 전문성이나 경험적 지식이 변화하는 미래의 환경에서는 성장과 발전에 오히려 방해가 되는 것을 보여준다. 

그리고 범용화 악순환 사이클에서 중요한 점은 사람들이 어느 단계에서 범용화 단계에 빠졌다고 인식하는지였다. 결국 독점적 시장지배력이 있어도 범용화의 덫에 빠질 위험이 있으니 ‘밖에서 안’으로의 사고가 중요하다고 강조한다. 

파트2에서는 전통적으로 생산성 향상, 비용 절감에 대해 저자는 의문을 제기한다. 그리고 가짜 일 - 즉 직원들의 열정과 도전의식을 앗아가는 관료주의를 과감히 버려야 한다고 말한다. 

파트2에서 인상적이었던 내용은 우리가 신봉하는 성과주의에 대한 일침이었다. 그리고 저자는 KPI 중심인 성과주의의 대안으로 VPI 중심의 역할주의를 도입해야 한다고 말한다.  여기서 VPI(Vision Performance Indicator)는 비전 중심의 측정치다. VPI와 이직률의 상관관계를 통해 VPI가 왜 중요한지를 보여준다. 결국 우수한 인재의 이탈은 조직의 쇠락으로 이어지기 때문이다.

파트3에서 저자는 ‘불문율에 도전하라’고 한다.

여기서 가장 인상적인 부분은 저자가 인용한 존 맥스웰의 말이다.

“학습의 가장 큰 장애물은 이미 다 알고 있다는 생각이다.”

실제로 내가 다 알고 있다는 자만에 빠지는 것만큼 위험한 것도 없다. 파트3에서 저자는 다시한번 VPI의 중요성을 강조한다. 그리고 점심시간이 생산적인 시간이 되도록 하라고 한다. 

파트3에서 인상적이었던 내용은 고어텍스로 유명한 Gore & Associates사 (회사명이 고어와 동료들이다!)가 회사 설립 후 60년이 넘도록 단 한번도 적자를 내지 않았던 이유를 설명한 부분이었다.

마지막 파트인 파트4 - ‘소비자의 욕망을 주목하라’에서는 저자는 맥락의 중요성을 강조한다. 맥락(context)을 보여주기 위해서는 “인지 - 판단 - 영향력” 이라는 세 단계를 과정을 거쳐야 한다.  

인공지능 AI를 인간과 차별화할 수 있는 것으로 이 맥락의 세 가지 과정을 저자는 꼬집는다. 그리고 저자는 맥락적 사고를 높이는 다섯 가지 스텝을 다음과 같이 제시한다.

1. 사소하고 작은 변화에도 관심을 두고 관찰한다.
2. 당연하게 생각하는 것에 “왜”라고 질문한다.
3. 바뀌고 있는 현상을 넘어 그 안에 갖춰진 필연성을 찾는다.
4. 도출된 필연성의 현재와 미래 변화 흐름을 예측한다.
5. 관찰한 결과를 현재 하는 일, 새로운 시장과 연결한다.

마지막 부분에서 저자는 미래에는 긱 경제(gig economy)의 확산으로 정규직이 점차 사라질 것이고, MZ 세대가 빠져있는 메타버스를 주목하라고 한다. 

결국 미래는 여태까지 우리가 알고 있던 과거의 지식이나 경험으로 헤쳐나갈 수 없는 세상이 도래할 것이다. 이 책은 한마디로 ‘경영학의 미래’를 보여준다. 그리고 단순히 현재의 문제점이 무엇인지만을 알려주는 것이 아니라 미래를 어떻게 대비해야 할지 그 대안까지 제시하고 있는 점에서 유용하다.

“어제의 ‘최신’은 오늘의 ‘보편’이 되고, 내일이면 ‘낡은 것’으로 전락한다”라는 저자의 말을 허투루 들어서는 안될 것이다. 그만큼 미래는 빠르게 변화하고 있다.

＜출판사에서 책을 제공받아 읽고 쓴 솔직한 리뷰입니다＞

잘나가는 기업 또는 돈 잘 버는 기업의 특징은 무엇인가? 100년 동안 최고의 기업이라는 찬사를 받았던 곳들이 코로나로 인해 짧은 시간에 역사 속으로 사라졌다. 내가 기업을 운영한다면 무엇을 조심해야 하고 무엇에 집중해야 할까?
우수한 기억을 뛰어넘어 위대한 기업으로 나아가는 방법을 알면 나도 사업할 수 있을까? ㅋ 나의 성향상 나는 변화를 두려워하고 싫어한다. 그러니 기업가보다는 월급쟁이가 나한테는 맞는다. 변화와 실패가 두려워 주저앉는 자는 이렇게 남의 돈 은로 산다. 그러나 그걸 뛰어넘는 자는 돈을 뛰어넘는 시간을 사며 살겠지.

이제 과거 경영의 근본 틀은 의미가 없다고 말하는 경영학 박사이며 이 책의 저자 정인호 작가님은 말한다. 어제의 '최선'은 오늘의 '보편'이 되고 내일이면 '낡은 것'으로 전락한다고 말이다. 경영의 방식도 이제는 완전한 리셋이 필요한 때이다. 그의 따끔한 충고 4가지 새겨들어보자. 

충분히 발달한 기술은 마법과 구분할 수 없다.
p17 -아서 클라크-

경험을 통해 배우고 성장하며 통찰력을 가지는 유일한 동물이 인간이다. 그래서 우리는 끊임없이 배우며 성장하고자 한다. 그러나 그러한 경험이 이제는 버려야 하는 필수품이다. 우리가 가지는 최악의 착각은 알고 있다는 착각 속에 새로운 변화를 감지하지 못하고 예전의 것을 고집하다가 쫄딱 망하는 것이다. 

요새 잘나가는 기업의 풍토는 루키 선발이다. 아무것도 모르는 신출내기들은 겁이 없다. 그래서 그들이 질문하고 접촉하는 사람들의 의견에서 새로운 아이디어가 나온다. 루키들의 두려움 없는 시도를 따라 해보자.

신기술로 중무장한 신제품은 시간이 지나면 보편화가 된다. 그리고 그것에 발목이 잡혀 기업이 흔들린다. 보편성의 덫에서 살아남는 법을 찾아보자.

길을 아는 것과 그 길을 걷는 것은 다르다.
p79 -영화 매트릭스-

양적 성장에 집착하는 성장 중독에서 벗어나자. 시장의 존재는 유한하다. 서장이 둔화되는 시점에는 과감하게 전략을 수정하여 '골트의 협곡'을 건널 수 있는 혁신적인 아이디어와 상호 연결과 배려고 균형적 성장을 이루자. 

학습의 가장 큰 장애물은 이미 다 알고 있다는 생각이다.
p141 -존 맥스웰-

4차 산업 혁명의 시대의 핵심은 '스피드'다. 이런 변화에 통제의 방법으로 구속하지 말고 '자율성'에 맡겨보자. 자율성에 의한 생산성 향상과 일에 대한 의욕도의 밑바탕은 신뢰다. 

사람은 먹을 때 안정감과 행복감을 느낀다고 한다. 도파민 때문이다. 음식을 입에 넣었을 때 한 번, 음식이 위에 도달했을 때 두 번 도파민이 분비된다고 한다. 그리고 타인과 둘러앉아 식사를 할 때 엔드로핀 분비가 촉진되어 기분을 좋게 만드는 효과가 있다. 그러나 의무적 교감은 반감을 산다. 

수평화, 복잡한 업무, 구성원의 창의적 역량이 필요하게 되면서 과거의 리더십을 하지 않는 리더십, 즉 '언리더십'이 요구된다. 

코로나로 보편화되기 시작한 재택근무는 이제 예측 불가능한 사회에 필수 요건이다. 장소의 유연근무제는 코로나와 같은 팬데믹으로 비즈니스가 중단되는 것을 최소한으로 축소시키지 위함이다.

브랜드를 놓지 마라. 위기 상화에서 소비자들은 오랫동안 신뢰해 온 브랜드를 더욱 선호한 된다. 

유한한 자원의 시대에 기존 세대가 기득권을 차지하고 있다. MZ 세대는 앞으로 '이뤄야 하는 세대'다. 그들이 메타버스 세상에서 독립적인 가치관과 자기주도적 성향을 반영할 기회를 충분히 주자.

성장은 고통스럽다. 변화도 고통스럽다. 그러나 원치 않는 상황에 갇혀 꼼짝하지 못하는 것보다 고통스러운 일은 없다.
p11 -나라야마 무르티-

성장은 궁극적인 목표가 아니다. 성장은 전략이 아닌 전략의 결과다.
p120

현재 대부분의 사람들은 67년간 적용해온 성과관리 방식과 76년 된 교육 방식을 그대로 적용하고 있다. 21세기를 살아가는 사람들이 20세기의 방식을 고수하고 있는 거다. 
p172

보이는 것을 그대로 믿으려고 하지 않고, 새로운 방식이 나타나면 일단 거부부터 한다.
p215

#경영전략 #경영혁신 #다시쓰는경영학 #정인호 #파지트 #성공하는기업 
#하얀백조극복 #성과주의의대안 #불문율도전 #소비자욕망 #리뷰어스클럽

** 출판사로부터 책을 제공받아 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.**

5,000년 인류사에 축적된 데이터가 단 하루 만에 생산된다.
새로운 생물학적 데이터는 약 5개월마다 네 배로 늘어난다.
세계 방송사가 지난 60년간 제작한 프로그램 수보다 더 많은 동영상이 단 3개월 만에 유튜브에 업로드된다. (-20-)


"누구나 한 방 얻어맞기 전에는 다들 그럴 듯한 전략을 가지고 있다. 세상에 바르게 변할 때는 루키의 마인드를 가진 사람을 링에 올려야 한다," (-23-)


과거에도 종종 현자들이 자기 눈 앞에 펼쳐지는 커다란 변화를 알아채지 못했다. 19세기 초반, 산업혁명이 진행되고 있다는 사실을 알아챈 지식인들읁 꿈쩍도 하지 않았지만 루키의 마음은 활활 타올랐다. (-24-)


가장 큰 문제는 범용화의 덫에 빠져나오기 쉽지 않다는 것이다. 대표적인 사례가 쌍용자동차의 '렉스턴'이다. 쌍용자동차는 2001년 렉스턴이라는 대표적인 스포츠 유틸리티 차량을 출시해 꾸준히 인기를 끌었다. 그때 내세웠던 브랜드 슬로건은 하이엔드 마케팅인 '대한민국 1%' 였다. 아무나 살 수 없다는 프리미엄 이미지를 극대화해 2001년 국내에서만 1만 5,000대를 판매했다. 그런데 20005년 자동차 수입이 자율화되면서 국내에 suv 파량이 수입되고, 2007년에는 현대자동차에서 렉스턴보다 세련된 베라크루즈를 탄생시키면서 렉스턴의 가치는 예전만 못했다. (-51-)


대부분의 사람들은 자신이 속한 회사의 조직 문화가 잘못되었다는 사실을 인식조차 못하고 있다. 가짜 일에 익숙해져 아무런 불편을 느끼지 못하기 때문이다. 현식적 성과 평가, 과시적 보여주기, 권위주의, 고질적 업무 관행 역시 그런 것으로 받아들인다. 가짜 일은 나의 승리가 전부라는 생각에 협조와 소통은 사라지면서 결국 조직도 사라지게 만든다. (-92-)


규정을 없애니 관료주의적 풍조가 둘었고, 누가 언제 얼마 동안 자리를 비우는지 추적하는 데 들여야 할 행정 비용도 사라졌다. 절차가 없으니 일의 속도도 빨라졌다. 무엇보다 직원들의 자율성을 회사가 믿고 있다는 것을 보여줌으로써, 직원들은 스스로 더욱 책임감 있게 행동하게 되었다. 믈론 자율성이 무제한 자유를 의미하는 것은 아니다. 재무팀에서는 해마다 매년 경비의 10퍼센트를 무작위로 골라 감사를 한다. 조직의 이득을 무시한 과도한 지출을 찾아내기 위함이다.이를 통해 그런 사례가 적발되면, 해당 직원은 그날로 짐을 싸야 한다. (-153-)


웹은 250년 역사르 가진 브리태니터 백과사전을 , 145년의 역사를 가진 미국 1위 서점 반스앤노블과 40년간 명맥을 이어왔던 2위 서점 보더스를, 1990년대 미국에서 '비디오 대여점'의 대명사로 불렸던 블록버스터를 몰락시켰다. 반면 웹은 아마존, 구글, 페이스북, 넷플릭스, 알리바바,에어비앤비,유튜브, 우버, 이베이, 위키피디아 등의 거대 기업과 서비스를 탄생시켰다. (-185-)


국내에서 가장 핫한 직방은 대부분 직원들이 오프라인 본사에 출근하지 않는다. 대신 아바타를 이용한 메타버스 플랫폼인 '메타폴리스' 로 원격 출근한다. 도입 당시 우려하는 사람이 많았지만 오히려 생산성과 업무 효율성이 올라갔다. 무엇보다 자율성을 중시하는 MZ 세대의 욕구를 공략하면서 회사에 입사하고자 하는 지원자가 늘어났다. 효과성을 검증한 직방은 현실 사무소를 없애고 메타버스로만 출근하는 영구 재택근무로 전환했다. (-251-)


1990년대 대한민국 기업 비즈니스는 물리적인 환경 속에서 진행되었다. 사람이 있고, 장소가 있으며,그 장소에서 모든 일을 처리하는 심플한 작업공간에서 일이 진행될 수 있었으며, 도서관 대출조차도 책의 뒷면에 적혀있는 봉투에 적어서 책을 빌리거나 반납하였고, 비디오 영화는 비디어 대여점을 통해 빌려보았다.

컴퓨터가 대중화되었고, 인터넷 사용이 널리 퍼지면서,서서히 비즈니스 환경을 바뀌게 된다. 기존의 경험을 중시하였던 비즈니스 환경이, 루키가 바꿔나가는 새로운 형태의 비즈니스 환경이 망들어지게 된 것이다. 즐겨 보았던 미디어 영상 대부분, 지상파 방송에 의존했던 우리의 미디어 환경은 유투브의 성공과 넷플릭스의 성공으로 많은 것이 달라지게 된다. 미디어 환경의 다변화로 인해 시청률에 집착하지 않게 된다. 그 과정에서 인텔의 몰락, 코닥과 노키아, 반스앤노블, 브리테니커 백과사전이 사라지게 된다.


이런상황은 비즈니스 전략 캔버스를 새롭게 정의하고 있다. 긱 Gig 경제가 만들어졌고,어제의 최신 경향이 오늘은 '보편적인 경향을 가지게 된다. 그리고 내일이면 낡은 것으로 치부하게 된다. 즉 어제 버스 승객 안내양이 보편적이었고, 현재 버스 토큰이 등장하였다면, 내일이 되면, 모바일 전자결제가 이뤄지게 된다. 단순히 자본에 의해서, 결정되었던 비즈니스 환경이,소비자와 미래의 세대의 요구와 니즈에 기업이 맞춰나가야 하는 비즈니스 환경이 만들어지고 있다. 바둑으로 치면, 9단 바둑 고수가 1급 바둑 루키에게 먹히는 상황이 우리 앞에 직면한 비즈니스 환경이다. 이 책은 루키의 마인드를 갖춰야 우리가 안고 있는 익숙한 화경에 젖어들고, 기업 내부의 관료주의 사회의 모순에서 벗어날 수 있게 되었다. 서로가 원하는 것, 기업이 요구하는 것과 직원이 원하는 니즈에 대해서 소통과 협력의 방식으로 경영 전략 캔버스가 짜여지게 된다. 다시 쓰는 경영학은 우리 가 요구하는 유연성과 포용성을 기업 비즈니스 환겨에 전면 도입할 수 있는 방법을 찾아내고, MZ 세대에게 최적화된 비즈니스 환경이 만들어졌다. 메타버스와 가상현실,블록체인 전자결제 시스템이 경영비즈니스에 전면 도입하고 있다. 우리가 사는 지구촌이 서서히 소유의 경제에서, 공유의 경제로 바뀌게 되고, 그에 발맞춰 플랫폼의 진화가 신속하게 이루어지고 있다.