나는 술을 좋아하지 않는다. 술자리도 술 자체 보다는 이런 저런 이야기를 자연스럽게 할 수 있기에 그게 더 좋아서 참석한다. 가장 맛있게 마셨던 기억은 아주 오래전 아르바이트 하던 때다. 어느 여름날 늦은밤 아르바이트를 마치고 퇴근하는 통근 버스 안에서 집근처에 사는 동료들이 땀 씻어내고 근처에서 맥주 한 잔 하자는 얘기가 오가고 빠지는 이 없이 '콜' 사인과 함께 일사분란하게 움직여 단시간 내에 근처 맥주집으로 모였다. 자정이 막 넘은 시간이라 한 여름이어도 살랑 살랑 부는 바람에 땀까지 개운하게 씻어낸 상황이라 술을 안 좋아하는 나도 그 날 먹었던 시원한 맥주 한 잔은 아직까지도 잊혀지지 않는다. 굳이 코로나 상황이 아니어도 평소에 잘 찾지 않던 나도 작년 여름날 뜸금없이 그 날이 생각나 캔맥주 사다 집에서 마실까 하다 평소에 눈 여겨보던 과일맥주 이름이 생각나지 않아 인터넷 검색을 시작했다. 그런데 왠걸. 겨우 이름을 알아냈는데, 여기저기서 구하지 못한다는 포스팅만 한 가득이었다. 이유인 즉슨 그 과일맥주가 수입품인데, 당시 수에즈 운하 에버 기븐호 사고로 인해 통행이 마비되며 전 세계 물류 대란 영향으로 수입이 안 되서 구할수가 없다는 것이었다. 그 때까지만 해도 아.. 맥주는 무슨 마시지 말란 뜻이구나.. 싶었다.

이 책을 보고 왜 지금 공급망 관리일까 생각하다보니 그 일이 생각났다. 너무 장황해 졌는데, 아무리 학교에서 공부하고 책을 통해 배웠어도, 제조든, 유통이든 직접 그 분야와 관련된 일을 하지 않는다면 아무리 주위와 언론에서 난리쳐도 나와는 상관이 없는 일이 된다. 그런데, 나와는 관련 없는 그 일이 내가 필요할 때 구하지 못하게 되면 더 이상 남일이 아니다. 작년말 문제가 되었던 불소 사태나 반도체 사태, 요소수 사태처럼 주로 제조 기업에 큰 영향을 미치는 경우도 있지만, 일반인 개인 고객 입장에서도 그 영향을 받는 일이 계속해서 일어났다. 수입 불가로 구하지 못한 맥주 뿐만이 아니다. 벌써 2년이 지났는데, 코로나19로 전 세계적으로 '마스크 대란'을 겪었다. 백신 접종이 시작될 때는 '타이레놀 대란'을 겪어야 했고, 최근에는 오미크론으로 확진자가 폭증하면서 정부의 통제가 거의 불가능 해지며 각자도생하게 된 이 상황에서는 제2의 마스크 대란인 '자가검진키트' 대란 조짐도 있다. 특히 제조공장이 밀집한 중국의 장기간 지역 전체 봉쇄나 코로나 사태의 장기화로 미국에서 물류 관련 근로자들이 대량 해고되거나 퇴직을 하면서 전 세계적으로 공급되는 물류의 이동이 멈추거나 하는 상황들이 전혀 상관 없을 것 같은 일반 개개인에게도 미치고 있는 것이다.

근데, 책을 읽기 전까지 공급망 관리에 대해 바보처럼 '물류' 부분에 한정하여 생각하고 있었다. 고객의 수요가 발생해야 그 수요에 따른 물건이 만들어지고, 고객에게 전달되는 일명 공급망에 해당하는 사이클 자체가 형성되고, 그 과정을 제대로 수행하여 모든 것이 차질 없도록 하는 것이 공급망 관리인데, 그것이 제조업체로 부품이 배달되는 것이든, 완제품이 고객에게 배달되는 것이든 불문하고 왜 물류적 측면에서만 접근하려고 했는지 생각해보니 최종 소비자 입장에서 안 필요할 때는 잘 몰랐다가 막상 필요할 때 구하지 못하니 당장 내가 불편했던 부분만 떠올리며 단편적인 생각만 했기 때문인 것 같다. 그나마 겨우 떠올린 건 마스크 대란 때 수요에 비해 제조량을 기간내에 맞추지 못해 공장을 24시간 가동해야 했다는 이야기를 떠올린 것이 전부다.

이 책은 이런 단편적인 생각에서 벗어나 수요가 발생하고, 제조하고, 최종 고객에게 배달되기까지의 전 과정과 그에 따른 문제점과 해결책 등을 소가족 단위에서 부터 시작해 점 점 그 크기가 커지며 대규모 단위의 기업에서의 예를 들며 전체적인 시각에서 바라보게 해준다. 절반은 공급망과 공급망 관리의 사이클을 '개념'적인 측면에서 설명해주고, 앞부분에서 설명한 공급망(관리)의 개념을 실전 사례에 적용시켜 보는 '실전편 2파트로 나눠 설명하고 있다. 개념편에서는 자신의 경험담과 역사 속 이야기 등을 SCM과 잘 버무려 이야기 처럼 서술하고 있어 페이지를 넘길수록 늘어나는 수요처럼 그 이론이나 체계가 복잡하지만 그래도 이해 자체가 어렵지는 않다. 그런데, 확실히 실전편으로 넘어가니 아무리 학교에서 관련 공부를 한 적이 있어도 많이 어려웠다.

제품 수요가 발생하고 그것을 생산하고, 고객에게 배달이 종료될 때까지를 간략하게 3단계인 '주문마감, 생산완료, 배달완료'로 나누어 볼 수 있다. 주문부터 배달완료까지를 '리드타임(LT, Lead Time)' 이라고 한다. 큰 덩어리로 나누었지만, 이 것을 계단식 구조로 가지를 뻗어나갈 경우 기업에 따라 1000가지로 세분화 되기도 한다고 한다. 그 과정을 제대로 구성하여 원가 절감 등을 위한 것이 '공급망 구성'과 각 단계 사이의 리드 타임을 줄이는 과정이 '공급망 최적화'라고 볼 수 있다. 그리고 이 '공급망 구성'과 '공급망 최적화' 2가지가 저자가 말하는 공급망 관리(SCM)의 본질에 해당한다. 그리고 이 과정에서 가장 중요한 것은 각 과정을 통해 달라지는 물량에 대해 협의를 통해 하나로 맞추는 것이다. SCM에서 역시 소통은 매우 중요한 요소에 해당된다.

코로나 상황에서 SCM이 다시 중요해진 이유는 역시 의사결정을 위한 의사소통과정과 물류의 이동(부품을 포함한 이동이 필요한 모든 물품)이 큰 비중이 차지하고 있었다. 문제는 전염 때문에 중요시되뎐 비대면이었다. 저자에 따르면 자연재해 등으로 문제가 발생하거나 특정 사유로 갑자기 생산 등 공급에 문제가 생기면 그 곳이 해외주재 공장이었도, 단체로 출장이나 파견 형식으로 가서 처리했지만 그것 마저도 입국금지나 지역 폐쇄 등으로 인해 불가능해진 것이다. 이것을 극복한 사례의 중심에는 SCM의 체계적인 시스템화와 IT 정보기술의 발달이 있었다. 전자의 경우 시스템을 갖추는 것은 누구나 할 수 있지만, 변경된 상황을 실시간으로 반영하며 관리하는 것은 생각처럼 쉬운 일이 아니라고 했다. 그것이 잘 유지된 기업은 코로나 상황에서도 극복할 수 있었고, 그렇지 못한 기업은 극복하지 못하고 모든 것을 멈춰야 했다고 한다. IT 정보기술 역시 한 몫한다. 예를 들어 물류 상황이나 부품 조달 상황등에 맞춰 각 지역 혹은 나라별로 제조 공장과 판매 공장을 두고 있는 회사가 있다고 했을 때도 IT 정보기술 시스템을 잘 갖춰 제대로 활용하고 있는 경우는 온라인을 통해 실시간 상황을 전달하여 해당 지역에서 직접 생산하고 배달하는 조치를 취할 수 있지만, 그러한 시스템이 잘 갖춰지지 않은 상황에서 실시간 전달이 되지 않으면 뒤쳐질 수 밖에 없다는 것이다.

막연하게 교과서에서 이론으로만 공부하다 경험자의 글을 통해 사례로 풀어나가니 이해가 되면서도 그물을 뜻하는 '망'처럼 공급망을 관리하는 것이 정말 보통일이 아니구나 하는 점을 새삼 깨닫게 된다. 그리고 수요파악부터 배달 완료까지의 각 과정은 어느 하나 따로 분리해서 생각할 영역이 아니고 어느 단계 하나 빠짐 없이 결국엔 기업의 모든 성과에 큰 영향을 미치는 요소들이라 한 단계 한 단계 세심하게 대처해야 된다는 생각도 하게 되었다. 저자가 최근 기업의 경쟁 추세가 왜 '회사 VS. 회사' 가 아니라 '공급망 VS. 공급망'이라고 하는지 충분히 이해할 수 있었다.

책의 마무리 즈음에는 코로나 사태로 인해 공급망과 관련해서 또 하나 새로운 골치거리가 생겨나고 있음을 확인할 수 있었다. 물론 비대면이 그 상황을 끌어온 큰 장본인이긴 하지만, IT 정보기술 발달로 고객은 편리함을 추구하고, 기업 입장에서는 비용적인 문제나 자신의 제품을 가장 잘 설명할 수 있는 입장이다 보니 중단 단계를 거치지 않고, 고객과 직접 대응하는 방식인 'DTC(Direct To Customer)'가 뜨고 있다는 것이다. 그렇다면 지금까지 구축되어 오거나 저자가 이 책을 통해 열심히 설명해 온 방식의 변화가 이미 시작되었다는 말이기도 하다. 저자는 메타버스가 현실과 구분이 불가능해질 정도가 되면 중간단계인 오프라인 매장마저 없어질지도 모른다는 예측도 하고 있었다. 저자가 책을 시작하며 수요와 공급을 실시간으로 할 수 있는 유일한 자가 '마법사'라고 예를 든 것 처럼 그런 날이 인간 세상에 올지는 모르겠지만, 거꾸로 생각해보면 앞으로는 아무리 개선을 해도 '수요와 공급을 최대한 맞추고, 리드타임을 최소화하면, 그 과정을 꾸준히 관리한다.'는 공급망 관리의 기본 원리 조차 바뀌게 될 지도 모르겠다는 생각을 하게 된다. 정말 모든 것이 너무 빨리 발전하고 있다. 기술이 발달하더 그 중심의 기본 원리는 변하지 않는 다는 말을 앞으로도 할 수 있을까? 그렇게 생각해보니 저자의 마지막 말 처럼 조금 무서워 지기는 한다.

개인적으로는 실전편을 이해하는 데 많은 어려움이 있었지만 책의 두께에 비해 참 알찬 내용을 많이 담고 있는 책이다. 마지막으로 이 책을 공급만 관련 담당자 뿐만 아니라 빅데이터 분석을 공부하며 자신만의 전문 분야를 찾고 있는 분들에게 권하고 싶다. 자신이 갖고 있는 빅데이터 분석 지식을 접목해 이 책 속 내용을 찬찬히 보면 그 분들 눈에만 보이는 수요예측이나 공급예측과 관련된 새로운 아이디어가 떠오를지도 모르겠다는 생각이 들어 추천해본다.

** 본 게시글은 YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다. **

"대학의 전공자나 회사에서 SCM을 처음 접하는 직장인에게 쉽게 다가오는 SCM입문서"

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공급망 관리(SCM) 성공 전략 

주호재 지음 / 성안당 / 2022년 2월 7일 초판 

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'코로나19'가 유행하고 작년부터 국내 비교적 큰 물류회사로 부터 'SCM인증평가'에 대한 설문을 받고 인증제도에 대해서 조금씩 알아보고 있었는데 마침 저 같은 초보자에게 딱 필요한 설명을 전해줄 책을 만나게 되었네요. 

책의 구성은 개념과 실전 페이지로 나누어져 SCM의 시작이 되기까지 역사적 사건들을 예로 들어 단순히 SCM이라고 이야기 하면 굉장히 멀게 느껴지는데 실제로 우리 주변에서 인터넷으로 물건을 하나 사고 배송 받고, 고객의 구매로 인해 공급처에서는 일련의 준비과정을 거치고 고객에게 배송 도착까지 계획하고 시스템화 하는 것 자체가 SCM의 전체적인 모습임을 쉽게 설명하고 있어서 이해하기가 편했어요. 

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[공급망 관리의 기본 원리] 

1. 수요와 공급을 최대한 맞춘다. 

2. 이를 위해서 주문을 받을 때부터 고객에게 제품을 배송 완료하거나 서비스를 마칠 때까지의 시간(전체 리드타임)을 최소화한다.

3. 리드타임을 최소화하기 위해 계획과 실적을 끊임없이 관리한다. 

4. 이상의 일을 최소한의 자원으로 수행한다. 

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'코로나19'사태 이후 SCM이 주목받는 이유 중 하나는 

실제로 화산과 홍수사태처럼 세계화가 원인인 자연재해는 세계화 속도를 늦추지는 않았으나 공급처를 다변화하는 결과를 낳았고, 반면 코로나19 사태는 안전을 위해 물리적으로 교류와 접촉이 제한되며 문제가 촉발되었고 그에따라 균형있는 준비, 공급, 예측의 시스템화가 필요해졌다는 것인데요. 

p105) 10년 전 문제가 발생했을 때 공급선을 세계의 여러 곳에 분산하는 형태로 문제를 해결했다면, 이번에는 두 가지 방향으로 문제 해결이 이뤄지고 있습니다. 첫 번째는 지리적, 정치적으로 가까운 곳들을 '블록화' 하는 것이고, 두 번째는 디지털 기술을 활용한 '비대면'체계의 구축입니다. 

p149) APS는 통합된 단일계획을 수립하고 활용해 전 공급망의 판매, 생산, 구매 영역에서 자원 운영 및 납기 관리가 일관성 있게 이뤄지도록 지원하는 역할을 합니다. MES는 생산실행시스템이라는 이름 그대로 생산 현장에서 발생하는 모든 활동을 지원하고 제조 현장 정보를 실시간으로 집계하고 분석합니다. SRM은 공급업체 관리 시스템입니다. 

뒷 부분의 ＜피로스의 승리＞부분이 직장생활하면서 많이 겪는 특히나 공감 되는 이야기 였는데요.  

p151) 피로스는 아스쿨룸 전투에서 승리한 뒤 이렇게 말했다고 합니다. "우리가 로마군을 한 번만 더 이런식으로 무찔렀다간 우리 역시 파멸할 것이다." 이 개탄에서 '피로스의 승리Pyrrhic Victory"라는 말이 나오게 되었습니다. 그 후로 '피로스의 승리'는 승리는 했지만, 그 대가가 너무커 패배와 다를 바 없는 승리를 의미하게 되었죠. 

앞에서는 돈을 벌고 큰 이득이 나는 업무 같지만 제대로 따져보면 실제로 돈을 버는 것이 아니라 향후 가까운 미래 혹은 먼 미래에 더 많은 지출을 요할 수 있는 프로젝트가 상당히 많다는 것인데요. 만약 회사에서 SCM 체계가 명확하여 비교적 간단하게 대입을 했을 때 예측을 도출할 수 있다면 순간의 승리에 집착하지 않고 손해 보지 않는 포기하는 쪽을 선택했을 수 있겠죠? 

책에서 코로나 초기에 '와이어링 하네스'가 제때 공급되지 않아 현대자동차에서 납기를 맞추지 못하고 애를 먹었던 사례를 들고 있는데요. 각 공급처마다 그 나라의 상황이나 문화, 특이점 들이 달라서 예외 상황이 발생했을 때 대처하는 방법이 다르겠지만 특히 중국은 변수가 많은 나라이므로 중국에서도 특히 그 지역의 상황을 빠르게 파악하여 대비 공급처를 항상 마련해 두어야 하는데 공급망관리(SCM) 체계를 좀 더 정비하여 대입해 볼 수 있다면 훌륭한 준비가 될 수 있을거라는 생각이 듭니다. 

머릿속에 두리뭉실하게 떠 있던 공급망관리(SCM)의 개념을 하나씩 정리해 주는 것 같아서 유익했습니다.

"YES24리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다."

이 책은 scm(supply chain management) 즉 공급망관리라는 큰 틀 내에서 두개의 테마로 나뉜다. 첫번째는 개념편으로 ＜공급망 관리의 정석＞을 타이틀로 하여 기본적 원리와 이루어지는 프로세스 체계, 현재 scm이 놓인 상황등에 대해서 설명한다. 결국 가장 본질은 물리적 공급망, 공급망 프로세스, 컴퓨터 시스템으로 이루어진 scm 체계를 구성하고 최적화하는 일의 반복이라는 것을 알 수 있다. 또한 코로나 19로 인해 다소 주목받지 않고 있던 scm이 다시 주목을 받고 있다고 말한다. 요소수나 반도체 공급, 백신 접종률이 낮아 공급망 혼란이 더욱 야기되었다는 등을 언급한다. 조금이라도 이해가 어려운 부분들은 간단한 그림과 표들이 삽입되어 있어 도움을 준다. 이렇게 1편에서 scm의 이론과 현상황을 이해하는 것으로 개념편이 끝나고 나면 다음은 실전편이다. 실전편에서는 개념적으로만 보았던 것을 수요와 공급 프로세스의 구체적인 모습과 최적화를 공급망 프로세스와 컴퓨터 시스템에 적용하는 방식을 살핀다. 수요계획과 공급계획을 수립해보고 단일계획 등에 대해서도 알아본다. 

코로나 이후 비대면이 일상화되면서 디지털 기술들이 적극 활용되었다. 그리고 이들은 새롭게 재편된 공급망의 최적화를 돕고있다. 이 책을 현재 공급망 관리가 왜 주목받고 있는지 궁금한 이들과 scm에 대해 입문하고 싶은 산업공학 등의 대학생들에게 추천한다.

'YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.'

이번 책은 단순히 교양을 쌓는다든지 힐링을 느끼려고 읽은 것은 아니고 전공분야와 관련이 있기도 하고 지금 하고 있는 직무와도 밀접한 관련이 있어 직무교육의 일환 같은 느낌으로 읽었다.

22년 1, 2분기 기업 실적을 정리할 때 매출의 차질원인의 대부분이 '공급망 부족' 이었습니다. 반도체 부품 부족으로, 코로나 봉쇄로 공급망이 부족하다는 말이 나왔는데 공급망이 뭐길래 이 말을 계속 언급할까 생각해봤어요. 그래서 좀 찾아봤는데 아.. 제가 대학교 때 배운 SCM(Supply Chain Management, 공급망관리)더라구요.ㅎㅎ 그 때는 그냥 이 단어와 의미를 시험보기 위해 외운지라 머리 속에서 없어졌나 봅니다.ㅠ 공급망 관리(SCM)의 의미는 목적한 제품이나 서비스를 제공하기 위해 형상된 공급자부터 수요자까지의 연결 구조인 공급망이 가지고 있는 제한적 자원으로 최대의 성과를 올리도록 하는 일입니다.

대학교 때는 솔직히 당연한 거라고 생각했지만 실제로 무슨 일을 해야 최대의 성과를 올리는지는 체감되지 않았어요. 그런데 회사에 들어와보니 어렴풋이는 알겠더라구요. 하지만 전체를 못 보니 답답한 느낌이 있어서, 그리고 관련 학과를 졸업한 사람으로서 책을 읽어보기로 했습니다. ㅎㅎ(대학교 때 이렇게 공부하지..) 공급망 관리에 대한 책 대부분은 대학교재가 많았고 또 나온지 오래 된 책이었는데 딱 하나가 최근에 나왔으면서도 삼성SDS에서 재직 중인 사람이 쓴 책이 있더라구요. 딱딱하지 않게 재밌게 쓴 책이라고 해서 고르게 되었고 읽어보니 기본부터 실제사례까지 잘 나와 있어서 이해하기 쉬웠습니다. 그럼 공급망관리가 왜 중요한지 책의 내용을 정리해보도록 할께요.

공급망관리는 공급망과 관리를 나눠서 봐야 되는데 공급망을 관리한다는 의미잖아요. 공급망은 공급자, 수요자, 제조자 등의 모임을 말합니다. 자급자족 시대에는 배가 고프면 나가서 사냥을 하고 채집을 해서 먹으면 되었어요. 이 때는 공급자와 수요자가 나로 동일하다고 봐야겠죠. 그런데 결혼을 해서 아이를 가지고 가정을 꾸리게 됩니다. 나는 닭 잡는 기술이 있어서 닭을 잡아오고 와이프는 과일을 채집해옵니다. 그런데 아이가 생닭은 못 먹겠다고 해서 와이프가 닭을 굽고 소스를 만드는 등 조리를 해서 아이에게 줍니다. 이렇게 되면 중간에 제조자가 생겨서 공급자(나/와이프) - 제조자(와이프) - 수요자(아이) 라는 선이 만들어집니다. 시간이 지나면서 교환이란게 생기는데요. 나는 토끼를 먹고 싶은데 닭을 잡는 기술만 있어요. 그런데 마침 토끼를 잘 잡는 A라는 사람이 있어서 이야기를 해 서로 닭과 토끼를 교환을 합니다. 그리고 내 와이프는 과일이 많은데 A의 와이프는 채소가 많아서 교환을 하게 됩니다. A와 나는 자주 교환을 하게 되고 또 B, C, D도 소문을 듣고 찾아와 서로에게 필요한 걸 교환하게 되면서 이 관리의 사슬은 점점 복잡해지게 되면서 공급망이 형성되게 되는거에요. 요즘 시대로 이야기하면 김밥의 재료를 공급하는 공급자들, 김밥을 만드는 제조자들, 김밥을 사먹는 많은 사람들이 하나의 망이 되는 것과 같습니다.

위에서 공급망에 대한 개념을 알아봤고 이제 관리의 개념을 알아보겠습니다. 여기서부터는 수요와 공급을 이야기하지 않을 수 없는데요. 자급자족시대에는 수요자라고 하면 우리 가족만 생각하면 되는데 현대에는 불특정 다수가 수요자가 됩니다. 그리고 이제 돈을 최대한 많이 벌어야 되요. 그래서 내가 김밥을 만들어 파는 사람이라면 내가 만든 만큼 파는게 버리는 것도 없고 제일 좋겠죠? 하지만 현실에서는 불가능합니다. 첫째로 몇 명이 살지 모르고 두번째는 만드는데 시간이 걸리고 세번째는 재료를 바로 공급을 못 받기 때문에 미리 준비해야 되는 겁니다. 오늘 몇 명이 먹을지 예측을 하여(수요계획) 몇 개를 만들지 계획을 세우고(공급계획), 김밥을 만들어놓으면(공급실적), 사람들이 사간 김밥수를 체크해봅니다(수요실적). 그러면 이런 데이터들이 계속 쌓이면서 수요계획 - 공급계획 - 공급실적 - 수요실적을 반복적으로 확인해서 낭비를 줄여야 됩니다.

이 네가지 행위 안에 또 수많은 것들을 생각해야 되는데요. 제조업 회사로 예를 들어보면 회사에는 수많은 부서들이 있잖아요. 처음에 우리의 물건을 팔기 위해 고객들을 만나고 설득을 하고 우리가 얼마큼 팔 수 있는지 물량을 받아옵니다.(영업/마케팅) 그런데 무턱대고 물량을 받아오면 안 되겠죠. 우리가 언제까지 얼마나 생산할 수 있는지 알고 있어야 됩니다.(제조) 또 제품을 만들기 위해 자재들이 필요한데 우리가 만들지 못 하는 자재를 공급하는 업체도 체크를 해야 됩니다.(구매) 또 이 부서들 안에서도 수많은 일들이 있구요. 결국 관리라는 개념은 공급망 안에서 일어나는 일련의 모든 일들을 최적화하는 것을 말하는 것이고 공급망 관리는 공급망을 구성해서 최적화해라라는 의미입니다.

최적화를 통한 수익 극대화라는 목표를 향해 모두가 하나가 되어 일사분란하게 움직여야 되는데 그걸 프로세스를 만들어서 시스템화 해야 됩니다. 코로나 때 마스크 착용을 예로 들면 마스크를 써서 비말 전파를 막아야 되면 마스크 착용을 의무화하자라는 제도를 만들고(프로세스), 마스크를 착용하지 않으면 대중교통 결제 불가(시스템화)라는 제약을 거는 거라고 보시면 되요. 회사는 규모가 워낙 크고 생각이 다른 다양한 사람들이 모여 있기 때문에 규칙을 정해서 회사가 이루고자 하는 목표를 유도하기 위해 ERP(전사적자원관리), CRM(고객관계관리) 등의 시스템과 작게는 출장관리 시스템 등을 만들어 놓습니다. 이런 프로세스와 시스템을 잘 갖춰놓아야 비용을 절감할 수 있어요.

자급자족에서 교환에 이어 공급망은 점점 커져서 국내의 한계를 벗어나 세계화가 일어나게 됩니다. 왜냐면 수요를 더 늘려야 이익이 늘고 비용을 줄이기 위해 인건비가 싼 나라로 공장을 짓고 재료비가 싼 나라의 원자재를 수입하는 일 등이 필요하기 때문이에요. 이렇게 될수록 관리범위가 더 넓어져서 통제가 어려워지고 기업이 원하는 방향으로 이끌기가 힘들어집니다. 그래서 공급망이 하나가 되어 낭비를 줄이는 걸 최고의 목표로 큰 돈을 투자해서라도 시스템을 구축하게 됩니다. 시스템에 투자하게 되면 상황을 바로 파악할 수 있고 바로 통제를 할 수 있기 때문이죠. 코로나가 닥치기 전에는 SNS, 모바일 중심의 SCM을 구축했다고 합니다.

하지만 코로나가 발생하면서 공급망에 큰 변화가 생깁니다. 최근 기사를 보면 '바이든 미국 중심의 공급망 구성 천명', '반도체 공급망 허브 조성'등을 볼 수 있는데요. 코로나로 중국, 유럽이 봉쇄되는 과정 중에 물류가 마비되니 이제는 효율보다는 우선 살아야 한다는 안전이 중요하게 됩니다. 원자재 공급업체를 중국, 베트남으로 지정해 놓았는데 봉쇄되면 물건을 만들지 못 하고 법인에 문제가 생기면 출장을 가야 되는데 가지를 못 하는 문제가 발생하죠. 이렇게 어떤 문제가 발생했을 때 재빠르게 대응을 할 수 있으려면 SCM이 더 정교해져야 합니다. 그래서 코로나 이후로 비대면으로도 대응할 수 있는 인공지능, 클라우드, 빅데이터, 디지털 전환 등이 화두가 되었어요. 그래서 일부 빅테크 업체들은 코로나 때 오히려 더 좋은 실적을 달성한게 남들은 변화에 대응하지 못 할 때 재빠르게 대책을 세운게 이유가 아닐까 싶습니다. 또 하나의 트렌드는 D2C(Direct to consumer)로 매장, 백화점 같은 오프라인 채널을 없애고 기업이 직접 고객에게 전달하는 것도 하나의 예입니다. 바이든 대통령 입장에서 약점이었던 반도체를 육성하기 위해 다른 나라 기업들이 미국에 공장을 짓게 유도하는 것도 다 이런 맥락이라고 보면 될 것 같아요.

사람도 변화하는 환경에 적응하며 살아야 합니다. 정체되면 도태되고 마는데요. 기업은 환경변화에 더욱 민감할 필요가 있습니다. 지금 환경에 맞춰 공급망관리를 최적화했더라도 그게 끝이 아니라 지속적으로 변화를 감지하면서 끊임없이 대응을 해야 합니다. 사람이나 기업이나 세상을 살아가는 그 근본은 똑같은 것 같네요.^^ 대학교 때 그냥 글자를 외웠던 SCM을 왜 그런지 배경을 알아보니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다. 역시 이론이나 법칙 같은 건 다 이유가 있는데 그 부분을 항상 간과하고 보여지는 것만 보니 깊 이해를 못 하는 것 같아요. 앞으로도 궁금한게 있으면 관련 책들을 많이 찾아보고 글로 정리해보려고 합니다. 감사합니다~

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