우리 생활에 있어 소매(리테일)은 아주 중요하고도 큰 부분을 차지하고 있다 하겠습니다. 보통의 우리 같은 최종소비자가 필요한 물건을 결국 구하는 곳은 소매상이 대부분이기 때문입니다. 리테일은 크게 온라인과 오프라인으로 나눠볼 수 있는데, 그것이 가지는 특징과 장점으로 인해 그 격차가 점점 벌어지고 있습니다. 정보통신기술의 발달로 시작된 온라인 리테일의 성장은 코로나 팬데믹의 장기화를 맞아 더욱 그 덩치가 커지고 그 성장 속도도 빨라지고 있습니다. 반대로 오프라인 리테일은 고전을 면치 못하다 결국 문을 닫는 일이 우리나라를 비롯해 전 세계에서 속출하고 있습니다. 작년 여름, 한 경제 전문가는 코로나19가 오프라인에서 온라인으로, 사람들의 쇼핑 양식의 변화를 많은 시간 단축시켰다고 진단, 분석하기도 했습니다. 마치 코로나 때문에 오프라인 리테일이 심각한 타격을 받은 것처럼 보이지만, 사실 코로나 이전부터 오프라인 리테일은 많은 부분에서 온라인 리테일과 대등하게 경쟁하기 힘든 상황이었다고 저자는 말합니다.

＜리테일혁명 2030＞은 명망 있는 리테일 전문가이자 미래학자인 저자가 요즘처럼 격변하면서도 힘들고 어려운 환경, 상황 속에서도 리테일 매장이 살아남고, 그뿐만 아니라 성장까지 해나갈 수 있는 길을 제안해 주는 책입니다. 책에서 저자가 예로 드는 '아마존', '알리바바' 같은 초거대 기업들과는 이미 너무 많은 격차가 벌어져 직접적 경쟁을 하는 것은 거의 불가능에 가깝다고 생각합니다. 하지만 그렇다고 주저앉아 절망만 하고 있을 수는 없지 않습니까. 이에 대해 저자도 거대 기업들과 유사한 방식으로는 경쟁에서 이길 수 없으니, 중소규모의 리테일 매장이나 업자는 '고객의 충성심'에 포인트를 맞춰야 한다고 말합니다. 고객이 문제에 직면하여 무언가 필요해진 순간에 제일 먼저 떠올릴 수 있는 '정답'이 되는 것, 이것이 소비로 이어지고 궁극적으로 충성심이 된다는 것입니다.

고객에게 정답으로 떠오르기 위해서는 고객이 던지는 질문을 잘 파악하는 것이 그 시작일 것입니다. 이를 위해 저자는 코로나 이전부터 지금까지, 코로나 혼란 속에서도 살아남아 성공 가도를 달리고 있는 리테일 기업들을 면밀히 분석하여 10가지 유형으로 정리해 줍니다. 이를 토대로 그것이 정답이 될 수 있는 질문을 우리에게 던지는 것이죠. 저자가 분류한 10가지 유형에는 이야기꾼형, 활동가형, 예술가형, 통찰자형, 현자형, 문지기형 등이 있는데, 이 중 다른 원형보다 더 낫거나 더 오래 지속할 수 있는 원형이 따로 있는 것은 아니라고 합니다. 각자의 원형은 서로 완전히 다른 것으로, 저마다 고객의 질문에 해답이 되고 각자 고유한 가치를 전달한다고 하네요. 그렇기에 기업들은 이 중 하나의 원형을 확실히 선택하고, 자신이 속한 카테고리에서 그 원형의 대표적인 모델이 되기 위한 노력을 필수적으로 해야 한다고 저자는 역설합니다.

저자는 이어서 리테일 기업은 물건이 아닌 '경험'을 파는 것이라 주장합니다. 10가지 유형별 특성과 그 답이 될 수 있는 질문을 나열했던 부분과 함께 특히 기억에 남았습니다. 여기서 말하는 '경험'이란 우리에게 가해지는 신체적, 정서적, 인지적 자극의 총합인 콘텐츠를 가리킵니다. 고객들의 뇌리에 오래 남는 주요한 경험에는 다음과 같은 속성이 있다고 소개해 줍니다.

첫째, 예상치 못한 일이 기분 좋게 일어나 고객에게 '놀라움을 선사'한다.
둘째, 기업이 자신이 속한 카테고리의 '대본'을 변경함으로써 만들어내는 '독특한 경험'.
셋째, 고객이 자신이 한 경험을 오로지 자신만을 위한 것이었다고 생각하게 만드는 '개인화'.
넷째, 뇌로 가는 경험 정보를 가능한 강력하게 만들어 고객이 그 경험에 '사로잡혀' 나중에도 오래도록 기억하게 만든다.
다섯째, 설계와 실행에서 '반복이 가능'하다.

사실 이 책을 읽기 전까지는 리테일이 처한 현실을 잘 알지 못했습니다. 하지만 이 책 덕분에 리테일 업계의 현실을 알게 되었습니다. 이를 기반으로 앞으로 어떤 미래가 펼쳐질지 예상해 보는 것도 즐겁고 좋은 경험이 될 것 같습니다. 모든 것을 자급자족하지 않는 한 우리는 앞으로도 리테일과 떼려야 뗄 수 없는 관계에 놓일 수밖에 없기 때문입니다.

※ 출판사로부터 책을 받았으나, 본 서평은 오로지 제 주관적 견해로 작성하였습니다.

우리 산업 전체에 대대적인 청소가 벌어질 겁니다. 고군분투하던 기업들은 사랍지고 ...살아남은 기업들의 시장 점유율은 더 높아질 겁니다. 새로운 플레이어들이 들어오고 새로운 기회가 생길 공간이 열리겠지요. (-41-)

이 책을 불과 10년 전만 썼더ㄹ면, 나는 여러분에게 아시아의리테일 기업들이 대부분 서구의 혁신을 좇아 그것들을 동양으로 확산시키고 있다고 말했을 것이다. 하지만 변화의 바람이 방향을 바꿨다. 그리고 이제는 뉴 리테일 모델을 채택하고 있는 아마존과 뭘마트 ,그리고 다른 서구의 리테일 기업들이 그런 것 같다. 실제로 최근 아마존의 명품 판매 진출은 T몰 럭셔리 파빌리온의 각본을 그대로 따른 것이다. (-129-)

이 문제 제기는 구글이나 페이스북, 애플, 아마존 같은 거대 기술 기업들에 대한 윤리적, 경쟁적 관심사를 둘러싼 마라톤 의회 청문회의 한 부분이었다. 여기에 베이조스는 직원들이 어떤 상품을 아마존 상표 제품으로 생산해야 할지 결정할 때 상품 카테고리에 대한 '총량 자료' 이외의 것은 보지 못하도록 하는 아마존 내부 정책 을 언급했다. (-179-)

개인화는 고객 주문형 제품처럼 간단할 수도, 세분화된 실시간 고객 데이터를 획득하는 것처럼 복잡할 수도 있다. 예를 들어 뷰티 리테일 기업 세포라는 전적으로 과거 구매 내역을 바탕으로 한 제품 제안서를 고객에게 이메일로 보낸다. 노드스트림은 고객의 치수를 기억한다. 나이키는 고객이 직접 런닝화를 디자인할 수 있도록 하고, 네타포르테는 과거 구매한 상품을 참고해 최우수 고객에게 실제 제품을 선물로 보낸다. (-257-)

내가 10대 였던 1970년대 후반과 1980년대 초반에 쇼핑센터는 본질적으로 우리에게 인터넷의 아날로그 버전이나 다름없었다. 쇼핑몰은 친구들과 가족들이 모이는 공간인 '페이스북'이었다. 그리고 수많은 인연이 시작되었다가 끝나는 틴더 Tinder 데이터 앱 이기도 했다. 그곳은 아마도 동네의 유일한 영화관이었을 극장이 있던 넷플릭스였고, 푸드코트에 먹을 게 많았던 우버 이츠 Uber Eats 였다. (-301-)

리테일 하면, 먼저 gs 리테일이 떠오른다. 이 책에서 다루는 리테일 환경이란 유통 산업 혁명을 지칭하고 이다. 보편적으로 전통 사회에서 리테일,환경은 공장에서 제품을 생산하여, 도매, 소배를 거쳐 소비자에게 물건이 도달하게 되는데,이 유통 단계를 축소하거나 없애는 추세에 있다. 코로나 19 팬데믹으로 인해 중간 유통에서의 리스크가 발생함으로서, 우리는 이런 경향이 점차 고착화되고 있었다. 리테일 기업, 리테일 환경, 리테일이 자주 등장하고 있는 이유는 여기에 있었다. 즉 과거 월마트가 보여 주었던 유통 산업은 오프라인 산업을 온라인 산업으로 옮겨 놓은 것에 불과하였으며, 소매에서 조금 더 싼 가격에 물건을 구매하게 된다. 하지만 지금은 그런 보편적인 유통 체계의 전면적인 변화를 꿈꾸고 있으며, 그과정에서, 기업이 요구하는 것, 사회가 요구하는 것에 대한 전면적인 요구사항들이 리테일 혁명 전반에 퍼지고 있었다. 이 책을 읽게 되면, 우리는 여러가지 생각에 잠기게 된다. 우리가 요구하는 것, 우리가 원하는 것에 대한 전반적인 이해 뿐만 아니라 우리 사회가 꿈꾸고 바꿔 나가고자 하는 산업의 변화에서, 혁신과 변화를 전면적으로 변화시키고 있다.이 책을 읽는 이유, 이 책에서 얻을 수 있는 것에 대해서 하나하나 읽어 나갈 수 있으며,. 10년전 우리 사회의 리테일 환경은 2022년 현재의 리테일 환경과 큰 차이를 보여주고 있다. 그리고 그 차이를 우리는 당연하게 생각한다.

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[리테일혁명 2030 / 교보문고 / 더그 스티븐스]

알리바바 그룹
. 2020년 중국의 연례 쇼핑 행사인 광군제에서 알리바바는 총 740억 달러에 달하는 상품을 판매했다. 이 금액이 얼마나 큰지 알고 싶으면, 독일 전체가 2018년 한해 동안 온라인에서 쓴 금액이 이것과 거의 같다는 사실을 생각해보면 된다. 

코로나19와 알리바바 그룹
. 코로나19는 알리바바가 2020년 3월 31일에 총 상품 판매 1조 달러 달성이라는 5개년 목표를 달성하면서 그 해에만 35%의 판매 성장을 기록할 수 있게 해준 하나의 기회였다.

알리바바와 아마존
. 알리바바는 아마존의 한 자릿 수보다 높은 두 자릿수 비율로 마켓플레이스에서 가장 큰 판매 수익을 냈다.

알리바바 마켓플레이스
. 판매 상품 대부분을 직접 소유해 재고로 갖추고 배송하는 아마존과 달리 알리바바는 재고를 보유하거나 물류 관리를 하지 않는다. 대신 제3자 소매 파트너들이 통합 시스템을 통해 물류를 자율적으로 관리할 수 있도록 소프트웨어 플랫폼을 제공\

언커스커마이즈 마켓플레이스
. 알리바바는 누구에게나 다 맞는 마켓플레이스가 아니다, 이는 모든 고객을 만족시키는 것을 못적으로 만든 플랫폼이 아리바바에 존재하지 않는다는 말이다. 

알리바바 플랫폼
. 여러 나라의 제조업체들을 전 세계 구매자들과 연결해주는 B2B 플랫폼
. 아마존이나 이베이와 디자인이 더 유사.
. 타오바오 사용자들은 플랫폼에서 매일 최대 30분까지 시간을 보낸다. 타오바오는 구매자나 판매자 모두 거래 수수료를 내지 않는 무료 플랫폼. 대신 이 사이트에서 순위나 인지도를 높이려는 브랜드들의 광고에서 수익을 내고 있다.

알리익스프레스
. 전자상거래의 2차선 국제 고속도로를 개발할 기회를 인식한 알리바바는 2010년에 알리익스프레스를 시작.
. 원래 중소규모의 중국 내 판매자들이 중국 외 지역의 고객에세 접근할 수 있게 하는 것을 목적으로 했던 이 사이트는 이제 전 세계의 판매자들이 자기 시장 바깥에 존재하는 고객들과 연결할 수 있는 플랫폼으로 확장.

T몰
. 유명 브랜드 제품으로 구성된 B2B 사이트인 T몰은 모조품으로 악명 높은 중국 시장에서 신뢰할 만한 쇼핑몰.
. T몰은 서양 브랜드들이 5억 명이 넘는 적극적 사용자가 존재하는 거대한 중국 시장에 진출하는 데 반드시 필요한 통로가 되었다.

T몰 럭셔리 파빌리온
. T몰 중에서도 브랜드와 소비자 모두 초대를 받아야 이용할 수 있는 이 사이트는 루이비통이나 샤넬, 구찌 같은 명품 브랜드를 비롯해 150개가 넘는 고급 브랜드를 갖춰왔다.

T몰의 성공
. T몰의 성공은 유통 채널을 어느 정도 무시하는 대신, 소비자의 여정을 디지털 형식과 물리적 형식을 넘나드는 순간의 연속으로 보고 거기에 집중한 데 있다. 

진화
. 진화는 양날의 검이다. 먹이사슬의 꼭대기는 오를 만한 가치가 있지만, 이 자리를 차지한 최고의 포식자들이 거기 남아 있으려면 어쩔 수 없이 새롭고 더 영양가 있는 먹이를 구할 곳을 찾아야 한다.

양날의 검
. 한쪽에선 투자자들이 쉬운 돈벌이를 유지하라고 압박하고, 다른 한쪽에선 리테일 업계가 빠른 속도로 역량을 키우고 있는 가운데, 이 거대 괴물들은 기존의 지배력과 투자자들이 요구하기 마련인 수익을 유지하기 위한 새로운 수단이 필요할 것이다.

지난 과거물의 한계
. 새로운 플랫폼과 프로 그램,  시장 진입이라는 선택지도 있고 기존 사업 모델의 범위 내에서도 성장할 수 있는 여지가 있긴 하지만, 이들 모델 중 어떤 것도 이 거인들이 성장을 거듭하는 데 필요한 일종의 열량 같은 것을 제공하지 못할 것이다. 최상위 포식자 브랜드들 앞에 놓여 있는 것은 지금까지의 혁신이나 성장과는 비교가 되지 않을 테니 말이다. 

진보와 소모품 노동자
. 인간의 진보는 소모품 노동자들의 피, 땀, 눈물에 의해 가속화되었다. 이집트의 피라미드는 가난한 농부들이 지었다. 뉴욕의 우뚝 솟은 고층 빌딩들은 유럽 이민자들이 지었으며, 엠파이어 스테이트 빌딩 하나만 해도 짓는 도중에 12명 이상의 사람들이 목숨을 잃었다. 

레테일과 소모품 노동자
. 지난 40년 동안 세계의 리테일 매장들은 소모성 노동력에 의존해왔다. 그들 중 다수는 대학 교육을 받지 못한 사람들로, 비참할 정도의 저임금을 받고 있다. 또 문제에 취약하고 인정받는 경우가 드물며, 심지어 위험한 일을 맡기도 한다. 

코로나19와 레테일 노동자
. 긴 세월 동안 고객들은 리테일업 종사자들의 곤경을 아무렇지 않게 외면해왔지만, 코로나19가 그 사고방식을 바꾸어 놓았다. 사회에서 가장 낮은 임금을 받는 노동자들이 자신과 가족의 목숨을 담보로 한 채 우리의 식료품을 고르고, 온라인 주문상품을 포장하고, 쇼핑하는 동안 우리를 안전하게 지켜준다는 그들 자신은 항상 빈곤선에서 간신히 버티면서 불편한 현실은 이 노동자들이 직면한 상황을 선명하게 부각시켰다.

코로나19와 레테일 기업들
. 코로나19는 리테일 기업들을 사람에 대한 대우와 관련해 벼랑 끝으로 내몰았다. 노동자들에게 최저임금을 주거나 새로운 해고 가능한 노동력을 찾거나 둘 중 하나를 해야하는 것이다.

레테일 기업들의 새로운 대안
. 새로운 노동력은 로봇으로 구성될 것이다. 리테일 기업과 로봇은 그동안 수차례 헤어졌다가 만나며 연애를 반복했다. 이 중 일부는 순전히 비용 때문이었다. 최근까지도 리테일 환경에서 로봇이 비용 대비 얼마나 많은 편익을 제공할지는 의문이었다.

전통적 로봇 고용의 한계
. 전통적으로 로봇은 할 수 있는 일의 범위가 제한된 값비싼 기술이었다. 그리고 또 다른, 어쩌면 더 직접적인 장애물은 대상의 인식이었다

리테일 분야의 로봇에 대한 인식
. 로봇은 인간의 고용을 명백히 위협한다. 리테일 기업들은 직원과 고객의 반발이 두려워 광범위하게 공개적으로 로봇을 테스트하는 걸 꺼려왔다.

리테일 부분 로봇 시장의 성장
. 코로나19 이전에 리테일 부문의 로봇 시장은 빠르게 성장하고 있었다. 시장 규모에 대한 추정치도 계속 높아져 왔다. 코로나19 이후 이 시장은 과열 상태에 빠졌다. 

리테일 부분 로봇 성장 원동력
. 인공지능의 발전과 컴퓨팅 능력의 향상, 비용 감소 모두 로봇의 수요가 증가하는 데 영향을 미친 요소들이다.

코로나19와 자율적인 기술들 발전
. 코로나19는 레테일 기업들이 로봇을 포함한 자율적인 기술들을 더 깊이 파고들어야 하는 완벽한 이유를 제공했다. 로봇 노동력은 공상과학 소설이 아니라 과학적 사실이다. 우리는 역사상 처음으로 일회용 노동력이 더는 인간으로 구성되지 않는 새로운 시대에 들어서고 있다. 
 

전문적이라는 말이 더 이상 소용되는 시대가 아니다.

“...고객이나 사업, 또는 더 넓은 리테일 시장에서 일어나는 더 중대한 변화는 자신의 카테고리나 산업 내부만 들여다봐서는 알 수 있는 게 별로 없다.”

리테일 산업 사상가이자 미래학자인 저자도 시시각각 변하는 세상에서 같은 경쟁업체만 바라보는 좁은 시야를 경계해야 한다고 말한다. 오프라인은 사라지고 온라인만 살아남을 것인가 하는 단순한 문제도 아니다. 책은 코로나 19팬데믹이 리테일 산업이 아닌 삶을 어떤 방향으로 바꾸는지를 먼저 이해하는 게 필수적이라는 전제로 한다. 리테일 산업 자체가 교통체계와 출퇴근자의 이동경로를 중심으로 구축되어 있다는 저자의 지적이 그 전제를 뒷받침해주고 있다.

매장은 같은 자리에 그대로 있지만 주위의 환경은 항상 바뀔 소지가 있다. 소비자의 변심, 재개발, 심지어 버스 정류장의 유무도 매출에 알게 모르게 변화를 준다. 버스전용차선이 생기자 지하상가의 폐점이 늘었다. 그런 상황에서 코로나19는 그냥 변수가 아니라 거대하면서도 불확실한 미래에 승부수를 던진다. 감염병의 특성상 비대면이 유효하지만 온라인으로 완전히 전환하는 것만으로 근본적인 문제가 해결되는 건 아니다. 사람들은 여전히 상품을 구매할 때 기본적인 조건을 중시한다. 조건의 바탕에는 저자가 10가지로 분류하는 리테일의 원형이 있다.

브랜드가 가진 스토리텔링, 가치관, 앞서가는 트렌드, 예술적 감각, 고객의 니즈와 선호를 예측하는 통찰, 최고수준의 서비스, 제품에 대한 전문지식, 정교하고 우수한 제품력, 최적의 장소, 최적의 구매방법.

저자는 10가지 중에서 확실한 한 가지를 정해 지배적인 비전이 되도록 노력해야 된다고 말한다. ‘최상의 포식자’라 일컬어지는 아마존이나 알리바바, 월마트도 그 모두를 취하기는 어렵다. 그만큼 리테일 산업을 성공적으로 이끌어가기가 용이하지 않다는 말이다.

물론 최악의 상황에서 포식자들은 자본과 온라인, 미디어 매체를 활용해 승승장구했지만 앞서 말한 것처럼 앞으로의 미래는 불확실하다. 어쩌면 그들은 이미 다음 단계를 구상하고 있는지 모른다. ‘다름’을 의미하는 차별화를 앞세운 경험 즉 ‘콘텐츠’를 제공하는 것이 안전과 편리함을 앞서는 리테일 산업의 새로운 구조라는 결론이 나름 의미 있게 다가오는 것은 역시 사람들간의 물리적 유대의 중요성을 생각하게 한다.

온라인과 오프라인의 상호작용이 유용한 시스템인 것처럼 말이다.

'리테일혁명 2030' 은 책제목에서

알 수 있는 것처럼 고객의 마음을 

사로 잡을 수 있는 리테일 전략이

무엇인지에 대헤 자세히 설명하는 책이다.

코로나19의 확산에 따라 사람들의 심리상태는 

빠르게 변화했고 이런 변화는 자연스럽게 

구매 행동의 변화로 이어지게 되었다.

코로나로 인해 외출을 자제하게 되고

집에 머무는 시간이 늘어나게 되면서

기본적인 생활을 하기 위해 필요한 식재료와 

생활 필수품, 청결 용품 등을 오프라인

매장에서 구매하는 것이 아니라 집에서 

쉽게 모바일을 통해 쇼핑을 하고 있다.

최근 산업통상자원부가 발표한 올 상반기

매출동향에 따르면 주요 유통업체 오프라인

매출은 전년 대비 6% 감소했으나 같은기간

온라인 매출은 17.5% 증가했고, 온라인 유통업체의

식품 매출은 전년 동기 대비 50.3%나 늘었다.

이처럼 코로나로 인해 소비 행태가 급격하게 

변화를 겪고 있는 상황에서 최첨단 기술이

리테일 분야에 적용되면서 리테일 분야 역시 

발달되었고, 리테일 기업들의 경쟁도 치열해지고 있다.

'리테일혁명 2030' 은 

보이지 않는 미래 함정에 빠지지 않는 법

누가 리테일 산업을 죽였는가, 

코로나19가 모든 것을 바꿨다,

지금까지 없었던 초거대 리테일 공룡의 등장, 

모든 산업이 마켓플레이스의 사냥감이다

초거대 기업의 그늘에서 살아남는 10가지 방법,

리테일은 물건을 파는 곳이 아니다, 그러면 

고객에게 무엇을 제공할 것인가, 부활하는 

리테일로 주제를 나누어서 설명하기 때문에

온라인 리테일, 오프라인 리테일 분야의

변화를 빠르게 이해하고 적용하면서

고객의 마음을 사로잡으면서 끌어올 수 있는 

전략이 무엇인지 자세히 배울 수 있었다.

고객의 움직임에 따른 동선과 구매 행동 

패턴을 판매로 연결 시킬 수 있는 방법,

고객이 좀 더 편안하게 쇼핑하는 방법,

쇼핑을 할 때 고객들이 구체적으로 

어떤 심리 상태로 쇼핑을 하게 

되는지에 대해 이해할 수 있었고,

고객들이 가지는 불편함을 개선하고 

좀 더 편안하게 쇼핑을 할 수 있도록 

하기 위해 신경 써야하는 부분과 구체적인

실행이 이루어져야 하는지 알 수 있었다. 

고객 행동 패턴, 심리적인 요인과 연관된 

다양한 전략을 활용하여 고객들이 쉽게 

이해하고 행동으로 바로 이어질 수 있도록

효과적인 메시지와 가치를 전달하고,

고객에게 적극적인 이용 경험을 제공해야

고객의 망설임을 제거하면서 고객의 구매 

욕구를 높일수 있다는점이 무엇보다 중요한 것 같다.

'리테일혁명 2030' 을 통해 리테일 업계의

빠른 변화와 리테일 분야가 가질 수 있는

위기와 기회의 요인과 어떻게 활용할 수

있는지를 하나 하나 제대로 배울 수 있었다.

코로나가 우리의 삶을 이렇게 바꾸어 놓을 줄은 아무도 몰랐을 것이다. 내가 태어나고 지금까지 마흔살 넘게 살아오면서 이런 경험은 처음이었다. 전쟁도 질병의 공포도 고작해봐야 내가 어렸을 적에 알려지기 시작한 에이즈같은 것들이 전부였고 그 질병은 특정 그룹에 국한되어 있는 것이라서 큰 걱정을 하지 않았었다. (물론 수혈로 질병이 퍼질 수는 있지만 말이다)  그런데 내가 살아가는 동안 이렇게 엄청난 질병이 전 세계를 덮치다니.... 인생은 알 수 없구나, 사람의 몸은 참 강인하지만 약한 거구나 라는 생각이 들게 된다. 100년도 전에 스페인독감이 발병해 전세계 인구의 많은 수가 죽었다고 했는데 코로나도 그에 비견될 만큼 지구를 휩쓸고 간 대 유행병이 되고 말았다. 스페인독감이 유행했던 시절에 지금처럼 세계적으로 많은 왕래가 있었고, 비행기가 떴었고, 여행을 다니고 했다면 아마 코로나보다 더욱 무서운 질병이 되지 않았을까 싶기도 했다. 치사율은 더 높았으니까 말이다. 

이 책의 지은이인 더그 스티븐스는 책을 구상할 떄에는 코로나가 터지기 전이었다고 했다. 그러나 코로나가 터지고 나서 모든 것이 변했고, 원래 쓰기로 했던 예술과 리테일의 연관점에 대한 주제는 버렸다. 그는 바로 이 시점에서 코로나19를 통해 달라지는 리테일 업계의 방향에 대해서 썼고 (정말 시기 적절한 선택이었다) 코로나19라는 거대한 유행병이 발생하여 모든 리테일 업계의 정석이 깨지는 상황에서 오프라인 매장이 어떻게 살아남아야 하는가에 대한 전략을 제시해주고 있다.

우선 코로나로 무엇이 바뀌었는가 짚어보고 있다. 사무실의 종말. 재택근무, 그리고 재택근무로 인해 바뀌는 환경과 그에 대한 이득에 대해서도 알아본다. 사무실 밀집도가 낮아지면 직원의 건강은 오히려 좋아지지 않을까? 사무실에 대한 지리적 접근성이 달라지만 도심을 벗어나 근교의 교외로 이사가는 인구들로 인해 부동산 시장이 변하지 않을까? 하는 다양한 예측을 꺼내본다. 그렇다면 모든 것이 온라인으로 바뀌고 비대면 배송으로 바뀐 이 시국에 도심의 오프라인 매장은 어떤 정책으로 브랜드 가치를 높이고 손님들을 계속 매장으로 끌어당길 수 있는것일까?

저자는 초거대 기업의 그들에서 살아남는 10가지 리테일 원형이라는 주제로 챕터5에서 해답을 제시하고 있다. 여기 예시로 든 10가지 업체는 각자 자기만의 방식으로 독특한 기업 문화를 이끌어가고 있는 회사들이었다. 이야기꾼형의 회사인 나이키, 나이키의 브랜드 스토리텔링은 유명하다 끊임없이 고객을 사로잡는 매력적인 줄거리는 MZ세대를 열광시키고 끊임없이 한가지 브랜드에 충성심을 가지게 한다. 사회적인 활동으로 브랜드의 가치를 이끌어낸 파타고니아, 더 바디샵이나 리바이스 같은  브랜드들도 있고, 장난감 가게인데 장난감은 팔지 않는 가게라는 캠프라는 회사도 있었다. 아직 우리 나라에 들어오지 않은 기업이라서 내가 경험해보지는 못했지만 글만 읽어도 흥미를 갖게 되는 기업이었다. 

그 외에도 한국에 들어와서 내가 이미 경험하고 있는 코스트코에 대한 이야기도 있었는데, 내가 이미 충성회원이기 때문에 더욱 반가웠고 그들이 브랜드의 가치를 어떻게 끌어냈느냐에 대해 관심이 갔다. 물건을 팔아서는 이윤을 남길 수 없으니 회원권을 팔아서 기업을 경영하는 방식이라는 것이 흥미로웠다. 슈퍼마켓에 들어가기만 해도 돈을 낸다니, 처음 겪어보는 리테일의 혁명이었다. 이와 유사하게 일본에서는 입장권을 받고 들어갈 수 있는 서점이 있다고 하는데 벌써 그 서점의 가치가 궁금해진다. (얼마나 대단하길래 입장권을 받나 !!)  코로나19는 어쩌면 내 평생 함께 해야 할 바이러스일지도 모르지만 해외여행을 할 수 있다면 꼭 일본에 가서 그 서점에 가봐야지, 라고 생각해본다.

코로나 팬데믹은 사람들의 일상을 완전히 바꾸어 놓았습니다. 물리적 환경이 통제되면서 사람들은 점점 더 많은 시간을 온라인에서 보내고 있으며, 구매활동 역시 마찬가지입니다.

리테일 관련 최신 설문조사 데이터에 따르면, 코로나 19 팬데믹 이후에 이전보다 오프라인 쇼핑을 '덜' 한다는 응답자가 56%, 온라인 쇼핑을 '더' 한다고 답한 응답자가 39% 였다고 합니다.

하지만 기업이 주목해야 할 점은 단순히 온라인 쇼핑이 늘었다는 결과가 아니라 고객이 제품을 구매하는 과정이 완전히 달라졌음을 이해하는 것이라 하겠습니다. 특히 기업의 디지털 역량에 대한 소비자들의 기대치가 높아졌다는 사실을 기억할 필요가 있습니다.

코로나 팬데믹을 기점으로 디지털은 소비자와 기업간 상호작용의 '주류'로 부상했으며, 그 만큼 소비자는 기업이 더 혁신적인 디지털 경험을 제공할 것을 기대한다고 풀이할 수 있습니다.

오늘 소개해드리는 ＜리테일혁명 2030＞은 구글, 이케아, 월마트 등 세계적인 글로벌 브랜드 전략에 참여한 리테일 전문가가 밝히는 빠르게 변화하는 리테일 환경에 대한 인사이트와 비즈니스 및 리테일 전반에 미친 코로나 팬데믹의 영향을 심도있게 분석하고 있습니다.

앞서 말씀드린 분명한 사실은 수년이 걸려야 가능했을 온라인 판매의 성장을 불과 몇 달 만에 가능케 하면서 리테일 산업에서의 디지털 전환을 가속화 시킨 것은 '코로나 팬데믹' 이라는 점입니다.

이와 관련해 한 가지 기억할 사실은....

글로벌 팬데믹으로 이끈 전염병과 그로 인한 경제 침체는 단순히 '오프라인 매장의 종말'을 가속화하는 것 뿐 아니라 인류가 살아가는 방식, 일하고, 배우는 방식 그리고 우리가 쇼핑하는 이유와 그 방식을 근본부터 바꾸는 거대한 변화를 촉진하고 있다는 사실입니다.

이는 온라인으로의 진출과 기존 삶의 해체, 장소에 구애 받지 않는 노동과 교육, 쇼핑 경험의 재창조, 이 모든 것이 기존 산업화 세계에서 벗어나 포스트 디지털 시대로 향해 그 경계를 확실히 건너도록 우리를 이끌고 있습니다.

그래서 '코로나19'는 저자에 따르면 100년에 한 번 나올까 말까 한, 미래를 완전히 바꿔놓을 웜홀, 즉 시간의 주름인 것입니다. 이 과정에서 수 많은 브랜드와 리테일 기업들이 사라지고, 생존한 브랜드들은 자신의 전통적인 마케팅 접근법과 판매 전략을 완전히 바꿔 고객의 새로운 행동 패턴에 적응해야 할 것이라 주장합니다.

책에서는 리테일 역사상 지금까지 없었던, 그리고 코로나 19로 엄청나게 성장해버린 초거대 리테일 공룡들의 등장을 예로 듭니다. 아마존, 알리바바, 징둥닷컴, 월마트가 그들이며, 이들의 매출 총합은 연간 약 1조달러(1,200조원), 총 활동 고객수는 10조에 이릅니다.

이들 리테일 산업의 '최상위 포식자'들은 온, 오프라인의 상호작용 수단으로서의 매장 운영과 '데이터 과학'을 통한 고객과 기업의 새로운 상호작용을 고안해내며, 형식과 경험 그리고 플랫폼이 완벽하게 통합된 생태계내에서 고객을 최우선 가치로 두고 있습니다.

이러한 '리테일 생태계' 자체는 본질적으로 쇼핑이나 오락에서 부터 소셜 네트워킹과 결제에 이르기까지 고객이 참여할 수 있는 경험이나 공간들이 모인 하나의 특별한 장소라 볼 수 있습니다.

고객들이 이 생태계 내에 발을 들여놓으면 그들에게 편의와 데이터 분석을 통한 개인화된 서비스를 제공하고, 그들의 의견이나 그들과 나눈 상호작용을 확보하는데 주안점을 두게 되지요. 여기서 피드백의 고리를 통해 브랜드에 제공되는 고객정보는 해당 브랜드의 가치 제안에 반영되어 고객을 위한 가치가 더욱 증대되는 결과가 나오게 되는 것입니다.

저자는 또한 리테일 업계의 경영진과 마케터들이 코로나 이후의 리테일을 어떻게 다시 바라봐야 할지 고민하면서 고려해야 할 10가지 핵심원형(리테일의 10가지 원형)과 고객들이 품고 있는 대표질문을 아래와 같이 간략히 정리하고 있습니다.

1. 이야기꾼형 : 어떤 브랜드가 나에게 영감을 주는가?

2. 활동가형 : 어떤 브랜드가 내 가치관에 부합하는가?

3. 유행선도형 : 어디서 새롭고 멋진 것을 발견할 수 있는가?

4. 예술가형 : 최고의 경험을 어디서 즐길 수 있는가?

5. 통찰자형 : 누가 나를 가장 잘 이해하고 있는가?

6. 컨시어지형 : 어디서 최고 수준의 서비스를 받을 수 있는가?

7. 현자형 : 어디서 최고의 조언을 얻을 것인가?

8. 엔지니어형 : 설계가 가장 잘된 제품을 어디서 살 수 있는가?

9. 문지기형 : 필요한 물건을 어디서 살 수 있는가?

10. 반역자형 : 이 제품을 사는데 누가 더 좋은 방법을 제공하는가?

이러한 리테일의 10가지 원형과 질문에 대해 대답하는 과정에서 격변하는 리테일 환경에서 살아남아 지속 성장할 '미래 리테일의 비전'을 발견할 수 있으리라 생각합니다.

그리고 모든 성공하는 기업이 우연이든 미리 설계해놓았건 고객에게 감동, 즐거움 등의 다른 이들과 공유하고픈 '경험'을 판다는 의미에서 모든 기업은 또한 경험이라는 '콘텐츠를 파는 기업'이 되어야 한다는 저자의 주장은 설득력있게 다가옵니다.

그리하여 '매장 경험'이야 말로 가장 훌륭한 광고이며, '매장'은 미디어이고, '임대료'는 고객 획득의 새로운 비용이라는 결론이 나오는 것은 당연한 일일겁니다.

편리한 당일배송, 클릭 몇 번으로 손쉽게 최저가의 물건을 살 수 있으며, 생각할 수 있는 거의 모든 것을 상품으로 구입할 수 있는 초거대 마켓플레이스의 탄생을 우리는 목도하고 있는 요즘입니다.

고도화되는 디지털 기술의 발전에 힘입어 그 격차가 날로 커지는 리테일 산업 영역에서 '사라질 매장'과 '살아남을 매장'의 특징을 명확히 구분해보고자 하는 분들의 일독을 기대합니다.

리테일혁명 2030 : 새로운 시대의 유튜 비즈니스를 위한 필독서

딸아이의 크리스마스 선물을 구입했다.

남은 날짜를 따져보고 여유있게 구매했는데 배송조회를 보니 하루씩 늦어진다.

선물을 기다리는 마음을 헤아려보니, 걱정스러운 마음.

챗을 통해 크리스마스 이전에 제대로 상품을 받을 수 있을지 문의했다.

항상 유쾌하고 빠른 답변을 주는 아마존 담당자는 걱정하지 말라고 했다.

12월이 넘어가고 배송예정일이 12월 27일로 딜레이된다.

짜증.

국내에서는 구하기 힘든 미니언즈 피규어였던지라 난처해지는 상황.

문의를 넣으니 채팅 창에 쿨한 답변이 날아온다.

‘만약 12월 25일 이후 배송이 된다면, 무료로 아이에게 드리겠습니다.’

음. 이를 어쩐다.

전해들은 아이가 한 마디한다.

“늦게 오면 좋겠다.”

선물을 한번 더 받게 될거라는 영약한 전략을 짜냈고, 소원대로 됐다.

‘아마존 짱.’

요즘은 아마존 챗을 통해 친절한 AS를 기대하는 일은 과거지사가 되버렸다.

세계 최고의 상거래업체로 성장했지만 아마존매니아를 양산했던 서비스 정신은 퇴색되는거 아니냐는 눈초리를 보내는 이유다.

하나부터 열까지 아마존을 밴치마킹하던 쿠팡 역시 -적자로 물든 대차대조표를 고려하면 이해는 간다.-월회원비 인상을 단행했다. 

(개인적으로 볼만한 영상물이 제한적인 쿠팡플레이를 차라리 없애던가.)

온라인 기반으로 모든 유통거래가 집중되고 있고, 분명 손끝의 터치로 내 집 앞까지 원하는 상품이 배송되는 격변기에 우리의 삶은 풍요로워졌다.

주말마다 아내에 손에 끌려 마뜩잖게 마트에 장보러 가던 남편들의 수고로움도 없어지고 무거운 짐을 낑낑거리며 시장에서 사오던 어머니들의 가족을 위한 희생도 안녕.

물론 모든게 플러스는 아니지만. 

수많은 비닐봉투와 종이봉투로 꽁꽁 싸매는 포장은 개선하기도 어려워보인다. 매장보다 필요하지도 않은 상품을 베송비 무료를 위해 더 많이 주문하게 된다.

리테일의 격변을 가져왔던 회사들이 코로나로 매출적인 면이나 수익적인 영역에서 괄목할만한 성장을 거두었고 탄탄한 성장세가 유지되리라 예상되지만 각 기업별 지속성에 대해서는 고개를 갸우뚱하는 경우도 자주 보인다.

오프라인 매장은 철저히 버림받고 있으며 전망은 어둡기만 하다.

각종 리포트의 일관된 예측대로 비틀거리기도 무너진 기업들도 발생했지만, 많은 기업들은 가까스로 아직 버티고 있고 일년 전, 이년 전보다는 회생의 가능성이 작게 나마 긍정적인 지표를 보이기도 한다.

미뤄왔던 투자를 늘리고, 부지를 팔아먹기 위해 매장을 리스로 돌리는 등의 전방위적인 체질 개선의 무리한 다이어트는 곤란하는 의식이 퍼진 것 같다.

아직 온라인의 강공이 남아있고, 오프라인이 과거의 명성 일부라도 찾기 쉽지 않은 환경이지만 변화하는 소비자의 마음을 제대로 엮어낼 수만 있다면 기회는 한 번 더 찾아오지 않을까?

아마존 고가 국내외에 꽤나 쇼킹한 이슈를 만들어냈고, 첨단 기술들의 집약적인 구현으로 편리하고 사람 손이 덜가도 되는 신포멧으로 시장을 선점하고자 했지만, 안착이나 지속 확장과는 거리감이 있다.

국내에 유사한 비즈니스 모델을 선보였던 몇 몇 유통회사들의 성과도 미미하기만 하다.

저비용 창업으로 손쉽게 접근했던 무인점포나 비대면 포스의 도입은 자영업자들에게 좌절감을 안겨주기도 한다.

매장털이범이나 매장에서 소란을 일으키는 일탈이 아니더라도 수익적인 면에서 절감되는 인력비용만큼 고객에게는 매력도를 잃어버리기 때문이다.

변화와 과거로의 회귀가 동시다발적으로 생겨나는 요즘의 리테일 시장의 혼돈은 앞으로 나가야할 방향에 대한 강력한 방향성의 상실을 의미하고 그동안 부르짖던 디지털 혁명의 비전이 의심받거나 비효율적이리는 오명마저 쓰고 있는 상황으로 이해하면 될 것이다.

따라서 변화를 모색하는 온-오프 기업들이나 자영업자들의 거친 도전은 지금쯤 정리와 함께 새로운 방향성을 찾아보는 시간을 가져야한다.

덕분에 “리테일 2030”은 새로운 방향성을 정해야하는 시점에 적절한 조언이 될 수 있다.

코로나는 대다수의 유통업체에게는 재앙이었다. 특히 오프라인에 사람들이 모이지 않게 되면서 온라인으로 대세는 넘어갔다. 기름에 불을 지른 격이다.

책에 소개된대로 아마존은 전자상거래 매출의 폭발적인 증가에 힘입어 GAFA 그룹에 속하는 성장세를 보여주었고, 촉발된 온라인 혁명은 그들의 실질적인 수익 창출원인 AWS의 수익성도 급격하게 상승시켰다.

“오징어게임”을 즐겨보는 우리의 호주머니에서 지출된 비용의 일정부분은 결국 의도하지 않게 아마존의 수익성에 힘을 보태주는 나비효과가 된 셈이다.

그에반해 전통적인 강자를 자처했던 유통업체에게는 무너져가는 제국의 몰락에 급속화만 남겨놓았다. 과거 중산층의 유입이 많았던 교외지의 쇼핑센터는 입점가맹점주들의 월세를 받지 못할 정도로 한산해졌고, 결국 이 자리는 허물어지고 아마존같은 대형 온라인업체들의 풀필먼트 센터로 용도변경이라는 우울한 숙명을 대면한다.

인구하나만으로 세계와 비등한 세력을 가지는 중국의 온라인쇼핑업계에도 알라바바나 징동닷컴같은 공룡업체들이 등장했고 오프라인으로 공세의 범위를 넓히는 상황이 되었다.

이에 반해 국내에서는 아직은 기존 유통업체의 반격이 남아있기는 하다.

전통적인 오프라인 강자와 온라인 강자였던 이마트와 이베이는 하나로 묶였고, 창사 이래 최대 위기를 맞았던 롯데는 롯데온에 막대한 자금을 쏟아부으며 새로운 비약을 모색하고 있다.

쿠팡이 몰고온 배송혁명은 아직도 진행중이지만, 부족한 실탄과 개선포인트없는 수익성을 고려한다면 이들 전통 강자들의 재도약은 가능성이 작으나마 있어 보인다.

쇼핑몰이 없어지고 입점했던 수많은 샵들은 갈 곳을 잃고 있지만, 희망은 있다고 저자는 강조한다.

몇가지 방안에 대한 제시, 특히 고객과 사업자를 위한 플랫폼의 역할로 오프라인 매장은 새로운 변화를 가져가야 한다는 의견에 동감한다.

국내에도 여의도에 문을 연 현대백화점의 과감한 변신은 아직 진행형이고 결과가 장미빛만으로 채색될 지 미지수이지만, 코로나로 묶여있던 고객들의 움직임을 분명하게 만들어 냈다.

결론적으로 유통업계가 새롭게 포스트 코로나 시대에서 강력한 생명력을 얻기 위해서는 소비자에게 보다 적극적으로 몰입하고 프레임을 바꾸어 새로운 경험과 익숙함을 효과적으로 믹스할 줄 알야야한다는 것이다.

지금까지 극심한 경쟁상황에서 쌓아왔던 노하우가 거대한 유통업계의 흐름 속에서 용해되지 않기 위해서는 튼실한 플랫폼의 구축이 우선시 된다.

그리고 그 중심에는 ‘보다 나은 경험’과 ‘관계를 위한 공간’ 그리고 ‘차별화된 상품이나 서비스’가 기저에 자리매김해야 한다.

많은 유통관련 업무하는 사람들에게 10년의 변화를 돌이켜보며 10년 후의 변화에 대응할 수 있는 인사이트를 얻는 소중한 기회가 되길 바란다.@

-출판사에서 도서를 제공받아 읽고 작성한 리뷰입니다.

코로나로 인해 여기저기 불황이라서 밥벌이하는데 도움얻고자 하던 차에 이 책을 보게 되었다. 코로나로 인한 거리두기로 인해 안전한 직장도 없고, 코로나와 접종으로 인해 심신에 이상이 안 생긴다는 보장도 없다. 물건을 사러 어디를 가게 되면, 매장 상품진열에 관심이 안 갈 수 없었다. 찾고자 하는 물건을 찾는데, 어느 매장은 상품이 잘 정돈되고 깔끔해서 원하는 상품을 찾기가 편한데, 어느 매장은 매장내부가 지저분하고 어수선해서 들어가고 싶은 생각도 별로 안 든다. 실제로 어디 매장이 그렇게 지저분해서 그런지 몰라도 망했다.

그래서 이 책을 펼쳐봤다. 이 책은 내가 원하는 내용위주로 되었다고 말할 수 없었다. 매장이 개인사업 이 정도의 매장이 아닌 매우 큰 매장 이런 걸 가리켰다. 책초반부에는 코로나로 인해 시장이 어떻게 변하는지에 대해 나와 있다. 이 정도는 뭐 나도 대충 알고 있기에 이 내용을 보고픈 독자라면 보면 됐다. 고객의 유형에 대해서도 나오는데, 외국인이 기준이고 출생연령대에 대해 그들은 어떤 환경에서 자라왔고 어떤 심리일지에 대해서 나온다. 상품을 팔고자 할 때 참고하면 좋을 것 같다.

 거대기업에 대해서 나오는데, 서민이 운영하는 매장과는 거리가 어느 정도 있는 것 같다. 이 책에 나온 내용을 보면서 해외에서도 거대기업으로 인하여 작은 매장 또한 그들의 입지에 휘둘린다는 것을 살필 수 있었다. 책에는 어떻게 매장을 운영할 것인가에 대해서 나오는데 그 중의 하나가 “할인을 절대로 하지 마라”라는 내용이 나온다. 이 내용을 보면 비싸게 불러서 싸게 파는 것처럼 보일 수 있다고도 나오긴 한다. 그런데 한국 같은 경우 중소형 마트나 대형마트에서 ＜할인＞이라고 표시하지 않으면, 해당 물건에 대해 크게 들여다보지 않는 경우도 있다. 나 같은 경우에도 그런 터라, 이 말이 얼마나 통할 지는 모르겠다. 그렇지만 다른 경우에는 이 말이 어느 정도 통할 수 있을 것 같다.

 이 사람은 이 분야 전문가다. 그런데 어느 분야든지간에 전문가라 하더라도 반드시 그 분야에 대해서 전부 잘 아는 것은 아니다. 나 같은 경우 예전에 내 자동차가 고장났을 때, 카센터를 몇 군데 들러서 내 차를 고치려고 했는데, 10년 이상 자동차 수리를 해왔던 사장님들조차 어느 부속이 고장난 건지 고장부위를 찾지 못했다. 결국에는 자동차에 대해서 잘 모르는 내가 어디일 거라는 추측하에 내가 그 부품을 교체해달라고 하자 그 고장원인을 해결할 수 있었다. 이 말이 뭔 말이냐면, 전문가 말은 참고하는 것이고, 그 상황은 내가 더 잘 알 수 있는 거니까, 내가 적극적으로 문제를 해결하려고 노력해야 한다는 것이다.

큰 틀에서 얘기하는 내용이 많고 세세하게 어떻게 해야 한다는 그런 내용들은 살짝 좀 아쉽다. 그래서 이 책은 큰 그림을 그리려는 사람들에게 적합한 경우가 많고, 나처럼 세세하게 파고들려고 하는 사람에게는 “누가 그러는데 큰 그림이 이렇대!” 이 정도로 보면 될 듯하다. 이건 내 개인적인 느낌일 뿐이고 독자마다 생각은 다를 수 있다고 본다. 나무만 보지 말고 숲을 봐야 한다는 말이 있듯이, 이 책을 그런 용도로 보면 좋을 것 같다.

나 같은 경우에는 좀 엉뚱한 곳에서 뭔가를 캐냈는데, 책에는 ＜리테일10가지 원형＞ 중에 이야기꾼형이라고 그 예로 나이키 광고에 나온 자신의 위대함 찾기 (Find your Greatness)  대해서 잠깐 소개하기도 한다. 내 개인적으로 코로나로 인해 지치고 자신감이 움츠러든 수많은 사람들이 ＜자신의 위대함＞을 찾는 게 현재 필요하다는 생각이 들었다.

＜이 서평은 출판사로부터 책만 제공받았고, 제 나름대로 솔직하게 쓴 주관적인 평입니다.＞