창조력이 없어도 되는 시대는 없었다. 선사시대에도 돌을 갉아 동물을 잡는 방법을 연구한 때에도 창조력은

필요했다. 인간만 그런 건 아니다. 원숭이도 앵무새도, 다람쥐도 진화과정에서 창조력을 혹은 단순한 발견을

통해 문제를 해결하고, 그걸 후세에 전수하고 있다. 하물며 조직은 창조력 없이는 존재자체가 불가능하다.

원래 인위적으로 형성된 조직의 탄생 배경만큼이나 동기와 이끄는 힘이 없으면 와해되는 건 시간문제다

저자는 삼성에 재직하면서 무기력한 조직을 활력 넘치는 조직으로 탈바꾼 점에 대한 공로로 자포스로부터

혁신상을 받기도 했을 정도로 조직과 연결된 창조에 관해선 관심과 애정이 많은 사람이다.

열정이 왜 조직에선 쉬 사라지는 걸까. 그 점은 조직이 안정적이고 보수적으로 변하면서 도전에 대한 필요성과

동시에 안정에 대한 욕구도 강하기 때문이다. 막 들어온 사원들은 잘 모르는 상태에서 창조력을 쏟아낸다.

그걸 잘 걸러 가공하는 게 상사들의 역할인데, 아쉽게도 그 과정이 잘 이뤄지지 않는 구도다.

열정적이라고 뽑을 때는 그렇게 노래를 부르더니, 뽑고 나서는 뭘 하자고 해도 퇴짜 놓기 일쑤다.

그러게 몇 차례 의도적 퇴짜를 맞고 나면, 의욕을 상실하고 주어진 일에만 전념하게 된다.

저자는 그런 점을 누차 목도하고 변화의 필요성을 심각하게 느꼈다. 플래시몹도 유치하긴 해도

그런 차원에서 시도한 것이다. 같이 하는 즐거움을 알아야 협업과 능동적 자세가 조직에 생명을

부여한다. 할 수 없다가 아니라 할 수 있고 재미나다는 인상을 심어주는 활동이 절실한 한국 산업 환경.

가슴 뛰는 삶을 살기 위해 직장을 나오는 젊은이도 있고, 직장에서 변화를 모색하는 송인혁과 같은 사람도 있다.

양자가 모두 의미있다. 혁신은 어떤 식으로든 창의성을 끼고 발생하니, 늘 눈을 뜨고 경청하는 자세로 살아야겠다.

열정에 대해 다시 생각해볼 기회도 얻었다. 무턱대고 하고 싶은 일만 하는 게 아니라 준비하는 자세로 열정을

키워야한다.

창조력 주식회사

저자 : 송인혁

출판사 : 문학동네

2013년 대한민국에 가장 Hot(뜨거운)한 이슈는 누가 뭐래도 창조(創造)라는 단어라는데 이의를 제기할 사람은 없어 보인다. 새로운 정부가 들어서면서 너무도 강조했던 단어이기도 하지만 대한민국의 향후 갈림길이 이 단어에 달려 있다는 국민적 희망과 믿음에 기인하는 지도 모르겠다. 그런데 막상 사람들에게 물어보면 현재 대한민국이 부르짖고 있는 창조라는 것이 무엇을 의미하는지 그 본질을 이해하는 사람은 드믈 것 같다. 물론 나도 잘 모르겠다. 그러나 이 책을 통해 저자가 말하는 창조는 곧 ‘연결’을 의미한다는 것에 공감을 하는 나를 발견했다. 저자는 책에서 창의성은 우리 ‘사이’에 있다면서 다음과 같이 적고 있다.

그것은 바로 우리 ‘사이’에 있다. 창의성은 사람과 사람 사이에 존재하는 것이다. 사람이 만나 대화할 때, 연결되어 있지 않던 정보들이 비로소 연결되면서 그것이 어떤 가치를 가지는 것인지 통찰력을 가지게 되는 것이다. 정보는 그 자체로는 가치가 없다. 정보의 가치는 그것이 어떻게 ‘연결’되느냐에 달려 있다. 가치는 노드(node)가 아니라 에지(edge)에 존재하는 것이다. 상관 없어 보이는 것 같은 정보도 서로 만나면, 거기에서 생각지도 못하던 새로운 가치를 찾아낼 수 있다. – p272

솔직히 최근 내가 고민하던 화두가 바로 소통(疏通)이라는 것이다. 그리고 이것은 조직의 문화와 연결이 되며 사람들간에 소통을 통해 스스로가 가진 생각을 확장 시켜 나갈 수 있는 계기가 되기 때문이다. 그런데 소통은 어디서 시작하는가? 결국 사람과 사람의 만남! 즉, 연결에서 시작을 하는 것이다. 어쩌면 연결은 소통의 또 다른 표현일지도 모르겠다는 생각을 했다. 그래서 이 책을 읽기 시작한 순간부터 마지막 장을 덮을 때까지 손에서 놓을 수 없었다.

이 책의 저자 송인혁님은 거대기업 삼성의 혁신적 변화과정을 예로 들면서 조직내의 연결이 조직을 어떻게 변화시키는지를 풀어냈다. 삼성이 어떤 기업인가? 한국 밖에서 삼성은 곧 한국이다. 많은 외국인들이 한국은 잘 몰라도 삼성은 알 정도다. 그 정도로 삼성의 브랜드 인지도는 높다. 그래서 내가 만났던 외국에 주재하는 한국사람들은 삼성과 같은 기업이 있어 정말 자랑스럽다는 이야기를 한다. 그런데 한결같이 덧붙이는 말이 있다. 바로 ‘삼성은 주는 만큼 받아가는 기업’이라고… 즉, 급여나 복리후생이 타 기업에 비해 높은 만큼 업무강도 또한 타기업에 비할 바가 못 된다는 말이다. 저자는 이런 삼성도 ‘학습된 무기력’에 빠진 기업이었다고 말한다. 그리고 그 누구도 아닌 삼성의 사람들 스스로가 3년여의 시간의 연결이라는 과정을 거쳐 기적과도 같이 바뀌어 갔다고 표현한다. 과연 그들에게는 무슨 일이 있었던 것일까? 그 답을 저자는 5개의 부분에 걸쳐 책에 녹여 놓았다.

개인적으로 저자의 메시지를 2가지로 묶어 본다면 하나는 창조적인 회사를 만드는 길은 누가 창의적인가를 찾기 보다 모든 사람들이 창의적이다라는 가정을 하는데서 시작한다는 것이고 다른 하나는 창의성과 열정은 결국 사람과 사람 사이의 연결에 의해 완성된다는 것이다. 한 명의 똑똑한 천재가 모든 일을 다 할 수 없을 만큼 현대 사회는 그 복잡성과 다양성이 증가해 있다. 그래서 어쩌면 사람들은 단순함으로 회귀(回歸)하려고 하는지도 모르겠다. 나는 결국은 세상의 모든 지식은 하나로 모아질 것이라는 데에 대해 의심하지 않는다. 그렇게 되기 위해 제일 중요한 것은 결국 사람과 사람이 모여 서로의 생각을 공유하고 그룹핑하는 과정이 필요하다는 것이고 그것이 파괴적 혁신으로 이어져 수 많은 지식이 하나로 집대성 될 수 있다고 생각한다. 이런 과정을 거쳐 기존의 패러다임을 무너트리는 혁신이 일어나게 되고 결국 그것이 창조(創造)의 본질이 아닐까 하는 생각을 해보았다.

책을 덮으면서 이런 생각을 해 봤다. 경차의 품질을 개선하고 성능을 향상시키면 소형차종 급의 성능까지는 올릴 수 있을지 모른다. 물론 그것도 대단한 발전일 것이다. 그러나 경차의 성능을 대형차종급으로 올리고자 한다면 결국 경차라는 프레임을 벗어나 완전히 새로운 판을 짜야 한다. 이것이 곧 파괴적 혁신이며 창조(創造)가 아닐까 하는 생각을 말이다. 그리고 그 밑바탕에 사람과 사람간의 소통이 있으며 소통의 본질인 연결이 있다는 것을…

빈 잔에 물이 반쯤 차 있을 때 우리는 잔이 가득 차 있지 않다고 생각한다. 그러나 엄밀하게 말하면 그 빈 공간은 공기로 가득 채워져 있다. 눈에 보이지 않는다고 해서 비어 이는 것이 아니다. – p291

노래하는 멘토르

정말 확실히 기대 이상이었다. 내용 자체도 재미있었고 어려울 줄 알았는데 페이지도 잘 넘어갔다. 책을 처음 접하며 창조력이라는 게 대체 어떤 걸까 싶었는데, 직원들로 하여금 많은 것을 창조할 수 있게 한다는 의미인 것 같다. 창조력=창의력이 아니라 창조력⊃창의력이었다. 그리고 창조력을 어떻게 키우느냐. 직원을 바꿀 것이 아니라 회사를 바꾸면 된다.

먼저 강조된 것은 소통이었는데, 예전에는 소통은 단순히 AS센터 등으로만 이루어졌지 직접 회사 대 고객으로 소통한 적은 없었다. 그러나 SNS등이 생겨나면서 완전한 소통에 좀더 가까이 다가갔고, 결국 고객이 원하는 것은 제품 자체의 효율성이라든가 기능이 아니라 그 이후의 서비스였다. 21세기, 스마트폰들이 배급되고 SNS의 사용이 시작되면서 사람들은 서로의 지식과 정보를 공유할 수 있게 되고, 소비자들의 요구의 범위는 더욱 넓어진다.

가장 인상깊었던 것은 1장이었는데, 제목부터 "사람들은 모두 열정적이다! 단, 회사 밖에서." 였다. 직원들의 열정에 불을 지르기 위해 지급하는 인센티브는 오히려 창조력을 깎을 수 있다. 인센티브가 없을 때는 책임감, 호기심 등으로 협심하여 일을 하던 직원들이 인센티브를 받기 위해 협력이 아닌 경쟁을 하게 되기 때문이다. 또, 관리와 리더십은 다르다. 관리자와 리더는 다르다. 조직을 관리해서는 결코 창조력을 키울 수 없다. 조직화된 조직은 결코 창조적일 수 없다.

이 책에서 끊임없이 강조되는 것은 플랫폼, 즉 '멍석'을 깔아주라는 것이다. 모두와 공감을 하고 연결을 하고 소통을 하게 만들라. 그러려면 자유롭게 공감, 연결, 소통을 할 수 있는 멍석을 만들어줘야 한다. 이 책에서는 몇 번씩이나 "빨간 풍선 실험"이 언급되는데, 세계 곳곳에 빨간 풍선 10개를 숨겨놓고 SNS로 소통함으로써 10개의 풍선의 위치를 모두 알아내는 팀에게 4만 달러의 상금을 주는 실험이었다. 처음에는 9일 만에는 모두 찾겠지, 하는 기대를 걸고 실험을 진행했으나 놀랍게도 MIT의 학생 팀이 SNS를 적극적으로 활용하여 9시간만에 찾아낸 실험이었다.

삼성은 참 고리타분하고 보수적일 거라고 생각했는데, 이 책을 읽으면 참 재밌는 곳일 수도 있겠구나 하는 생각이 들 것이다. 내가 어떤 일을 하게 될지는 몰라도, 분명 내 삶의 많은 곳에서 이 내용들이 적용될 것이다. 자칫 따분할 수 있는 분야를 참 흥미롭게 풀어놓았고, 또 한 문장 한 문장에 핵심만 담겨 있었기 때문에 전혀 지루하지 않았고, 덮고 나서 "많은 걸 알게 됐다"고 느낄 수 있었다. 내가 무슨 일을 하며 어떤 삶을 살든 간에, 이 책처럼 창조적이고 도전 정신이 있는 사람이 되고 싶다.

1.amaging planning
이 책에는 11가지 미션이 있다. 그런데 책을 굳이 모두  들춰보지 않아도(2/3는 실제로 읽었다.) 
심심풀이 퍼즐 맞추는 것을 응용해본다, 놀라운 기획의 힘이 여기에 숨어 있다.
조각퍼즐이 이렇게 완벽할 수가 아래에 미션을 분류해 본다.

2.미션 1 학습된 무기력을 깨뜨릴 것
기존에 학습했던 관료제 모델의 병폐 중 하나는 위에서 시키는 대로 틀에 박힌 듯이 기계적으로 반복하는 것이다. 그러다 보면 “학습된 무기력”이 나타난다.
쉽게 말하면 이전에 살아왔던대로 사는 것을, 변화를 거부하려는 몸부림
(행정학에서는 이를 개혁에서의 저항이라 한다)을 거부하라는 말이다.

3.미션 2~5: 즐거운 일터에서 연결의 힘을 발휘해 공통의 관심사를 가지고 함께 놀면서
(노는 방법은 다양하다.) 열정을 자극하면 아이디어가 마인드스토밍에 의해 무한하게 창출되고, 한 사람의 아이디어에 자극을 받은 다른 사람에 의해 자극은 변하며 새로운 아이디어를 연쇄적으로 만들어낸다.
이 책에서는 이것을 마인드스토밍(mind stormming) 이라고 한다.

4.미션 6~9: HRD(인적 자원개발) 의 기본요소이다. 이것이 제대로 이루어지면
사람은 자신이 경험학습을 통해 가진 선수지식(교육학에서는 이를 스키마 라고 한다.)을
보다 더 높은 단계의 학습에 활용할 수 있고
교수자와 학습자의 상호 협력 모델로 발전하는 현대 평생교육학의 관점에서 바라볼 때
미션 9는 자연스럽게 이행되는 과도기라고도 볼 수 있다.

5. 미션 10~11: 개인의 혁신은 곧 조직혁신이다.

어떤 사람이 혁신을 화두로 걸고 달린다고 가정하자
그러나 그것을 동의하고 함께 움직이는 동조자가 없다면
개혁을 추진하는 힘이 약해질 수 밖에 없다.

춤추는 삼성 프로젝트의 시작은 한 명의 여직원이 춤을 춤으로 출발하였다.
본사에서 수원(전자) 기흥(반도체) 아산시 탕정면(반도체)의 직원들까지 말단으로 퍼져나간다. 여기서 문화는 더 확산되어 마침내는 최고위층까지 “춤추는 삼성 프로젝트”에 관심을 가지게 되고 전사적(全社的)이며 범 회사 차원의 프로젝트가 되고 직원들의 인기를 끈다.
소위 나비효과가 일어난 것이다.


6. 그럼 나는 이것을 어떻게 적용할 수 있을지 숙제가 된다.

나의 강점은 “공부를 즐기는 것” 이다.
또한 나의 살아가는 모습을 통해서 나이에 비해서는 풍부한 경험을 가지고 있어
친구들이 불러준 별명 중 하나가 “애 늙은이”였다.

또 하나는 “신선한 자극을 줄 수 있다는 것”이다.

요즘 사이버대학에 대한 인식은 과거보다는 괜찮아졌지만 아직 일부의 편견이 남아있다.
기존에 먼저 배운 법학 행정학을 시작으로 사회복지학과 상담심리학 평생교욱학

앞으로 다음학기부터 바로 시작할 청소년학
(2013년 한양사이버대학교에는 청소년학과가 신설되었다.) 까지
여섯 개의 학문을 종횡무진 구워서 변화하는 시대에 빨리 적응해서
창조를 이루는 인재가 되기 위해 노력하고 있다.

어느 한 곳으로 진로는 정착되겠지만 때에 따라 다양한 역할을 수행해서 얻을 수 있는
마지막의 이익이라고 하면 청소년들을 제대로 이해하여 알고 상담하고 교육하며
넓은 의미에서의 청소년복지와 상담을 결합해서 여섯 개의 전공을 사장시키지 않고
제대로 제 역할을 하고 사는 것이 삶의 목표가 될 것이다.

'열정은 왜 회사밖에 있을까?'

물론 삼성의 모든 부분이 이렇게 바뀐 것은 아니다. 그러나 과거의 삼성 문화를 알고 있는 사람이라면 깜짝 놀랄 것이다. '도대체 무슨 일이 생겼길래 3년 사이에 회사가 이렇게 바뀌었을까?' 저자 송인혁은 한국에 세계지성의 향연 ted 열풍을 불러일으키고, 국내 최대 규모의 tedx이벤트를 기획하는 디렉터로 활약했다. 삼성전자에 재직했었던 그는 이러한 궁금점을 해소하려고 이 책을 집필했다.

삼성은 초일류 기업 달성이라는 원대한 목표를 향해 모두가 달리면서 끊임없는 위기위식을 바탕으로 치열한 내부 경쟁과 일사분란한 의사 결정 시스템을 갖고 있다. 단 하나의 실수도 대형 손실로 이어지기 때문에 잠시도 방심할 수 없으며, 거대 기업이 가지는 복잡성을 효과적으로 조절하기 위한 고도화된 관리시스템들이 촘촘하게 지배하고 있다.

화난 원숭이 실험을 아시나요? 실험자가 원숭이 우리의 천장에 바나나를 줄로 매달아 두었다. 이를 본 원숭이가 줄을 타고 오르면 실험자는 호스로 찬물을 뿌렸다. 다시 바나나를 먹으려고 시도했지만 그때마다 물세례를 받아야만 했다. 그러자 어떤 원숭이도 줄을 타고 오르려 하지 않았다.

이후 우리 안의 원숭이 중 한 마리를 새로 교체했다. 이 신참 원숭이는 천장의 바나나를 보자 줄을 타고 오르기 시작했다. 이때 고참 원숭이가 화를 내며 신참의 행동을 제지했다. 자기가 찬물을 뒤집어쓰게 되기 때문이다. 고참의 성화에 주눅이 들어 신참은 더 이상 오르려는 시도를 하지 않았다. 그럴 때마다 실험자는 우리 안의 원숭이를 한 마리식 교체했다. 결국 우리 안의 원숭이 중 찬물 세례를 받은 경험자는 전무했다.

재미있는 현상은 여전히 어떤 원숭이도 바나나를 따 먹으려고 시도하지 않는 것이었다. 이는 소위 학습된 무기력을 보여주는 것으로 유명 경영학자 게리 하멜과 c.k. 프라할라드 교수의 논문(1996년)에 소개된 '화난 원숭이 실험'이다. 조직의 만성적인 부정적 태도와 학습된 무기력을 설명하는 대표적인 실험이다.

우리가 조직에서 흔히 보는 현상이다. 누군가 새로운 접근방법을 시도하면 제대로 생각해보지도 않고 '그거, 해봤는데 안 돼' 또는 '소용 없어'라는 말과 함께 안 되는 이유를 100가지 이상 갖다 댄다. 고인이 된 현대 창업주 정주영 회장에게 이리 말했다간 아마도 그 자리에서 사직서를 써야 할 일이다.

이러한 무기력은 조직 바깥으로도 이어져 심각한 문제를 초래한다. 무기력에 빠진 사람은 삶의 전반에 대해서도 의욕 상실로 가족관계는 물론 사회생활 전반에 부정적인 영향을 미친다. 한마디로 생활이 피곤해지고 삶 자체에 의미를 잃어가게 된다. 그리고 자기가 받아들이고 싶은 정보만 수용함으로써 회사는 물론 사회 전반의 여러 상황에 대해 모두 부정적인 시각을 갖게 된다.

독일과 맞닿아 있는 프랑스의 국경지대는 방어하기에 어려운 지형이었다. 아르덴느 삼림 지역의 거대한 천혜 장벽이 있기는 했지만, 프랑스는 독일이 어느 쪽으로 쳐들어올지 예측이 어려웠기 때문에 당시 프랑스의 국방장관 앙드레 마지노(1877~1932)가 방어벽을 구축했다. 이를 마지노선이라고 부른다. 장장 10년 동안이나 건설해 1936년에 완성한 총 연장 약 750km인 이 노선은 이중철골이나 콘크리트로 6미터 지름의 벽을 만들어서 탱크의 공격에도 끄덕 없고, 지하로는 식량이나 무기를 조달할 수 있는 거대한 터널을 뚫어 연결했다.

붉은 색 실선부분이 마지노선이 구축된 지역입니다.

그런데 프랑스 연합군은 정작 독일군의 공격에 손도 써보지 못하고 항복을 선언하고 말았다. 막강한 마지노선도 무용지물이었다. 도대체 무슨 일이 있었던 걸까? 독일은 프랑스의 허를 찔러 천혜의 방어 진지라 믿었던 아르덴느 숲을 통해 공격했다. 하지만 프랑스는 대부분의 병력을 마지노선에 배치해두고 있었기 때문에 속수무책이었다. 이 때문이었을까? 아니다.

승리의 비밀은 바로 무전기에 있었다. 프랑스군은 탱크 바깥에 있는 지휘부가 무전기를 가지고 있었다. 지휘계통이 탱크의 이동과 무력을 모두 지휘하는 방식이었다. 요즘의 회사 시스템과도 크게 다르지 않다 할 수 있다. 반면 독일군은 탱크 내에서도 무전기를 가지고 있었다. 이들은 미리 정해진 전략대로만 탱크와 보병을 움직이는 것이 아니라 상황에 따라 전략을 조율하면서 움직이는 '실시간 조율' 방식으로 움직였다.

무려 70년 전에 독일군은 오늘날의 sns 소통방식인 점 대 면의 소통을 조직 내에서 활용했던 것이다. 즉 전폭기, 전차, 보병의 세 가지 요소가 일사불란하게 움직이면서 동시에 자율적으로 각자의 전략을 수정해가면서 신속하게 기동하다 보니, 프랑스군 입장에선 상대가 어떻게 움직일지 예측하기가 어려웠던 것이다.

이제 고객의 니즈는 어느 때보다도 스펙트럼이 넓어졌고, 기업은 이를 수용할 수 있는 형태의 뭔가를 내놓아야만 하는 상황이 되었다. 다양성의 시대에 몇 명의 리더들이 큰 그림을 보여주며 나를 따르라!고 외치던 시대는 종말을 고하고 있다. 때문에 기업은 '창조경영'이라는 키워드를 꺼내 들었다.

화두는 바로 '창조'이며, 창의적인 생각이다. 다양한 아이디어들이 거침없이 시도되고, 막힘 없이 소통되어야 가능한 일이다. 소통이 기업경영의 핵이고, 창조경영의 엔진이 되고 있다. 소통성이 커질수록 변화의 속도가 더욱 빨리지기 때문이다. 열린 소통은 철벽이라던 마지노선을 부숴버렸다. 

그러나 세렌디피티의 핵심은 '우연한 행운'이 결코 아니다. 이는 준비된 자에게만 나타난다. 페니실린은 플레밍이 배양실험 도중 실수로 혼입시킨 푸른곰팡이에 의해 발견된 항생물질이다. 다윈의 ＜종의 기원＞도 재미삼아 읽었던 맬더스의 ＜인구론＞에서 영감을 얻은 것이었다.

세렌디피티는 연결이다. 누군가의 발견에 단서를 제공한 그 생각은 다른 형태로 다가왔더라도 마찬가지로 세렌디피티로 받아들여졌을 가능성이 크다. 우리는 다양한 경로를 통해서 지식의 연결 관계를 만들어낸다. 책을 보고, 영상을 보고, 대화를 하면서 기존의 지식은 새로운 연결을 형성하게 되며, 더욱 복잡하고 촘촘하게 만들어진다. 이것이 바로 세렌디피티의 핵심이다.

2009년 가을, 삼성전자연구소의 이 수석은 미국 mit 미디어 랩에서 1년간 공동 연구 긑에 삼성전자의 차기 혁신 제품에 대한 아이디어를 발굴했다. 그러나 이 수석은 과제를 시작하자마자 문제점에 봉착했다. 멀티 터치 기술이 핵심이라, 정전압 방식의 터치가 필요했다. 당시 삼성전자는 스타일러스 펜을 사용하는 압력식 방식의 터치를 인식하는 모바일 기기만을 생산하고 있었다.

당초에 이 수석은 터치 휴대폰을 개발하는 무선사업부에 도움을 구하면 쉽게 정전압 구현이 가능할 줄 알았다. 그런데, 그의 예상과는 달리 어느 부서에 문의해도 그 기술을 보유한 곳이 없었다. 아무런 진전 없이 세 달이 흘러갔을 즈음, 저자는 우연히 ted 컨퍼런스를 통해 이 수석을 알게 되어 그와 접촉했고 당시 봉착해 있던 어려움을 전해 들을 수 있었다.

트위터를 통해 이 소식을 공유하면서 멀티 터치 분야의 전문가였던 최 책임이 도움을 줄 수 있다고 연락해왔던 것이다. 3개월이 넘도록 진전이 없어 자포자기 상태에 있던 이 수석은 단 5분 여밖에 걸리지 않은 최 책임의 설명에 눈물이 날 지경이었다. 삼성 스마트폰 개발이야기이다. 최 책임은 mp3를 만들고 있었다. 사내에 이미 전문가가 있었음에도 이 수석은 엉뚱한 데서 답을 찾고 있었고, 전문가 또한 이와 상관없는 일을 하고 있었던 것이다. '연결의 힘'은 이처럼 창의성을 춤추게 한다.

전략을 수립하는 방식은 프랑스와 독일 양군이 비슷했지만, 독일군은 실제 전쟁터에서의 행동을 개별 주체들이 자율적으로 결정할 수 있도록 탱크 내에서도 점 대 면 방식의 소통을 가능하게 하는 무전기를 사용했음을 살펴보았다. 대체로 회사를 힘들고 재미없는 곳이라고 여긴다. 회사일에 성취감을 느끼는 사람도 일부 있지만, 일하기 좋은 회사로서의 만족도는 낮고 열정도 사라진 곳이 많다. 열정이 없으면 창의적인 생각이 나오기 어렵고, 결국 성장도 없다.

'모든 사람들은 창의적이다'라는 전제에서 출발해야 한다. 뛰어나다면 그런 사람끼리 엮이고 들끓고 넘칠 수 있는 환경을 조성해주는 것이 ceo의 역할이다. 회사가 만들어내는 것들은 한 사람에 의해 가능한 것이 아니다. 울창한 숲에서 생태계가 발현하듯이, 특정인이 아니라 환경을 조성해야 한다.

사실 '열정'은 사라진 것이 아니라 회사 바깥에 있다. 회사에서 자기에게 주어진 일을 열심히 하고, 퇴근 후에야 자신의 제 2 인생을 시작한다. 사람들의 열정이 회사 밖으로 나가는 이유는 안에서 함께 나눌 수 있는 사람이 없기 때문이다. 사람은 있되, 그런 사람을 찾기가 쉽지 않았던 탓이다.

앗 우리회사 이야기다!

처음 책을 받았을 때 삼성이라는 회사에 대한 이야기라서 의아한 부분이 있었습니다. 5년을 다니면서 창조력이라고는 조금도 발휘한 적이 없는데 창조력 주식회사라는 제목의 책에 삼성이라니!! 충격적인 사실이었습니다만, 되짚어 보자면 삼성에서 시도한 굉장히 많은 부분이 있습니다. 그 중 하나인 자율 출근제(명칭만 자율출근제이지 악용하는 경우가 더 많아서...)가 이제는 거의 완전히 정착되었기 때문이지요. 다른 부서도 아니고 제조업의 한 중심에 서 있는 저희 부서의 경우 이정도의 제도가 도입되는데는 2년 이상의 시간이 필요합니다. 제도가 바뀌어도 그저 자기들 편한 위주로만 생각을 해서...(자율출근인데 아침 8시 미팅 한다.....라고 하면 그냥 8시까지 출근이지요 뭐...)

읽다보니 간간히 사내 방송에서 나왔던 내용들이 나옵니다. 김대리 춤추는 거나 플래시 몹과 같은 것 말이지요. 다 회사에서 TF 구성해서 한 줄 알았더니 그건 아니었나 봅니다. 어찌보면 참 다행이라는 생각이 들기도 합니다. 그런 것 조차 TF를 구성해서 한다고 하면 말그대로 보여주기 밖에 안되는 부분이겠지요. 교육도 여러 창조적인 교육이 진행이 되고 있긴 합니다만 입직원 전체를 위해 하는 교육은 사실 아무리 열정을 주입하려고 해도 안되는 경우가 많습니다. 왜냐하면 '자발적인 참여' 라는 부분이 빠져있기 때문이지요. 우리가 창조를 하기 위해서 전제되는 것은 바로 '참여' 입니다. 저자는 삼성이라는 회사에서 가장 부족한 '참여' 라는 부분을 이끌어 내는데 큰 공헌을 한 사람입니다. TEDx삼성 이라는 그룹을 만들어서 성공시켰는데요, 이 책을 다 읽고도 TED가 정확히 어떤 부분에 필요한지는 모르겠지만 절로 참여를 하고 싶게 만드는 묘한 매력이 있었습니다.

사실 제조업에서 이런 것을 하기에는 무리가 있습니다. 단적인 일례로 뒤에 후기를 본다면 전부 경영지원과 개발팀 밖에 존재하지 않는 것을 볼 수 있습니다. 개발의 경우 개개인이 아닌 여러 사람을 협업으로 인해 더 발전할 수 있어 예전부터 이런 협업을 위주로 하는 방식에 대해 많이 개발되어 있고 경영지원이나 마케팅 쪽이야 두말할 것 없이 많은 사람을 알아두고 토론이 이루어져야 일이 이루어지는 경우가 많기 때문이지요. 지금 생각하면 정말 부러운 모습입니다. 저희같은 제조업 내부의 공정이나 설비를 담당하는 사람들은 기존 유지가 제 1의 목표이기 때문에 특별히 대화로 해결한다기 보다는 상부의 지시에 따라 일사분란하게 움직이는 것이 익숙한 경우가 많습니다. 군대보다 더 군대같은 서열 위주의 모습이 보일 수 밖에 없지요.

하지만 제조업도 이제는 창조가 필요합니다. 우리가 단순노동에 대해서 점차 기계가 대신하고 인원을 줄이고 있는 반면, 새로운 것을 창조해야 하는 것은 인간이 아니라면 생각할 수 없는 부분이기에 더 많은 사람을 필요로 하고 있습니다. 그렇지만 현재의 교육은 누가 더 많은 것을 외우고 있는가로만 판단을 하고 있는 것 같습니다. 책에서 나온 100:20과 같이(80:20을 따라한 것이라고 하지만요) 기업이 변하지 않는다면 스스로 변화시킬 수 있는 길을 만들고 생각을 다른 방향에서 할 수 있도록 '여러가지 참여' 를 진행할 수 있었으면 좋겠습니다. 물론 회사 입장에서 이런 것에 시간을 쏟는 것이 '돈 주는데 허튼 짓 한다' 라는 생각을 하게 될 수도 있지만 결국 언젠가는 단순 노동은 기계가 대신할 수 있겠지만 창조는 지금 당장 이루어 지지 않는다면 두 번 오지 않을 기회가 될 수도 있습니다.

중간에 TED를 설명하면서 재미있던 GAME 부분이 있어 실제로 적용해 볼 기회가 있지 않을까 호시탐탐 노리고 있습니다. 지금도 일 안한다고 구박인데 이런 거 하면 더 많은 구박을 받겠지요? 하지만 이런 것들이 하나하나 모여 '일' 이라는 것에 매몰되는 것이 아니라 우리가 알고 있던 것이 아닌 새로운 것에 대해 부담없이 받아들이고 새롭게 생각할 수 있는 연습을 하게 되는 것이 이 그룹의 목표가 아닐까 생각이 됩니다. 앞으로 저희 같은 제조업(마케팅 인사 개발 이런거 말구요!)에서도 이런 그룹이 형성되어 새롭게 태어날 수 있었으면 좋겠습니다. 단순히 유지나 보수하는 일은 사람을 조금씩 매몰되게 만드는 그런 효과가 있는 것 같거든요... 열정에 대해서 다시 생각할 수 있게되어서 좋았던 책이었습니다^^

우선 결론은 이책은 꼭 읽어야할 서적중에 하나라는 점이다.

지은이는 창조 외 다양한 정보에 대해 참신하고 독보적인 지식을 자랑하고 있다.

독자인 본인은 중요한 내용의 용어나 관련 정보들은 되도록 기입을 하는 편인데,중요정보를 요약하는 과정에서 책에 표지를 제외하고 한장당 서너개분량으로 정보가 다양하게 들어있다는 것을 실감할수 있었다.

전체 페이지가 추천글을 제외한 302페이지임을 감안하면 엄청난 양이다.

저자는 삼성에 입사, 크리에이티브 디렉터로 인정을 받게되고 미국의 아마존 제포스에서 가장 혁신적인 혁신가로도 이름을 남긴 인물인데, 그의 정보량과 수준높은 디렉팅은 삼성외 다양한 기업문화를 새롭게 재고하는데 기여를 했다고 생각한다.

또한, 하나의 핵심내용을 제시하고 뒷받침 할수 있는 근거를 내세우는데,적절한 실험과 예문을 통해 설명을 곁들이고 있고,다른책에서는 볼수없는 QR코드를 넣어 쉽게 검색할수 있도록 이해를 도와주고있어 참신했다.

독특한 질문이자,답변중에 빨간 풍선 찾기는 국내만이 아닌 세계의 다양한 지점을 가지고 있는 삼성에서 제한시간 47시간동안 과연 찾아낼수있을까 하는 의구심에 집중해서 읽어내려갈수 있었다.

물론, 저자의 말대로 삼성의 빨간풍선찾기 이전에 이미 미국국방성에서 시도한 기념행사를 적용한 이벤트이긴 했지만 국외와 해외가 크게 다르지않음을 더 가까이에서 느끼게 하는 실험이었다.

조직화 될수록 경직화되는 기업의 상황을 LG전자 대형광고스크린 고장 방치사건의 예문으로,개에게 일정 전기자극을 계속 가하면 처음에는 회피를 시도하지만,일련의 상황에도 고통을 피할수없다고 판단하면 시도조차 포기하게 된다는 학습된 무기력,일본 미야자키 현 고지마섬에서 원숭이들이 물에 고구마를 씻어서 먹게된 상황에 대한 이야기를 통해 혁신이 시작되는 현상은 인접한 관계에서 시작한다는 결론에 이르기까지 다양한 실화와 실험이 책을 읽는데 재미를 더했다.

이 책에서 제시하는 정보의 양과 설명은 흥미를 느끼기에 충분했고, 궁금하고 모르는 정보를 알아가는데 많은 도움을 주었다. 특히 3장에 모든것은 서로 연결되어 있다는 문단에 예문을 통해 삼성의 기업문화와 함께 확산된 아이디어로 창의성을 발현시키려는 노력을 끊임없이 하는 모습에 왜 대학생들이 그토록 삼성을 선호하는지 이유도 알수있는 시간이었다.

이 책이 말하고자 하는 바는 이것이다. 창의성은 새로운 경험의 연결이다.

고정된 사람만 보지말고 다양한 시각의 다양한 사람을 만나야 하며, 이는 각자의 열정과 창의성을 끌어내게 되고,이것이 곧 혁신의 출발점이라는 것이다.

사람과 사람사이,우리들 사이에 존재하는 창의성은 사람이 만나 대화할때,연결되어 있지 않던 정보들이 비로소 연결되면서 그것이 어떤 가치를 가지는 것인지 통찰력을 가지게되며,정보의 가치는 그것이 어떻게 연결되어 있느냐에 달려있다는 것이다.

창의성과 창의력이라 불리는 연결고리, 그 과정과 쓰임을 통해 창조력에 대해 가치를 가늠할수 있었다. 또한,창조력에 대한 연결고리를 제시해줄 이 책 창조력주식회사는 창조력에 대한 전체의 궁금증을 해소해 주지는 못했지만,전반의 다양한 정보를 제공해 준 책이라 추천할만한 책이라 생각된다.

창조력 주식회사

 - 세상을 바꾸는 혁신 게릴라들의 발칙한 반란

최근에 읽었던 삼성에 대한 책에 이어

창조력읠 강조하는 이 책 또한 삼성이라는 회사에서 있었던 내용을 기반으로

창조력의 중요성을 말하는 내용이 들어 있습니다.

삼성이라는 회사는 현재 우리나라를 대표하는 기업이자,

스마트폰에 관한한 세계 최고를 달리고 있는 말 그대로 세계 1등 기업입니다.

그 규모가 규모인데다가 우리나라 재벌기업의 대표이니 만큼

자신들이 가진 프로세스나 원칙을 쉽게 바꾸지 않은 대단히 보수적인 단체라는 것이

바로 대기업에 대한 대표적인 이미지일 것입니다.

사실은 군대보다 더한 보수적인 분위기일지도 모르는 대기업에서

창조력을 일으키는 모습을 보여준다는 내용은 말그대로 약간은 믿어지지 않는 내용이었습니다.

그러나 책을 읽어 나가면서, 저자가 보여주는 다양한 원칙과 사례들을 통해

창조력에 대한 인식은 물론, 창조력을 높이는 방법이나 실현하는 방법에 대한

구체적인 이미지들을 떠 올릴 수 있게 되었습니다.

또한, 창조력을 통해 달라진 사례들을 보면서, 창의성의 원동력은 열정이며

그런 열정과 창의성을 만들어내는 것은 '연결'의 힘이라는 것을 알 수 있었습니다.

개개인이 혼자서 만드는 것이 아니라, 여러 임직원들의 연결의 작업을 통해

무기력한 조직문화를 열정적인 조직문화로 바꿀 수 있고,

이를 통해 조직과 개인 모두 성장하는 모습을 볼 수 있다는 점에서

연결의 가치를 새롭게 인식하게 우리가 키워야할 중요한 힘이라는 것을

확인할 수 있었습니다.

사실 이 책의 내용 중 맨 앞에 나오는 1장의 내용이 가장 인상적이었습니다.

뒷 부분에 나오는 혁신의 사례나 방법들은 개별적인 사례나 내용별로 약간씩 들어서

알고 있는 것이 몇 가지 있었기 때문에, 삼성 내부에서 행했던 사례들을 제외하고는

새로울 것이 없었지만, 1장의 경우, 우리 나라 크고 작은 기업이나 조직이 가지고 있는

현실적인 문제점을 가장 잘 표현하고 있다는 생각이 들었기 때문입니다.

그런 모습의 경우, 아직도 많은 기업이나 조직이 가지고 있는 모습이며,

앞으로 극복해 나가야할 문제의 모습이라는 점에서, 깊은 공감과 함께,

현실의 벽을 느낄 수 있는 부분이었습니다.

얼마전에 읽었던 ＜커넥티드 컴퍼니＞라는 책과 '연결'이라는 측면에서 일맥상통하는 부분이 있어

기존에 읽었던 책을 다시 한 번 꺼내어 살펴 보았습니다. 예전과는 달리 오늘날의 세계는

개인과 개인은 물론 조직과 개인 조직과 조직 사이 혹은 기업과 고객 사이의 '연결'의

중요성이 무척 강조되고 있다는 점입니다. 이 책에서 나오는 것 처럼 '연결'이 창조력의

원동력이 될 만큼 단지 연결 그 자체로 끝나는 것이 아니라, 새로운 패러다임의

한 축을 담당하고 있다는 점에서 다시 한 번 그 중요성에 대해 생각해 보기도 했습니다.

혁신이나 창의력은 그냥 나오지 않습니다.

지금 당장 우리 스스로의 조직이나 회사에서 더 많은 긍정적인 연결을 구현하기 위한 노력을

시작하는 것으로, 변화와 창조를 이끌어 낼 수 있는 변화를 이끌어 낼 수 있을 것입니다.

조직은 물론 개인의 변화와 창조력을 이끌어 내기 위한 시작점으로서도

의미있는 '연결'을 시작했으면 합니다.

[창조력 주식회사 ] 부제 세상을 바꾸는 혁신 게릴라들의 발칙한 반란 !  - 저자는 대기업 출신의 크리에이티브한 작가이다..  전세게 최대 온라인망의 거인 ＜ 아마존＞ 제포스에 의해 놀라운 변화를 만들어 내는 혁신가로 선정 될 정도이면 ?  ( 확인 Certification 을 받았는지 여부는 나중에 확인을 해보자 )  ..

책의 큰 획을 긋는 주제어는 [열정]과 [ 창의성] 이다..  필자 본인이 대기업 조직문화를 직접 경험한 주체이고 보면,  한회사 수천명 , 아니 수만명의 직원이 일사 분란하게 관리하는 것 조차 회사에서는 버거울수 있는 일이고 자연스럽게 돌출 되거나  아무리 크리에이티브 한 사고나 역발상이라 할지라도 , 모난 돌이 정맞는 것처럼 부서이기주의나 , 조직내의 편의 결정사항을 부서장이나 임원이 하는 데로 쫓아서 직원들은  큰테두리안에서 체바퀴 도는 생활만 열심히 하면 될 것이다.... 허나 이점에서 사실 갈등과  문제가 표출 되기 시작 한다...  인간이란 동물이란 원체 수긍적인 혹은 사회적인 동물이가도 하지만 , 반대심리도 묘하게 작용 하는것이어서 조직 내부에서 재대로 표출 되지 못하였던 행동이나 심리 , 사고들은  조직원들의 생활 테두리를 벗어 나는 순간 분터  창벌적으로 작용을 하는 사람들이 의외로 많다....  

이 책의 저자 또한 그러한 주체 하지 못하는 ＜끼 와 열정의 넘침＞ 으로 인해  시간외 아이디어 팀을 구성 하기도 하고 심지어는 다들 놀고 쉬는 토요일 아침 부터  브레인스토밍 회의를 열기도 한다.. 물론 참가자들 또한 자발적인 주도자 들이어서 서로간의

스트레스는 전혀 없다 또한 월급을 추가로 받는 것도 아니기 때문에 눈치 보며 소신 발언을 못하지도 않는다 ... 참 좋은 기회이다..

책 목차 제목도 도발적이다.

1장 ; 사람들은 모두 열정적이다 단 회사 밖에서

2장 ; 창의성 , 닿아 있지 않는 것을 연결하기

3장; 창조력 , 모든 것은 서로 연결되어 있다.

4장; 크리에이티브 무브먼트 ; 플레시몹 프로젝트

5장. 창의성과 열정의 비밀 은 ??

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제 1장을 증거하기 위한 사진을 한장 실었다,,,, 퇴근을 목빠지게 기다리는 현장 근로자들의 모습니다...( 울산 모 자동차 회사라고 한다.. )

2장 창의성의 연결편은 , 재미있는 실험이 등장 했는데  몇년전 미국방성에서 연결 테스트를 해본 ' 빨간 풍선을 찾아라'를 한국에서 최초 S 사 국내와 해외 사업장에서 시도를 해보았다는 점이다.. 놀라운것은 전 지구적으로 산재해 있는 지역에서도 단 이틀 정도면  모든 빨간 풍선 ( 총 9개 )를 찾아 내었다,, 단순한 사람과 사람의 연결 혹은 이메일과 메신저의 연결수단으로만 이다..

더욱 놀라운것은 국내의 풍선은 단 2시간 10분만에 모두 찾아 질수 있다라는 사실이고 연결을 거친 사람 숫자는 2.4 명 이었다..

[창조력]은 어디에서 나오는 것일까 ,, 이책을 읽어 나가면서 매우 흥미롭게 이러한 주제를 전문 학자도 아니고 이분야의 대가도 아닌 일개 평범한 회사원이었던 그의 직관과 관찰력으로 보자면 [ 사람과 사람 ]  사이 ,,,,사이 에서 나온다는 것이다...

아마도 한번쯤은 인터넷 공간을 통해 국내에 전파 되어진 TED 의 동영상 강연의 경우는 보통의 연사들이 나오는 것이 아니고 실제 참가 하는 금액 만도 수천 달러에 달한다.. 그럼에도 불구하고 그 모든 자료는 100% 무료로 인터넷에 유포 되고 , 각 나라별로

자발적인 번역가들의 도움으로  각자 자기나라의 언어로 재창조 되고 있고 , 한국의 경우 어린 고등 학생이 이러한 다수 번역가 그룹에 참여 적극적인 활동을 하고 있다는 사실 또한 신선 하였다...

이밖에도, 세상을 바꾸는 15분 등의 강연 내용도 주옥 같은것들이 많아서  한번 보게 되면 여러번 시청 할만한 좋은 내용들도 많다.. 

저자의 조직 내의 80;20 의 시간 활용 ( 회사일 ; 80  / 개인 아이디어 개발 자기발전 ; 20 ) 이 구글처럼 어렵다면 과감이 100;20 클럽 ( 회사시간에는 100% 회사일을 . 추가 20% 의 시간을 퇴근후  혹은 주말에 만든다는 뜻)을 만들어 보자고 외쳤고, 결국 실현에 옴겼다....

어떤 조직내의 문제 해결 방식에 있어서도 기존의 관계망내에서의 조력자 구하는것은 부서 이기주의나 , 보안상의 이류로 정보 교류가 어려웠었지만 ,  전혀 다른 조직구성원의 도움으로  수개월이나 진척이 없었던 터치나 홍채 인식 프로젝트의 순간적인 창의력 점핑은 그일과 관계 없었던 다른 엔지니어의 아이디어에 의해 실행에 옴겨졌다는 것 또한  [ 사람과 사람] 사이에서 창의력과 연결 아이디어가 나온다는 것을 실증 하는 것이리라 ..

또한 사람이란 태생 자체가 창의적 혹은 창조적이란 전제에서 출발 하면 사물을 보는 시야가 광대역으로 넓어 질수 있다... 우리가 서로 가진 잠재적인 능력들을 잘 활용이 안되었을 뿐인 경우가 너무 많다라는 것이  그들이 애기하는 100;20 클럽의 실천 과제에서도 증명이 되고 잇는 점은 시사할 만 하겠다..

세상은 빠르게 변하지만 변화의 주체는 인간이다 인간만큼 다향한 감정과 이성으로 타인의 혁신을 도울수 있는 것은 없다는 생각이 든다, 결국 사람과 우리 사이에 창조력과 창의성 , 혁신의 답은 있는 것이고 이를 어떻게 활용 할수 있느냐는 오롯이 결정 주체가 누가 되느냐의 문제인 것이다.... . 개인이면 자신이 , 어떤 조직이면 조직 구성원이 , 기업과 기업 간에도 시너지 효과를 낼 수 있는 바로미터는 바로 이러한  [ 크리에이티브한 연결 고리]  가 아닐까 생각을 해본다.

[창조력 주식회사 ]  그는 창조력 주식회사를 능히 만들만한 실력이 있는 사람이라는 것을 책을 통해 알것 같다...

그리고 그의 주변에 같이 일을 도모 하는 사람들이 함께 보다 크리에이티브한 사회적인 공헌을  공공 뉴스에서 보게 될 날을 고대 해 본다..... 또한 많은 후배들이 이와 같은 발상으로 사물을 접근하고 일을 풀어 나가면  더욱 활기차고 건강한 사회 기업들이 나오는것 또한 좋은 일이다..

오늘의 에필로그는 이걸로 대체 하려 한다.....창의력 고취 대회가 있다면 무엇을 하고 싶을까  하고 ＜ 책력거99＞ 생각을 해 보다..

창조력 주식회사 - 세상을 바꾸는 혁신 게릴라들의 발칙한 반란!

특명 : 내 안에 잠든 열정과 창의성을 춤추게 하라 - 송인혁 지음.

지난 8월 말에 책을 읽기 시작했으나

9월 한 달 간 계속된 외부 행사로

10월 중순이 되어서야 완독할 수 있었다.

그리고 다시 11월 중순이 다 되어서야 비로소

책을 읽으면서 느꼈던 감정들을 몇개의 키워드를 가지고

기록으로 남기려 한다.

[ 학습된 무기력! ]

지금의 직장에서 10년을 꽉 채우고 몇개월이 더 지났다.

그동안 조직의 수장이 바뀔 때

그 위의 어떤분이 바뀔 때

그때마다 뭔가 새로운 그 무엇을 끄집어 내도록

구성원들을 닥달하곤 했다.

'혁신'이란 이름으로 어떤때는 '창조'라는 이름으로...

사실 알고 보면 그게 다 같은 말인데....

하지만

억지로 사람들을 불러 모아놓고

'자 다들 아이디어 한 가지씩 말해봐'라고

아무리 이야기 해도 별 뾰족한 수가 없었다.

심지어..

조직의 새로운 막내가

무언가 말을 하려 하면

'야 그거 나도 옛날에 생각했던 건데 그건 이래서 안되고 저래서...'

라며 핀잔을 주기 일쑤였다.

다들 한번쯤 겪어본, 느껴본 일일 것이다.

그런 조직에서 그런 일을 몇번 겪으면

아무리 아이디어가 샘솟는 새내기도

금새 무기력에 빠지고 만다.

결국 그저그런 조직이 되고 마는 것이다.

[ 혁신은 사람과 사람 사이에 존재한다! ]

책을 읽은지 좀 지나고 여러 일이 있어서 기억이 가물가물 하지만

아마도 혁신이 사람 사이에 있다는 말도

분명 책에 있었던 것으로 기억된다.

그부분을 읽으면서 속으로 연신 '맞다, 맞아'를 연발했었다.

1년동안 종일 공부만 했던 때가 있었다.

혼자 도서관에서 공부만 할 때보다

작은 스터디그룹을 조직해서

서로 돌아가며 강의할 때

더 큰 효과를 보았던 것으로 기억된다.

수험공부도 그러한데

어떤 주제, 목표를 가지고

여러사람이 모여 즐겁게 이야기하는 과정에서는

또 얼마나 많은 아이디어가 쏟아질 것인지

대충 짐작이 간다.

[ 퍼실리테이터 ]

한마디로 토론 진행자다.

여러분야의 사람들이 모여 어떤 토론을 할 때

서로서로 마음을 열고 많은 이야기를 나눌 수 있도록

분위기를 잡아주는 사람이 바로 퍼실리테이터다.

다행히도 며칠 전

300인 원탁토론의 11번 테이블에서 퍼실리테이터로서

10명의 지역주민과 함께 마을의 발전방향에 대해

토론을 진행할 기회가 주어졌었다.

이 책을 읽고 나서 퍼실리테이터를 했다는 것이 얼마나 큰 행운이었는지 모른다.

물론 퍼실리테이터 워크숍을 두차례 받고 실전(?)에 투입되었지만

이 책은 퍼실리테이터의 마음가짐은 어떠해야 하는지에 대해

잘 설명되어 있었다.

사진에서 노트북 앞에 앉아있는 사람이 바로

그 원탁의 퍼실리테이터다.

이해관계가 얽혀 있는 여러 사람들 사이에서

최선의 결론을 얻어 내도록

토론을 중재하고 구성원의 동의를 구하는 등

3시간이 어떻게 지나갔는지 모를 정도였다..

이제야 책의 진정한 가치를 알아보고

소개하게 된 것이다.

많은 사람들이 이 책을 읽고

나처럼 느끼는 바가 있었으면 좋겠다.