해방후 한국은 전쟁을 거친후 거의 밑바닥에서 공업화를 시작했습니다. 경공업을 시작으로 중공업을 육성했고 2000년이후에는 IT산업이 한국을 이끌고 있고 반도체에서 한국을 제외하고 말할 수없을 수준까지 왔습니다. 이제 한국도 세계 경제규모가 10위권의 선진국에 진입한거죠. 이 기반에는 많은 부분 일본에서 기술도입이 큰 역할을 했습니다. 하지만 아직까지는 일본에 역수출을 한 수출품은 많지 않습니다. 더우기 생산관리나 품질관리분야에서 일본에 한국에서 만든 제조관리,품질관리,생산관리법을 보급한다는 건 큰 이변일겁니다. 추천사를 쓰신 류량도대표는 삼성의 초격차는 권오현이 만들었다면, 생산방식의 초격차는 롯데의 저자가 만들었다고 선언을 합니다. 저자가 일본에 보급한 셀생산방식 셀컴퍼니의 방식과 정신 그리고 성과를 ＜산덴 공장의 기적＞에서 돌아봅니다.

저자 김영순 에스디 리포코리아대표는 1982년 롯데에 입사해서 30년넘게 근무했고 롯데기공퇴사후 일본으로 건너가 일본 자판기생산 2위업체인 산덴리테일시스템의 생산방식을 컨베이어시스템에서 저자가 개발한 셀생산방식을 적용하여 300%이상 생산성과 품질 179%개선이라는 놀라운 결과를 낳았습니다.

일본을 자판기왕국이라고 하죠. 부동의 1위는 후지입니다. 그리고 2위는 저자가 성공적으로 제조방식을 바꾼 산덴이죠. 연매출 6천억쯤되고 문제는 과거에 비해 매출이 많이 줄었다고 합니다. 왜냐하면 일본도 자판기시장이 포화상태이고 과거 대량생산에서 소량생산으로 시장이 변하고 있는데 산덴의 공장은 포드시절에 만들어진 컨베이어시스템을 그 당시도 이용하고 있었습니다. 이는 다품종 소량생산에는 맞지않는 방식입니다. 콘베이어를 지나갈때 생산자가 할수있는 공수는 2-3개이고 시간도 1-2분정도라 다품종에서는 생산성이 떨어지는 거죠. 이를 지금 산덴의 모리사장이 상무시절에 저자가 롯데기공 사장으로 있던 롯데기공 공장을 방문하고 저자의 회사공장에서 하던 셀생산방식에 감동받아 일본 산덴에 적극적으로 도입을 요청하면서 겪은 이야기를 시작부터 콘베이어생산방에서 적응된 직원들의 반발, 설득, 적용법 등을 설명합니다.

저자가 개발한 셀생산방식은 1998년 캐논코리아시절 그곳 공장의 컨베이어시스템을 걷어내고 셀방식을 적용하면서 시작했습니다. 그 당시 임원들도 컨베이어시스템을 없애는데에 반발이 심했지만 저자 셀방식을 안착시켜 안산공장의 생산성을 올렸다고 합니다. 산덴이 컨베이어시스템을 걷어낸후 산덴의 초청으로 저자가 아카기공장을 방문했을때 시스템평가를 100점만점에 5점이라고 깍아내렸습니다. 제조강국 일본의 공장인데 너무 야박한 점수가 아니냐는 산덴측의 볼맨소리에 대해 외형을 바꾸는 것도 중요하지만 그것은 시작에 불과한 것이고 한국형 셀컴퍼니로 변화시켜야 함을 강조합니다

셀컴퍼니의 출발은 조직도입니다. 컨베이어시스템이 깔려있으면 조직을 쉽게 변화를 줄수가 없습니다. 조직은 직원을 담는 그릇이라고 합니다. 직원은 고객이고 물과같은 존재라고 명명합니다. 셀생산방식은 수시로 셀단위로 조직을 변동을 줍니다. 이를 위해서는 직원을 우대해야 합니다. 그래서 고객이라고 했고 고객이 조직에 물처럼 모양을 자연스럽게 변화를 주는 이유가 됩니다. 이것이 저자의 인간존중경영입니다. 일본은 TQC활동으로 유명하죠. 한국도 분임조활동을 일본에서 도입해서 적용을 했습니다. 우수한 제안은 상도 주고 해서 자잘한 낭비를 줄였습니다. 하지만 이는 5%정도의 생산성향상이지 문샷처럼 50%생산성향상과는 차이가 있죠. 저자는 5%향상보다는 50% 생산성 향상이 더 쉽다고 주장합니다. 왜냐하면 대량생산방식은 직원이 하는 업무는 2-3가지일뿐이지만 셀생산방식은 10가지가 넘기에 낭비를 바라보는 시야도 넓어지고 낭비를 막는 제안에 대해 과거에 비해 인센티브를 10배이상주는 방식으로 변경합니다.

＜산덴 공장의 기적＞은 공장을 모르는 일반인 입장에서도 재미있게 읽을 수있는 내용입니다. 사람들과의 관계, 그리고 변화를 이야기합니다. 사람들이 어떤 식의 조건에 반응를 하는지 그리고 성공은 어떤 상황에서 달성되는지도 알려줍니다. 저는 1982년에 롯데에 입사했을때 칼퇴근을 했다고 합니다. 요즘도 상사보다 먼저 퇴근을 하면 눈총을 주는데 40년전에 대기업에서 칼퇴근이라뇨. 저자는 상사에게 "몹쓸놈"소리를 들어도 굽히지 않고 칼퇴근을 했는데도 저자는 롯데그룹의 계열사 사장지위까지 오릅니다. 이유는 능력입니다. 그는 주어진 일에 최선을 다해 일을 했고 성과를 냈습니다. 일에 한해서는 상사와 직원들을 설득해서 성과를 내고 약속을 지킵니다. 그리고 그는 자신의 생산방식을 일본에 까지 전파를 합니다. 이 책을 읽으며 느낀 평은 '배울게 많고 흥분된다'입니다. 좋은 자기개발서역할도 충분히 할 내용이었습니다.

본 도서는 출판사로부터 무상으로 제공받아 주관적인 리뷰를 했습니다.

지금은 일본이 비록 '잃어버린 20년'을 지나 '잃어버린 30년'을 겪고 있지만 제조업에 있어서는 여전히 제조강국이라고 불릴만 한 이력과 자존심을 지닌 기업들이 많다. 이 책의 주인공인 산덴공장, '산덴리테일시스템' 또한 마찬가지다.

제조강국 일본에서 자판기 메이커 2위 업체로 나름의 자긍심이 높았던 산덴 공장 직원들에게 저자가 기존의 컨베이어 밸트를 싹 다 뜯어내고 완전히 새로운 방식을 도입해야 한다고 하니 반발이 만만치 않았다. 내심 무시하고 있었던 한국에서 온 낯선 사람도 마뜩잖은데 그 동안 본인들이 해왔던 방식을 바꾸려고 하니 그럴 수 밖에 없었다. 하지만 그럼에도 불구하고 저자와 산덴 공장의 대표인 모리사장은 기존의 컨베이어 밸트 생산방식에서 새로운 셀 생산 방식의 도입을 밀어 붙였다.

결론적으로 지금이야 셀 생산 방식에 모두들 만족하고 있지만 그 때 당시에는 정말 반발이 심했다고 한다. 그럼에도 불구하고 셀 생산 방식을 밀어붙일 수 있었던 것은 저자가 캐논 코리아에서 이미 성공적으로 셀 생산 방식을 정착시켰던 경험이 있기 때문이었다.

컨베이어밸트 생산 방식과 셀 생산 방식의 차이점은 여러가지가 있겠지만 그 중에서도 가장 근본적인 차이점은 인간에 대한 존중에 있다.

컨베이어는 밸트가 계속해서 돌아가기 때문에 작업자가 중간에 자리를 비울 수가 없었다. 자신이 자리를 비우면 뒷 공정 작업자들이 모두 손 놓고 기다려야 하기 때문에 갑자기 화장실이 가고 싶어도 자리를 비울 수 없고, 한 가지 업무만 반복적으로 하기 때문에 마치 소모품같은 느낌을 지울 수 없다. 하지만 셀 생산 방식으로 바뀌게 되면서 작업자들은 고정된 한 가지 작업만이 아니라 생산관리, 자재, 검사, 품질 제조 등 생산활동에 필요한 모든 기능을 한 팀을 이루어 진행하게 됐고, 그러다 보니 하나의 셀이 마치 각각 하나의 작은 회사처럼 움직이게 되었다.

이렇게 작업자들 한 명 한명에게 자율성과 권한을 부여하자 스스로 주인의식을 가지고 각종 개혁과 낭비 제거에도 적극적으로 바뀌게 되었다.

이것은 단순히 컨베이어 밸트를 뜯어낸 것으로만 이뤄진 성과가 아니라 셀컴퍼니의 성공적인 정착을 위해 진행한 다양한 활동들이 뒷받침된 결과였다.

책에는 저자가 지도했던 다양한 활동들이 기재되어 있지만 그 중에서도 눈에 띄는 활동 몇 가지를 소개해 보고자 한다.

■ 조직도는 3개월 마다 바꿔라.

일반적인 회사에서 조직도는 한 번 정해지면 특별한 일이 없는 이상 똑같이 유지되기 마련이다. 퇴사로 새로운 직원이 들어와 사람이 바뀔 수는 있지만 조직이 바뀌는 것은 쉬운 일이 아니다. 그런데 저자는 산덴에서 조직도를 3개월마다 바꿀 것을 지시했다.

대부분의 회사는 조직도를 그렇게 중요하게 생각하지 않고, 제대로 정비해두지 않는다.

그러면 조직도는 조직도대로 일은 일대로 따로따로 굴러간다.

때문에 직원들이 제대로 일할 수 있는 조직을 만들기 위해서는 상황에 맞추어 시시때때로 조직도를 튜닝해야 한다.

p.45

조직도를 3개월마다 바꾼다는 것은 말은 쉽지만 어느 기업에서나 적용하기는 힘든 일이다. 조직도가 바뀐다는 것은 보직이나 팀이 바뀔 수도 있다는 것이기 때문에 직원이나 경영자 모두 이것을 받아들일만한 유연성이 필요하다. 그리고 이런 유연성에는 구성원 모두의 합의가 필요하기 때문에 업무 분장에 대한 많은 고민이 선행되어야 한다.

저자가 업무 분장과 조직의 유연성에 대해 30여 년 넘게 고민한 결과로 태어난 것이 바로 셀컴퍼니 시스템이었다.

■ 현장 담당자에게 즉각 처리할 권한을 주어라.

회사는 다양한 부서로 구성되어 있다. 산덴의 경우 제품의 품질을 맡는 품질본부, 생산을 담당하는 생산본부, 개발을 담당하는 개발본부로 구성되어 있었다. 이 중 생산본부는 실질적으로 제품을 생산하는 부서이지만 막상 문제가 생겼을 때 스스로 처리할 권한이 없었다. 생산본부에서 어떤 문제가 생겨 품질이나 개발본부에 해결을 요청해도 각자 맡은 업무가 먼저인지라 생산 본부의 요청에 빠르게 대응하지 않았다. 당연히 대응이 빠르지 않으니 제품의 문제가 빨리 해결되지 않고, 부서 간에 반목이 생길 수 밖에 없었다.

그래서 저자는 이런 문제를 해결하기 위해 생산본부만을 담당하는 제품기술과를 신설해 제조현장의 업무만을 담당하게해 문제를 자체적으로 처리할 수 있게 했다. 그러니 자연스레 현장의 개선 요구 사항도 많아졌고, 생산에 차질을 일으켰던 문제들이 해결됐다.

■ 모든 것을 돈으로 표시하라.

"모든 것을 돈으로 돈으로 표시하라." 이 말을 잘못 이해하면 직원들 입장에서는 '낭비 제거'가 아니라 '절약'으로 오해하기가 쉽다. 돈으로 표시한다는 것은 그만큼 돈을 중요하게 생각하는 것이니 종이 한 장도 아껴서 이면지로 쓰고, 볼펜도 가장 저렴한 걸로 쓰라는 거라고 생각하곤 한다.

하지만 경영진 입장에서 말하는 낭비 제거는 단순히 싼 물건을 쓰자는 것이 아니라 불필요한 낭비를 줄이자는 것이다.

저자는 산덴에서 이를 위해 모든 개선 작업의 효과를 돈으로 표시하라고 지도했다. 예를 들어 작업대까지 몇 걸음을 걸어서 얼마의 시간이 걸리는지를 돈으로 환산하는 작업을 한 것이다. 쓸데없이 왔다갔다하는 시간을 줄이기 위해 작업 동선을 최대한으로 줄인다던가 부품이 진열돼 있는 선반에 바퀴를 달아 쉽게 움직일 수 있게 한다던가 하는 식이다.

이 때 시간은 인건비를 기준으로 환산하고 공간은 임대료를 기준으로 금액을 산정한다. 개인별로 몇 분 절감 했다는 것보다는 금액으로 표시하면 직원들이 더 확실히 낭비 제거의 효과를 느낄 수 있다.

이렇게 절감한 시간은 좀 더 부가가치가 높은 일에 쓸 수도 있고, 이동 거리의 단축은 작업자들의 불필요한 움직임을 줄여주어 피로도를 낮출 수 있다.

고객들의 요구사항이 점점 다변화 되면서 소품종 대량 생산에서 다품종 소량 생산으로 트랜드가 바뀌고 이에 발맞춰 기업들 또한 제조 방식을 바꿀 수 밖에 없다. 몇 십년간 이어진 제조 방식을 바꾼다는 것이 쉬운 일은 아니지만 그래도 빠르게 바뀌는 환경에서 살아남기 위해서 변화는 필수적이다. 만약 새로운 제조 방식에 대한 실마리를 찾고자 하는 기업인 혹은 직장인이라면 이 책이 많은 도움이 될 것이다.

[산덴 공장의 기적]

조직에 변화가 필요한가?

스스로 변화하고 싶은가?

내 인생의 주인공이 되고, 더 많은 이익을 실현해서 사회에 기여하고 싶은가?

그런 생각을 가졌다면 이 책이 분명 도움이 될것이다.

(프롤로그 중)

저자는 1999년 캐논코리아 안산공장에서 컨베이어를 뜯어내고 셀생산 방식을 도입해 성공시킨 주역으로, 20년간의 연구와 노하우를 바탕으로 일본의 자판기 제조회사인 산덴리테일시스템 아카기 공장의 전 라인에 셀컴퍼니를 지도하고 있다.

이 책은 산덴공장의 모리 상무와 당시 롯데기공의 사장이였던 저자와의 첫만남을 시작으로, 이후 산덴공장에 저자의 셀컴퍼니 시스템을 적용해가는 과정의 기록이다.

당시 셀생산 방식은 작은 가전에만 적용가능한 기술이라고 생각되던 것이 보통이라고 한다. 그런데 자판기처럼 거의 2미터에 달하는 거대한 제품을 컨베이어가 아닌 셀생산방식으로 전환하겠다는 모리 상무의 생각에 산덴공장의 간부들과 직원모두가 반기를 드는것은 당연했다.

모리상무는 저자가 셀컴퍼니 시스템을 정착시킨 한국의 생산공장을 눈으로 본 덕분에 확신을 할 수 있었다고 한다.

언뜻 보기에는, 100년도 넘게 지속되어온 컨베이어를 철거하고 셀생산으로 바꿔가는 하드웨어적 변화라고 생각할 수 있을 것이다.

하지만 책을 읽어가면 알 수 있겠지만, 그것은 첫 단추에 불과했다.

모리 상무는 한국에서 견학을 마치고 돌아와 자신을 부사장으로 올려줄 것을 요구했고 취임하자마자 개혁을 시도한다.

첫 출발은 당연히 컨베이어 벨트를 뜯어내는 것.

하지만 제조강국으로 불리며 한국에게 늘 기술전수를 해주었던 일본이었기에 한국에 누군지도 모르는 사람의 셀컴퍼니 시스템따위. 저항이 만만치 않았다고 한다.

우는 직원도 있었고, 컨베이어 벨트의 부속 나사를 기념으로 간직하려는 직원들도 있었다고 한다.

그만큼 충격과 큰 변화였을 것이다.

하지만, 컨베이어를 뜯어내는 것은 셀컴퍼니 시스템으로 가는 첫 시작이었을 뿐.

제반 관리방식은 여전히 컨베이어 시절에 머무른 상태였다. 생산방식을 몸이라고 하고, 관리방식을 머리라고 치면 그야말로 몸과 머리가 따로 노는 상황인 것이다.

생산성이나 품질이 나아지지 않는 상황에서 괜히 컨베이어만 뜯어냈다는 반발이 일무렵, 저자는 한국에서 대표이사직을 마무리하게 된다. 절묘한 타이밍에 저자는 모리사장(그사이 부사장에서 사장이 됨)의 부탁으로 산덴공장으로 가게 된다.

여기서부터 저자는 그동안 갈고 닦은 일본어 실력으로 통역없이 직접, 공장의 간부를 비롯해 생산현장의 모든 직원들을 둘러보며 하나둘 개혁을 시작한다.

개혁의 첫 단추는 낭비의 제거. 과거로부터 의심없이 반복되어온 왜하는지 의미도 알 수 없는 부분들- 이를테면 조립에 들어가는 부품을 하나하나 세어 도시락통에 분류하고, 또 그것을 각 조립파트로 배달까지 해주는 작업같은 것-을 찾아내 적극적으로 제거한다.

낭비를 제거하기 위해서 모든 직원들에게 낭비제거 아이디어를 제안받고, 점수를 매겨 상금도 준다.

처음에는 반신반의하던 직원들도 시간이 지나고 회차가 거듭될 수록 적극성을 띠고 각종 낭비부문을 줄여나간다.

저자는 컨베이어라는 거대한 흐름속에 그저 눈앞의 일에만 급급할 수 밖에 없었던 직원들의 ‘지혜’를 일깨우고 나아가 구성원 모두가 일할 맛 나는 현장으로 만들어가는 과정을 잘 보여준다.

컨베이어 시스템에서 셀컴퍼니 시스템으로의 전환.

선입견과 낭비의 제거.

모터의 힘이 아니면 움직이지 못했던 컨베이어는 없애고, 깃털처럼 가볍고 그때그때 대응이 가능한 시스템.

거대한 공장 속 기계부품처럼 움직이는 부속품같은 인간이 아닌, 화장실도 자유롭게 갈 수 있고 자기가 맡은 부분의 혁신을 끊임없이 추구하는 능동적인 현장.

근무자들이 책임자가 되어 능동적이고 의욕적으로 일할 수 있는 직장.

저자는 어떻게 하면 사람들이 좀 더 행복하게, 좀 더 신바람 나게, 자발적으로 일하게 할 것인가?에 대한 답을 찾기위해 노력했다고 한다.

그만큼 셀컴퍼니 시스템이 시대에 꼭 필요한 철학이자 경영방식이라는 저자의 생각에 동의한다.

덕분에 자존심 강한 ‘제조강국’ 일본에서도 획기적인 생산혁명을 이뤄냈고, 산덴공장은 생산성 300%이상 오르고 유연한 셀생산 덕분에 코로나19때 오히려 더 성장했다고 한다.

책을 읽다보면 제조업에 대해서 잘 알지 못해도, 불합리하거나 효율적이지 못한 부분 주변에 대해서 돌아보게 된다. 

한두명이 아닌 큰 공장이 유기적으로 잘 돌아가기 위해서는 구성원 각자가 맡은 바를 잘 알고, 또 잘 해낼 수 있으면 될 것이다. 기본적인 사항임에도 책을 읽다보면 많은 곳에서 거꾸로 돌아가고 있다는 것을 느낄 수 있었다.

앞서 프롤로그 소개처럼.

내 인생의 주인공이 되고 스스로 변화하고 싶다면 이 책을 읽어보면 좋을 것이다.

관리 시스템을 바꾸어나가는 저자의 경험을 엿볼 수 있다.

다만 책을 다 읽은 시점에서도 셀컴퍼니 시스템 하에서 자판기가 어떻게 만들어지 같은 아주 상세한 시스템 설명은 없어서 조금 아쉽다. 

그래도 조직도 까지는 도표로 잘 나와있으니 참고하면 좋을 것이다.

경영자로써 그간 저자의 노하우가 제법 담겨있다고 생각한다.

셀컴퍼니 시스템으로 전환한 뒤의 직원들의 인터뷰도 실려있어서 그들의 생각이 얼마나 달라졌는지를 엿볼 수 있어 더욱 값지다. 

많은 분들이 읽어보셨으면 좋겠다.

***

본격적인 서평단 활동을 하고 싶어서 무작위로 던졌던 서평신청중에 

딱 하나 통과되어 읽은 책이긴 하지만 생각보다 너무나 내용이 재미있었다.

기업의 성공스토리나, 기업가에 대한 책은 거의 안읽는 편인데, 

이 책으로 인해서 흥미가 생겼다.

YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

 [쌤앤 파커스]

산덴 공장의 기적 

*YES24리뷰어 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다. 

"직원은 고객이고 물이다"

직원보고 주인 의식을 가지고 일을 하라고 합니다. 회사의 주인이라는 의식을 가지면 회사에 더 성실하게 열심히 해줄 것이라 생각 합니다. 

그러나 셀 컴퍼니로 세상을 깜짝 놀라게 한 김영순 작가님은 직원은 고객이고 물이며, 기업은 물을 담는 그릇이 되야한다고 합니다. 

산덴은 일본의 제조업체로 지금 한국의 제조 업체와 마찬가지로 중국 등 저임금 국가들의 침투로 경쟁력을 잃어가고 있었습니다. 그러다보니 생산량과 매출이 떨어졌고, 불량률까지 높아져 시장 클레임도 많아지게 되었다고 합니다. 

생산량은 줄어야 하는데, 산덴의 대량생산방식인 20년이 넘은 컨베이어 방식의 제조 방식은 계속 유지되고 있었습니다. 그래서 산덴의 모리 상무는 한국의 롯데기공을 견학하고, 김영순 작가님을 모셔 셀 컴퍼니를 배워 적용하고자 했습니다. 

사실 20년이 넘는 방식을 바꾸기란 쉬운일이 아니였습니다. 세상이 바뀌면 이미 익숙해졌던 사람들은 불안을 갖게 되면서 적응보다는 반항을 하게 됩니다. 그러나 모리 상무는 그룹회장을 찾아가 어떻게든 반드시 공장을 되살려 놓을 테니 자신을 부사장으로 임명해서 공장을 혁신할 수 있게 해달라며 담편을 지었고, 산덴공장의 부사장의 취임해 컨베이어 생산을 포기하기로 결정합니다. 이렇게 단호한 결정을 할 수 있는 힘은 무엇이였을까요? 

한국의 셀 컴퍼니 방식이 모리 부사장 눈과 마음에는 산덴공장을 살리는 유일한 방법이라고 생각하고 간절함이 있었으니 가능한 일이 아니였을까 싶습니다. 

-조직도는 3개월마다 바꿔라

-돈 주는 사람이 고객이고, 고객이 시킨 것만 일이다. 

-현장 담당자에게 즉각 처리할 권한을 주었는가? 

-저 반찬통부터 싹 갖다 버리세요!

-부가가치가 없는 것은 모두 낭비다.

-어제와 다른것, 어제보다 좋아진 것이 있는가?

-모든 것을 '돈'으로 표시하라

-'죽은 돈'은 1원도 쓰지 마라

-책임은 내가 질게, 너는 추진만 해

-생산성 300% 품질 179%

-하루 20대에서 200대로? 그게 가능하다고?

-멈춤 생산, 인간을 존중하는 방식

-5점짜리 라인을 60점짜리 라인으로

-포장마차, 보험왕, 고스톱에서 답을 찾다.

-되게 힘든데, 너무 재밌습니다.

-현장에도 돈과 명예와 권력이 필요하다.

-무엇이 구성원의 손발을 묶고 있는가?

-군더더기와 낭비만 없애도 일할 맛이 난다. 

휼륭한 기업의 CEO와 밥 한끼 먹는데, 적게는 몇 백 만원부터 많게는 몇 천만원까지 내는 사람들이 있다고 합니다. 그 밥 한끼에는 기업을 운영하는 팁이 존재하기 때문입니다. 

위 차례만 보아도 기존의 기업 운영방식의 책들과는 조금 다름을 느낍니다. 그래서 밥 한끼 거하게 먹은 느낌이였습니다. 

직원을 고객으로 생각하고 운영하는 기업 방식은 직원을 대우 하겠다는 인간 존중 방식이 들어 있는것입니다. 기업은 직원에게 돈을 지불합니다. 돈을 지불하고 있다는것은 직원의 노동력을 사드리는것입니다. 그래서 그동안은 직원은 회사가 고객인것 처럼 자신의 노동력을 팔고 충성을 다했습니다. 내 노동력을 사주는 소중한 고객님이시니깐요. 그러니 왜 회사에 그렇게 직원들이 충성을 다 했는지 이해가 됩니다. 

그러나 기업 역시 직원을 고객으로 생각해야 한다고 합니다. 비록 그들에게 돈을 받는것은 아니지만 그들은 노동력과 그들의 시간을 돈을 대가로 제공함으로써 기업은 돈을 벌기 때문입니다. 결국은 하나의 조직은 상대를 고객으로 생각할때 좋은 그릇이 되어 주고 그릇의 형태에 따라 변하는 직원들은 '문제만 안 일어나게 하면 된다'는 관점에서 마음껏 기량을 펼칠 수 있는 창의적 적극적 직원으로 변화하게 되고 이는 결정적으로 기업의 이윤을 가져다 줄 것입니다.

그래서 재고조사는 제품뿐만 아니라 사람, 기술, 작업등에도 필요 합니다. 재고조사를 통해 부족한 부분이 무엇인지 낭비가 되는 부분이 무엇인지를 정기적으로 살펴보고 부가가치가 없는 낭비되는 부분은 반드시 줄여 어제보다 좋아진 오늘을 만즐 수 있을때 직원들의 업무효율을 높일 수 있습니다. 

기업을 운영하고 있지는 않지만 가족을 운영하는 입장에서 산덴 공장의 혁신 방법에는 배우고 적용시킬 부분이 많았습니다.

가족이 나를 알아봐 주길 바라지 않고, 때론는 서로를 고객으로 대할 필요가 있었습니다. 고객으로 대한다면 우리는 서로 존중을 해줄 수 있습니다. 그리고 집안도 정기적인 재고조사가 필요했습니다. 언젠가 사업을 한다면 '산덴 공장의 기적'은 지침서로 두고 볼것입니다. 그전에는 우리 가족운영에 위 내용들을 적용하여 삶의 질을 높여봐야 겠습니다. 

사람은 살아가면서 누구나 실패를 한다. 성공만 하면 좋겠지만 사람일이란게 실패를 먼저보는게 낫다 생각된다 만약 성공만 하는 사람이라면 실패를 했을때 일어서기가 쉽지 않다 하지만 실패를 먼저한사람은 실패를 했을때 내가 이렇게 해서 실패를 했구나 자기가 실패했던 경험들을 메모해 적어두고 그때마다 다시 일어설수 있다 이젠 그모든것들이 나에게 경험이 되기 때문이다

이책에서도 그것을 보여주고 있다 난 산덴 공장의 기적 이라고 해서 소설에 나오는 드라마처럼 그런 내용인주 알았다 하지만 이책은 여러모로 배울점이 많다 사람이 어떻게 살아가야하는지 회사구조부터 시작해서 조직도는 어떻게 운영이 되고 진정 오너가 되는게 무엇인지 직원과 경영자는 한끝 차이라고 생각된다 서로 하는일만 다를뿐이지 서로 도우는 구조인셈이다 솔직히 이책에 많은 경험을 얻을 수있는 책인것 같다 나는 왜 부족한 사람이었는지 한 회사에서 일할때도 사실 늘 내가 하던일이니까 나는 그저 직원으로써 내가 해야될일만 계산했었던것 같다

하지만 이책에서 보니까 나에게 많은 깨달음을 주었다. 사실 많이 부끄러웠다는 생각이 든다. 특히 나는 직원을 담는 그릇이 조직이라는 말이 많이 기억에 남는다. 회사를 운영할때 가장 중요한 그릇은 직원이라는 말은 참으로 맞는말이라 생각된다 그들의 의견을 듣고 좋은점은 받아들이는 태도가 앞으로 회사가 나아갈 점이라는 생각이 든다.

특히 불량이 발생하거나 그러면 고쳐서 사용하는게 아니라 즉각 폐기해야 된다는 점은 모든사람들이 알고 있는데도 문제해결이 느려지는 경우는 대충 넘기기 때문이다 나중에 큰 사건이 터지고 나서야 정신을 차리면 그땐 이미 늦기 때문이다 그래서 나는 담당자와 교감도 매우 중요하다 생각된다 산덴공장의 기적을 읽어보면서 생산현장부터 문제해결능력까지 배울수있고 일과 고객 조직의 개념들을 배울수 있어서 좋았다 

특히 나는 이말이 가장 기억에 남는다 재고조사중에 가장 중요한 조사는 제품의 재고만 조사할게 아니라 사람,기술,작업,일등에도 재고가 있다는 말이 가장 기억에 남는다.인재들을 적재적소에 배치되어 정기적으로 재배치하고 새로개편을 하고 진정한 실력자를 가려내는것이 경영자의 좋은 덕목이 아닐까 회사가 자기를 알아봐주고 자기의 능력은 진심으로 응원해주고 조금 부족하더라도 칭찬을 아끼지 않는다면 그직원은 회사를 위해서 어떤 일도 해낼수 있는 사람이 될수 있기 때문이다 이책을 읽으면서 김영순 대표의 노하우를 배울수 있어서 가장 좋았고 앞으로 살아가면서 힘든순간이 생기더라도 이책에 나온 김영순 대표의 경험을 보면서 이겨낼수 있는 희망을 얻을수 있을것 같아 나에게 가장 도움이 많이 되었다 이책을 많은 사람이 읽었으면 좋겠다
이책을 읽게 해주신 출판사에게도 진심으로 감사의 뜻을 전하고 싶다.
YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다
 

처음에 책 제목만 보고 '일본 책인가?' 싶었지만, 한국인 스승이라는 부제에 무슨 소리지? 하고 궁금증이 일었다. 산덴 공장은 일본에서 자판기를 생산 판매하는 산덴 리테일 시스템 회사의 공장이다. 이곳에 저자 김영순이 가서 자신의 셀생산 방식을 도입하여 생산성을 무려 300% 이상 올렸다. 코로나19에도 유연한 이 시스템 덕분에 오히려 주문이 늘어나고 기록적인 결과를 보였다. 자존심이 하늘을 찌르는 제조 강국 일본을 놀라게 한 초생산 혁명은 그를 산덴 구성원들이 진심으로 인정하는 '한국에서 온 스승'이 되었다. 

저자의 이력을 보면 롯데에서 시작하여 롯데기공 대표이사까지 근무한 잔뼈 굵은 롯데맨이다. 캐논코리아 안산공장에서 인간소외의 상징인 포드형 컨베이어 벨트를 뜯어내고 셀생산 방식을 도입해 성공시킨 주역이다. 그의 저력과 혁신 가능성을 알아본 삼성전자 이재용 사장은 공장장과 사장단 그룹을 끌고 무려 3번이나 찾아왔고, 많은 대기업의 회장과 사장은 물론 경영학자와 언론인들도 견학하고 극찬했다. 

산덴 공장에서 혁신은 기존 방식에 젖어있던 직원들의 반발과 저항이 심했다. 조직개편, 관리, 경영, 심지어 현장의 낭비 제거에도 반대했다. 하지만 불량과 낭비 개선 활동을 하면서 직원들이 성과 인정과 칭찬에 뿌듯해하고 기뻐했다. 회사뿐만 아니라 개개인의 작업에서 엄청난 개선을 이루었다. 군더더기 없는 조직과 낭비 없는 업무로 개선하고 직원들에게는 자기결정권을 가지고 빠르게 대응하는 시스템으로 재탄생한 것이다. 

저자의 인간존중 생산 방식에 관한 스토리를 보면서 앞으로 많은 업계에서 신명 나는 직장문화로 바뀌었으면 하는 바람이다. 그러기 위해서는 모든 사람이 생각과 습관이 바뀌어야 할 것 같다. 기존 방식에서 안주하고 혁신시키지 못하면 4차 산업혁명 시대에 도태될 수밖에 없다. 변화하는 사람만이 살아남을 수 있다. 이 책을 경영자는 물론 직장인들에게도 추천해주고 싶다. 이제는 밀어붙이는 실적보다 개개인의 자존심을 지켜주고 자부심을 가지게 하는 직장 분위기 개선과 업무 혁신이 답임을 알 수 있다. 

"카멜레온과 같이 변화하는 기업만이 살아남을 수 있는 시대다."(p286) 

* 이 글은 출판사로부터 도서를 협찬 받아 주관적인 견해에 의해 작성했습니다.

#산덴공장의기적 #김영순 #쌤앤파커스 #셀경영방식 #경영 #기업 #경영자스토리

처음 산덴 공장이라는 제목을 봤을 때 우리나라 기업이 아니라고 생각해서 별다른 느낌이 없었는데 이 공장에 기적을 일으킨 결정적인 역할을 한 사람이 우리나라 사람이라고 하니 뭔가 더 친근함도 느껴지도 자부심도 느껴지더라고요. 

산덴 회사가 어떤 회사인지 몰라서 오로지 이 책을 통해서만 접하게 되었는데 처음 회사 분위기는 그다지 좋지 않았네요. 아무래도 제조 회사이다보니 생산성이 중요한 것 중의 하나겠지요. 하지만 이를 높이려면 회사 분위기나 경영 방식이 매우 중요해 보입니다. 

말단 직원에게도 돈과 명예, 권한을 주어 책임감을 갖고 일을 할 수 있도록 하는 시스템이라는데 사실 우리나라 기업에도 이런 기업들은 많지 않기 때문에 대단하다는 생각이 들었답니다. 이를 셀컴퍼니 시스템이라고 하네요.

아무튼 이 시스템의 도입으로 인해 직원들의 표정이나 분위기까지도 바뀌었다고 하는데 그도 그럴 것이 제가 짐작만 해봐도 직장에서의 나의 하루가 그리고 내가 하는 일이 좀 더 자부심도 갖게 되고 즐거울 것 같다는 생각이 듭니다. 그래서 기분 좋게 일을 하는 분위기로 바뀌면서 당연히 회사 분위기도 바뀌고 회사에도 변화가 일기 시작하죠. 

제조 강국이라는 일본에서 기적을 보여준 한국인 스승 김영순의 이야기는 실로 놀랍더군요. 그리고 자존심 강한 일본이 이를 버리고 저자를 믿게 된 것들도 그렇고요. 아무튼 이런 대목에서도 저자가 대단하게 느껴집니다. 

인간을 존중하눈 자세를 기업에도 접목시키니 이것이 실효를 거두었을때 그 성과는 놀라운 것 같네요. 그의 경영 방식은 오늘날 많은 기업들에게도 좋은 모범 사례가 될 것 같고 중요한 대목이라고 생각합니다. 실제로 기업을 운영하고 있는 위치에 놓여 있는 사람들이라면 이 책이 무척이나 많은 도움이 될 것 같네요. 그 중에서도 특히 꼭 눈여겨 봐야 할 부분은 바로 인간 중심 경영이겠죠. 아무튼 시대를 막론하고 이 부분은 변하지 않아야 할 중요한 부분인 것 같습니다.

항상 기업들의 경영방식은 사회적 영향력을 제공하며 많은 이들에게 일정한 방향성을 제공한다는 점에서 가장 중요한 영역이기도 하다. 하지만 우리가 현실에서 마주하는 기업의 모습에는 아쉬움이 많고 나아가 잘못된 경영방식이나 철학 등으로 인해 실제 많은 이들이 피해를 겪기도 하는 것이 현실이다. ＜산덴 공장의 기적＞ 이 책도 이런 현실성을 바탕으로 저자는 인간존중 경영이 무엇인지, 그 본질적인 부분에 대한 탐구를 바탕으로 일처리 방식, 업무력의 증진 만큼이나 더 중요한 가치가 무엇인지를 자세히 조언하고 있다.

세계적인 기업들의 경우에도 완벽한 매뉴얼이 존재하나, 실제 일처리에 있어서는 다양한 변수나 위험성이 공존하게 되며 이는 어떤 형태로의 가치경영을 해야 하는지, 우리들로 하여금 판단하게 하며 책에서도 주로 제조업이나 공장, 노동의 가치를 잘 표현하면서도 인간존중 경영의 원칙과 방침에 대해 강조하며 결국 사람의 답이며 이를 간과하게 되는 순간 기업경영은 실패나 몰락의 길로 접어들 수밖에 없다고 조명하고 있다. 특히 지금처럼 모든 분야가 어렵고 상생의 가치가 중요한 시기일수록 우리는 저자가 말하는 인간존중의 가치에 주목할 필요가 있다.

서로가 이익을 추구하며 자본주의적 사고나 가치로 모든 것을 평가하거나 생각하는 것은 당연하나, 이게 무조건적인 지향점이 되는 순간 또 다른 피해자들이 발생할 것이며 기업을 관리하는 주체들도 새로운 과제를 계속해서 마주하게 되는 악순환의 늪에 빠질 수 있다는 점도 알아야 한다. 책에서도 이런 현상을 바탕으로 업무력의 증진이나 속도, 방향성, 유연성 등의 개념을 바탕으로 일하는 방식이나 기업들의 경영환경, 시스템적인 측면에서 어떤 형태의 관리기법이 더 중요한지를 비교하며 실무적인 관점에서 표현하고 있다.

＜산덴 공장의 기적＞ 물론 국가마다, 그리고 기업마다 다른 경영전략의 원칙이나 철학이 존재하며 뛰어난 리더십의 존재로 인해 다양한 위험이나 변수를 극복하는 순간도 있지만 그 반대적 상황도 언제든지 일어날 수 있다는 마인드를 바탕으로 나아가야 할 것이다. 이 책도 일본기업과 우리기업의 사례를 비교하는 부분으로도 볼 수 있고 공통적으로 중요한 덕목이나 조건 등은 무엇인지, 이에 대해서도 함께 판단하며 배워볼 수 있는 종합적인 경영관리 및 전략 가이드북이다. 책을 통해 성장과 성공, 나아가 인간존중 경영의 가치와 방법론이 무엇인지, 그 의미에 대해 판단하며 실무 비즈니스를 위한 책으로 활용해 보자.

산덴 공장의 기적

미국 바이든 대통령이 우리나라에서 가장 신뢰하는 인물이 과연 누구까라고 물어본다면
단연코 삼성전자 이재용 사장이라고 말할수있겠다.

얼마 전 한국에 입국하자마자 방문했던 삼성 반도체공장을 의류도 갖춰입지 않은 채 들어갔던 것은
이재용 사장과 바이든 대통령의 서로에 대한 생각을 엿볼수 있기도 했다.

세계에서 가장 파워 있는 사람이 주목하는 인물, 이재용.
그 인물이 3번이나 찾아갔다는 공장에 대해서 쓴 책.
또한 여러 기업 경영자들이 앞다투어 찾는 공장이라는 캐논코리아 안산공장.
그곳에서 벌어진 모든 것을 써내려간 김영순 대표.
'제조업의 신화적 존재'라는 김영순 대표가 한국형 셀컴퍼니를 일본 기업에서 성공시킨 스토리.
이 모든 이야기를 담은 책이니, 누구든 호기심이 생길 법하다고 생각한다.

사실 지금의 내 사정고 딱 들어맞는 책이기도 했다.
이직한 첫 주.
본사에서 근무를 하지만 물류센터를 방문하고 꽤 많은 생각에 잠겨있었다.
어느 정도 구축은 되어있었지만 꽤 많은 시스템이 도입되어야 한다는 생각에
어디부터 손대야할지에 대해서 고민이 많아졌었다.
본사에서 일을 하는 사람에게 물류센터 직원들은 어떠한 생각을 할지 뻔했기 때문에
쉽사리 다가갈수 없었기 때문이었다.

지침.
이 책을 눈여겨보고 꽤나 많은 부분을 메모하며 실천해보려고 했다.
'전부 다 이행하려고 하지 않는다.'
이 것이 내 목표였다.
제조업이라면 세계 탑클레스인 일본에서 와서 배우는 혁신 비결은
나에게 큰 도움이 될 것이다.
하지만 이것을 모두 습득하지 말자는게 내 목표였다.
하나라도 이행한다면 나에게 큰 도움이 될 것이고
모든 것을 이행하려고 한다면 큰 부담이 될 것이라 생각했기 때문이다.

사실 책을 다 읽은 이 시점에서,
또다른 목표가 생겼다.
작가가 실행했던 그 모든 것을 다 해보자는 것이다.
부담스럽지만, 작가의 말대로 밝고 가볍고 빠르게 말이다.
그리고 마지막으로 그 것을 '반복'해보는 것.
이 것이 내가 이 책을 읽고난 다음 실천해보고자 함이다.