한 조직의 문화가 경쟁력과 창의력에 미치는 영향을 과소평가하는 경향이 있다. 어떤 조직이던 그 조직 특유의 문화가 있기 마련인데, 그것이 역동성과 진취성을 띄면 조직에 이롭고, 반면 비창의적이고 경직된 조직 문화는 발전을 막는다.

우리나라는 지난 세월 전쟁의 아픔을 겪었는가 하면 경제적 어려움에 부닥치기도 했다. 하지만 짧은 시간 동안 세계가 주목할 정도로 빠르게 성장해 왔다. 조용한 아침의 나라에서 교역 규모가 세계 12위를 차지하고, 1인당 국민 소득이 2만 달러에 이르는 나라가 되었다. 이제 우리나라는 아시아 대륙과 태평양을 연결하는 동북아시아 물류와 금융의 중심 국가가 되고자, 또 세계를 이끌 정치·복지·문화·과학의 선진 국가가 되고자 노력하고 있다.

세상의 그 어떤 조직도 처음부터 아무런 역경 없이 큰 성과를 내고, 수익을 창출해내는 조직은 없을 것이다. 흔히 말하는 세계 일류의 굿 컴퍼니나 그레이트 컴퍼니, 우리나라의 현대, 삼성, 기아, 엘지 등도 여러 차례의 대내외적 역경을 딛고 성장하였고, 지금도 여전히 시시때때로 닥쳐오는 역경에 맞서고 있다. 그렇다면 이처럼 역경을 딛고 지속적으로 성과를 창출해내는 조직과 그렇지 못하고 사라지는 조직의 차이는 무엇일까 

이 책은 하버드 비즈니스 스쿨 명예교수인 저자 제임스 헤스켓이 조직문화에 대한 본질적 가치와 속성에서부터 문화가 조직의 성공에 어떠한 영향을 미치는지, 성과와 수익에 어느 정도 기여하는지, 문화의 가치는 어떻게 측정할 수 있는지, 다양한 조직에서 문화의 중요성은 무엇인지, 조직이 변화에 적응함에 있어 문화는 어떤 역할을 해야 하는지, 성공적인 문화를 지속하기 위해 리더는 어떤 역할을 해야 하는지 등을 제시한다.

이 책에서 저자는 말하기를 “문화는 조직의 목적(이유를 아는 것)을 반영한다. 조직의 목적과 조화를 이룬 문화는 강력한 힘을 가질 수 있다. 서비스마스터의 전임 대표인 윌리엄 폴러드는 다음과 같은 견해를 밝혔다. "사람은 단지 생계만이 아닌 목적을 위해 일하고 싶어한다. 기업의 목적과 직원의 목적이 일치될 때 움직여라. 그러면 탁월한 성과를 올릴 것이다.”(p.105)라고 했다.

조직의 문화와 전략은 끊임없이 상호 작용한다. 서로 영향을 주고 받는 것은 확실하지만 이것을 평가하기는 불가능하다. 조직에 훌륭한 전략과 상품이 있더라도 제대로 된 문화가 없다면 생존할 수 있을까? 문화는 전략과 전략을 실행하는 방안을 세울 수 있게 한다. 문화는 영리 조직과 비영리 조직 모두의 수익에 직접적으로 기여한다. 그러나 아마도 문화가 중요한 가장 큰 이유는 일하는 방식, 즉 함께 일할 것인지 단독으로 일할 것인지, 아이디어를 공유할 것인지 보호할 것인지, 공동체 의식을 가지고 일할 것인지 개별적인 책임을 가지고 일할 것인지, 그리고 얼마만큼 즐거움을 느끼고, 자기계발을 하고, 만족감을 느끼며 일할 수 있는지에 영향을 미치는 데 있다.

이 책은 우리 회사 리더들이 수행하는 조직문화 활동에 좋은 길잡이가 될 것이므로 행복하게 일하는 조직 구성원과 건강한 문화를 통해 성과를 얻고 조직의 영속성을 갖길 원하는 이 시대 모든 리더들은 물론 일반 직장인들 까지 꼭 읽어야 할 책이다.

성공을 생활화하는 사람은 자신의 목표를 향해 탄탄대로를 달려간다. 성공하는 기업은 경쟁기업보다 언제나 한걸음 앞서 달려 나갈 수 있다. 이따금 뜻하지 않은 변수에 의해 잠시 궤도를 벗어날 때도 있고 발목을 잡혀 주춤할 때도 있지만 이런 사람과 기업은 기어코 전열을 가다듬고 다시금 정상궤도에 진입하고는 한다. 그리고 누군가처럼 ‘위기는 기회다.’라는 말을 한다.

＜문화가 성과다＞는 ‘유비온’ 출판사가 “가치이윤사슬의 프레임워크를 이론적으로 뿐만 아니라 실증적으로 구현하는 것을 목적으로 기획”한 [유비온 서비스경영시리즈]의 여섯 번째 책이다. ＜문화가 성과다＞ 이 책에는 조직문화를 이론적·실증적으로 접근, 설명하고 있다. 조직문화와 관련하여 그간의 연구 결과와 이론을 기초로 "4-R 모델"을 제시하고, "컬처사이클"에 대해 설명한다. 이 밖에 “문화”와 “조직문화”를 결합시켜 어떻게 전략을 짜고 기업의 도전과 과제에 어떻게 대처해야 하는지를 밝히고, 세계 굴지의 기업들을 사례로 들어 설명하고 있다.

“문화는 많은 조직에서 기술혁신보다 훨씬 더 중요할 뿐만 아니라 가장 잠재력 있고 복제가 힘든 경쟁우위의 원천이 된다.” (본문 p.43)

“조직문화는 복잡하지만 설명하기에 까다롭지는 않다. 조직문화는 흔히 ‘일을 해나가는 방식’으로 설명된다.” (본문 p.65)

“4R 변수는 뛰어난 조직문화가 만들어 내는 변수’라 말하고 있다. 이러한 4R 변수를 통해 조직문화를 문서화하고 관찰, 연구할 수 있다고 말한다. 4R은 Referral(직원 추천에 기반한 채용), Retention(직원 유지), Returns to labor(생산성 기여), 고객과의 관계(Relationships) 이다.” (본문 p.205~p.206 요약)

“문화는 추상적 개념이 아니다. 문화는 전략과 전략을 실행하는 방안을 세울 수 있게 한다.” (본문 p.497)

회사에서 이윤을 내야하는 경영주와 그 회사를 직장으로 크고 작은 불평불만을 품고 있지만 기본적으로 그 회사에서 추구하는 바와 보조를 함께 해야 하는 종사자들이 공통적으로 품고 있는 가치는 아마도 ‘기업의 성공’일 것이다.

기업이 성공적으로 운영되도록 하기 위해 필수적인 조직문화. 그 사이클을 이해하고, 각각의 구성요소들이 어떻게 상호 관계를 맺으며 연계되어 있는지를 이해할 수 있는 책이었다. 이론에만 머물러 있는 것이 아니라 사례를 통한 접근이 되어 있어 유익했고, 경영과 조직 두 방면 모두에 문외한인 나에게 유익한 책이었다.

“우리 회사에는 실패할 자유가 있습니다. 실수는 누구라도 할 수 있지만 이러한 실수가 언젠가는 더 큰 성장의 원천이 될 것입니다. 우리 회사에는 월급쟁이가 한 사람도 없습니다. 우리 회사 사람들은 자신이 직원이 아니라, 하나의 기업이라고 생각합니다. 우리 회사에서는 딴 짓을 해도 좋습니다. 우리 회사 사람들은 자신의 근무시간 중 15%를 자신이 원하는 아이디어를 개발하고 실현하는 데 활용합니다.”

-｢문화가 성과다｣ 서문 중에서-

｢문화가 성과다｣는 3M의 전설적인 경영자, 윌리엄 맥나이트(William l. Mcknight)가 정립했다는 기업 문화를 언급하며 시작한다. 사회에 나가 일을 시작한 회사원이라면 누구나 솔깃할만한 발언은 어찌 보면 위험해 보이기까지 하다. ‘실패’, ‘실수’, ‘딴 짓’ 등 회사 생활을 하며 마주치지 않아야 하는 것들을 용인하는 회사라니? 게다가 3M이라면 전 세계인이 사랑하는 메가히트상품, ‘포스트잇’을 만든 바로 그 3M이 아니던가!

500페이지가 넘는 꽉 찬 볼륨을 자랑하는 이 책 안에는 한번쯤 들어보았을 만한 세계적인 기업의 사례가 가득하다. ‘이 시대, 삼고(三考)하는 리더들을 위한 필수 지침서!’가 이 책의 홍보 메인 카피라지만 사회에 갓 첫 발을 내디딘 내가 보았을 때, 이 책은 조직 리더만의 전유물이라고 하기에는 너무 아깝다. 그만큼 새롭고, 획기적이고 때론 무모해 보이는 조직 문화 사례가 매 장마다 독자들을 반긴다.

조직의 위기는 국가의 경계를 넘어 어느 기업이든 마주칠 수밖에 없는 필연적인 존재이다. 한 기업에서 조직 문화가 차곡차곡 쌓였을 때, 문화가 그 진정한 가치를 뽐내는 시간은 바로 그 기업이 위기에 빠진 순간일 것이다. ｢문화가 성과다｣ 9장의 장 제목은 ‘문화와 역경’이다. 회계 소프트웨어 에러, 석유 시추 설비 폭발, 9.11테러 등 크나큰 역경 속에서 저마다의 조직 문화를 통해 위기를 극복한 기업의 사례가 나온다.

얼마 전 ‘올해 구조조정 대상 중소기업 100개 넘는다’라는 자극적인 제목의 뉴스가 한 포털사이트의 메인을 장식했다. 내가 아무것도 모르는 초등학생이었을 때 내 부모님 세대가겪었던 IMF 시절 때만큼은 아니지만, 여기저기 들려오는 소식을 보면 지금 많은 기업들이 힘든 길을 걷고 있는 것은 사실이다. 책에서 소개된 CEO들의 역경 극복 스토리는 지금 이 시점에서 한국의 많은 기업들이 어려움을 타개해 나가는 데 도움을 줄 것이다.

이 책은 기간을 정해 놓고 한번에 독파하는 것보다는 손이 잘 닿는 곳에 두고 한 장씩 읽어나가기에 더 좋은 책이다. ‘조직’이라는 틀 속에서 한번이라도 사회생활을 해 본 사람이라면 공감할 수 있는 에피소드가 깔끔한 번역으로, 3~4페이지의 짧은 장 구성으로 서술되어 있다. 성공한 조직 문화, 그리고 그 조직 문화 안에서 저마다의 더 성공적인 문화를 구축해나가기 위해 노력하는 경영자들의 이야기는, 지금 조직 피라미드의 정점에 있는 사람과 이제 막 그 피라미드에 입성한 사회 초년생들에게 묵직한 무언가를 선사할 것이다. 

기업의 문화에 대해서 1년 동안 꾸준히 찾고 알아보고 있다.
그 중 브랜드와 브랜딩 하는 부분 마케팅에 대한 방법들을 보고 있으면 하나의 스토리를 만들어 내는 기업만의 고유의 문화가 있다.

대표적으로 구글과 페이스북의 자유로운 문화를 통해서 자발적인 직원이 만들어지는 문화는 100년이 되는 3M의 문화를 벤치마킹하며, 성장한 것으로 볼 수 있다.

하늘에서 우리에게 아무 값없이 주는 것은 바로 빛, 공기, 비이다. 눈에 보이지 않기 때문에 당연하게 생각하는 경향이 많다. 그렇지 보이지 않는 것이 제일 중요하다는 것을 당장 없어지면 느낄 수 있듯이 기업의 문화 또한 보이지는 않지만 기업의 운영하는 부분에 있어서 꼭 필요하고 잘 다져져야 한다.

이 책을 통해서 다양한 기업의 문화를 통해서 조직의 협업하는 과정 각 기업마다 특징, 추구하는 삶을 볼 수 있으며 문화가 기업의 성과와 직결되는 다양한 실적을 통계를 통해서 문화의 중요성을 볼 수 있다.

가장 기억에 남는 기업의 문화 3가지
1. 문화의 목적
돈을 버는 것은 목적의 기반이 된다면, 궁극적으로 행동은 도덕적으로 어긋날 수 있는 것을 볼 수 있다. 돈보다는 가치와 삶에 대한 행복을 추구하는 점을 몸소 느낄 수 있었다.

2.주인의식
혁신적인 조직의 팀은 높은 수준의 신뢰와 믿음을 통해서 기업과 동반 성장하기를 원한다. 사람의 본연의 마음가짐과 자신의 살아오면서 변화는 인성에 통하여 행동을 보면 주인의식을 볼 수 있다.

3.몰입
몰입을 하기 위해서는 마음을 비우는 일이 중요하다. 결과를 바라보기 보다는 하루하루 성장하는 과정을 통해서 자신의 변화를 지켜보며, 성장의 초점을 두는 것이다. 간단하다. 결과는 내가 선택하는 것이 아니고 내가 만들어가야 하기 때문이다.

PS.
시간은 벌써 계획일의 결실을 맺는 단계인 즉 추수의 때이다.
일 년 동안 준비하고 목적을 위하여 최선은 다하였지만 결과는 내가정하는 것이 아니는 만큼 원하고 바라는 곳에서 함께 즐겁게 일하는 것을 상상하며 준비하였기 때문에 준비하는 동안 해야 하는 일을 할 때에도 즐거운 마음이 더 컸던 같다.
아마도 이번 결과는 이번 달 말에서 다음 달 초에 결정이 되겠지만 왠지 느낌이 좋고 자신 있다.
생각하는 일들을 행동으로 옮기고 진행할 때 느껴지는 그 기쁨처럼 말이다. :)

문화가 성과다.

책을 읽는 내내 들었던 두가지는 기본이 가장 중요하
다는 말과 사람들 환경에 영향을 많이 받는 다 라는
이 두가지의 문장이었다. 조직 환경과 기업이라고 치
면 기업의 미래는 동등하게 올라간다. 겉은 번지르해
보이지만 속은 썩어버린 빛 좋은 개살부는 속부터 밖
으로 천천히 썩어버리게 된다는 것이다. 문화가 성과
다. 우리는 항상 기본의 중요성을 외치지만 가장 간단
함에도 그 기본을 지키기 어렵다 기본을 지키는 것은
한 나라라고 보면 선진국과 후진국의 차이 그리고 배려
심과 이기적임의 차이라고 생각 된다. 그 나라의 문화,
혹은 기업의 문화는 나라의 성장과 기업의 생존 성패가
 달린 문제라고 생각 된다. 책은 총 4가지 큰 틀로 구성
되어 있으며 계단을 오르듯이 단계 단계 마다 문화의 중
요성에 대해서 이야기 한다 첫장에서의 문화, 도데체 문
화란 무었이고 문화는 인간의 삶에 어떤 영향을 미치는
지에 대한 상관 관계를 다루었다. 그리고 그 이후 각 장
마다 기업의 성공과 패배의 실예를 들어 머리로 이해하
고 가슴으로 느낄수 있도록 하였다. 문화라는 단어에 어
떤 힘이 실려 있는지 그리고 그것을 사회가 간과했을때
벌어지는 일들에 대해서 알기 쉽고 이해하기 쉽도록 꾸며
 놓았다. 책을 덮기 전까지 단순히 문화라는 것은 인간
삶의 여러가지 중에 하나인 어쩌면 눈에 보이지 않는 없어
져도 이상하지 않을 것이라 생각 되었지만 지금은 생각이
많이 바뀌었다. 문화의 중요성 그리고 그것을 지속 발전 시
켜야 하는 이유에 대해서 충분히 공감하고 반드시 필요하다
는 생각을 하게 되었다. 리처드 도킨스의 이기적 유전자의
핀치새를 생각 하며, 우리가 단순히 도태되지 않기 위해 외
형만 꾸미는 것이 아닌 속부터 꽉찬 생각과 문화를 이끈다면
 여타의 선진국과 어깨를 나란히 할수 있는 날이 곧 오지 않
을까 생각했다.

문화=성과

이 공식이 마음에 든다. 대표적인 기업은 구글, 한국에도 비슷한 문화를 표방하는 IT기업들이 여기저기서 속출하고 있는데,

그만한 매출과 영향력이 안되면서 너무 구글의 장점만 모방하는 게 아닌가 하는 우려가 드는 기업도 적지 않아 걱정된다.

구글은 문화로 성과를 만든 대표적인 세계 기업이다. 창의력이 곧 회사의 경쟁력인 구글은 자유분방한 기업 문화 속에서 생각의 굴레에 잡히지 않고 끊임없이 새로움에 갈증은 느낀다. 제임스헤스켓 교수도 성과란 문화와 같이 조직의 색채를 분명히

하는 태도에서 비롯된다고 주장한다. 내가 들어가서 일하는 곳은 나의 삶을 정의 짓는 곳이기도 하다. 그리고 그 시간은

매우 중요하다. 단순히 금전적 보상만을 위해 시간과 정력을 허비하고 싶은 사람은 세상 천지에 없을 것이다. 물론 사정상

금전이 최우선 가치일 인생 사이클이 있지만, 대개는 문화처럼 자신의 아이덴더티를 대입하고 피드백받아도 응당 자신감과

자부심이 밀려드는 조직에서 일하고 싶어한다. 이 책에 제시된 예에 많은 조직의 문화가 소개되어 있다. 그리고 조직의 문화를

측정하는 4R개념도 적용가능할 수준으로 상세히 소개되어 있다. 여러 가이드라인을 참고하여 자신이 있는 곳, 혹은 자신의

기업에 문화적 보상과 내러티브를 만듦으로써 자신이 곧 기업의 역사의 한 줄기임을 당당히 할 수 있도록 환경을 조성해야한다.

Relationship, Returns to labor, Retention, Referral = Performance라고 4R을 소개한다.

간결하며 뇌리를 강하게 관통하는 영감을 제공하는 교수의 말씀에 느끼는 바가 많았다. 패러다임 변화를 슬기롭게 대처하는

방법 중 파트타임 직을 정규직으로 바꾸기 어려운 때 과감히 결정할 수 있는 판단 근거가 책에 있어서 무척 흥미로웠다.

기업은 어쩔 수 없이 이윤 창출을 존재의 이유이자 목표로 삼아야 한다. 조직 내 생산성과 효율성을 높이는 데 올바른 문화는 더없이 효과적인 촉매제이자 지속적 성장을 보장하는 최소한의 도구다. 4R을 잊지 않고 내 조직에도 반드시 시행해볼 요량이다.

원제인 The culture cycle.

소중히 활용하겠다.

어떤 회사는 직원들이 모여 앉으면 회사에 대한 불만, 상사에 대한 불만이 그 주된 대화가 되는 경우가 많다. 또 다른 회사는 모여 앉으면 자신의 회사에 대한 자부심으로 가득 차 있고, 상사에 대한 칭찬과 상사에게서 배워야 할 점이 많다고 칭찬이 자자한 경우가 있다. 벌써 여기서부터 게임은 끝난 것이다. 이 모든 것은 다 그 회사의 문화의 산물이다. 리더가 어떤 문화를 만드느냐에 따라 직원들은 그 문화에 따라 움직일 것이고, 그 문화에 따라 움직이는 직원들을 통해 수입과 발전이라는 성과를 얻게 될 것이다. 따라서 어떤 문화를 만드느냐는 대단히 중요하다. 작은 그룹의 리더 입장에서 문화의 변화를 체험하고 그에 따른 성과의 변화도 경험하였다. 기존 구성원들을 돌보는 문화에서 새로운 구성원들에 대한 관심과 새로 올 구성원들에 집중하는 문화를 만들므로 인하여 우리의 공동체는 놀랍게 변화되었다. 이런 문화로 변화시키기까지는 엄청난 고난과 반대와 인내가 필요했다. 그런 반대에도 불구하고 이 문화를 정착시키는데 성공했다. 아직은 많이 부족하지만 몇 고비를 넘긴 것 같다. 이젠 더 강력한 문화로 만들어야 할 시기가 된 것 같다. 문화에 따른 전략 또한 확실하고 분명하게 세워야 할 것이다. 이 책이 이런 문화와 전략을 세우는데 많은 도움이 되었다. 문화에 대한 이해에 큰 유익을 주었다. 모든 공동체를 문화 차원에서 새롭게 볼 수 있는 시야도 열어 주었다.

P&G는 강력한 조직문화를 형성하기 위해 자신들의 가치관을 내재화시키는데 방해가 되는 다른 기업들의 조직문화에 대한 잔재를 차단하려고 타사 경력이 있고 MBA를 마친 우수 인력을 채용하기보다는 경력이 없는 사람을 주로 뽑는다고 한다. 조직의 문화를 얼마나 중요시 하는지를 알 수 있는 단적인 예이다. 어떤 회사의 문화이다. “우리 회사에는 실패할 자유가 있습니다. 실수는 누구라도 할 수 있지만 이러한 실수가 언젠가는 더 큰 성장의 원천이 될 것입니다. 우리 회사에는 월급쟁이가 한 사람도 없습니다. 우리 회사 사람들은 자신이 직원이 아니라 하나의 기업이라고 생각합니다. 우리 회사에서는 딴 짓을 해도 좋습니다. 우리 화시 사람들은 자신의 근무시간 중 15%를 자신이 원하는 아이디어를 개발하고 실현하는 데 활용합니다.” 어떤 회사일까요? 구글, 애플, 페이스북 어느 회사도 아니다. ‘포스트 잇’으로 잘 알려진 3M이다. 1998년 독일의 다임러벤츠는 미국 자동차회사 크라이슬러를 인수했다. 세기적인 인수 합병의 결과는 참담했다. 시가총액 840억달러에서 470억 달러고 고꾸라졌다. 2009년 다임러는 무려 400억 달러를 들여 인수했던 크라이슬러를 단 60억 달러에 매각하고 말았다. 그 이유는 두 회사 조직들의 문화가 결합하면서 조화를 이루지 못했기 때문이다. 고급 승용차 벤츠를 만드는 크라이슬러와 플랫폼 공유를 꺼렸고, 자유분방한 분위기의 크라이슬러 직원들은 독일 특유의 수직적 기업문화를 이해하지 못했다. 서열을 중시하는 독일식 기업문화와 유연하고 성과 중심적인 미국식 기업문화의 충돌 때문에 기대했던 시너지 효과를 만들어내지 못했던 것이다. 나는 두 공동체를 합병한 경험자로서 두 회사의 합병이 얼마나 어려운지를 조금은 알 것 같다. 두 조직의 특성을 잘 이해하고 조화와 새로운 발전으로 이끄는 것이 리더의 할 일이라 생각된다.

경영자들에게 설문을 조사한 결과 회사 조직에서 문화, 전략, 실행 중 어느 요소가 제일 큰 영향을 미치는가에서 60%는 문화가 성과에 가장 큰 영향을 주는 것으로 대답했다. 이 수치는 전략이나 실행을 언급한 사람의 수치보다 세 배 정도 높은 것이다. 즉 회사의 발전은 전략이나 실행보다도 문화가 제일 중요하다는 것이다. 문화가 있어야 전략도 세워지고, 실행에 옮길 수 있기 때문이다. 예를 들면 TSC 컨테이너스토어의 목적, 전략, 문화, 실행 중 문화 부분을 보자. -소통이 곧 리더십이다. “우리는 개인 급여를 제외하고는 모든 직원이 모든 정보에 대해서 소통하고 있다고 믿고 있다.” -통찰은 준비된 사람에게만 온다. 따라서 교육의 확대가 필요하다. -활기찬 분위기를 유지하라. 즐거움과 놀라움은 커테이너스토어에서 중요한 요소이다. 이는 ＜뉴욕타임즈＞지와 ＜빌보드＞지에 기념일로 공표된 깜짝 파티인 ‘우리 직원을 사랑하는 날’에서 잘 설명된다. TSC의 짧지만 활기차면서도 소통이 잘 되는 기업문화를 엿볼 수 있다. 반면 조직 문화의 유해한 요소들이 있다. -일관성 없는 리더십 행동, -자부심과 성공에서 잉태된 자만심, -너무 빠른 성장, -너무 저조한 성장, -다른 문화를 가진 조직 인수, -소기업 감성을 유지하지 못하는 것, -외부자 리더십 사고 등에서 알 수 있듯이 이런 요소들은 기업 문화를 형성하는데 큰 장애 요소가 된다. 따라서 매일 매일의 행동을 통해 유지되는 공유가치과 일치하게 하는 것이 중요하다. 문화는 조직 구성원들이 중요하다고 생각하는 가정, 가치, 신념 및 행동에 대한 주기적인 검토 및 재확인을 통해 부활된다. 효과적 문화의 경제적 이득을 주는 4R 모델: 1)직원 추천, 2)직원 유지, 3)생산성에 대한 기여, 4)고객과 지속적이고 안정적인 관계이다. 성과의 차이를 결정하는 조직문화와 관련된 요인들을 제대로 알아보기 위해서는 각 직원들의 경영진에 대한 인식과 반응, 그들이 맡고 있는 직무, 그리고 근무하는 환경에 대한 심층적인 분석을 해내야만 한다.

조직문화가 강력한 기업은 역경을 잘 이겨낸다. 역경의 시기에 전략과 잘 조율된 건강한 문화와 이를 실행하는 방법론은 조직에 다음과 같은 이점을 가져다 준다. -공통의 위협에 대항하여 사람들을 집결시킨다. -회복을 위해 조직의 역량을 보존한다. -모든 계증에 조직을 대신하여 권한을 행사할 자유를 부여한다. -공유가정에 기반한 명료한 공통 언어를 제시하면서 행동을 하게 한다. -성과를 올리지 못한 직원에 대한 퇴출 요구를 어떤 방법으로 언제 해야 할지에 관한 지침을 제시한다. 나도 우리 공동체의 어려움을 겪어 내면서 이러한 역경을 비교적 잘 극복해 낸 것 같아 우리 공동체의 조직문화가 잘 형성되어 있음을 느낄 수 있었다.

윌로클릭 교회의 설립자 패스톨 빌 하이벨스는 교회를 잘 관리하는 데 재능과 관심을 쏟았다. 교회의 이미지를 유지하기 위한 노력의 일환으로 디즈니 월드의 표준을 관리 모형에 따라 관리되었다. 여기까지는 잘 진행되었다. 설립 후 몇 년이 지난 뒤, 윌로클릭 교회는 일요일 예배시간에 20,000명의 ‘구도자’가 교회를 찾는 활황을 맞았으나, 애초 이 예배에서 계획된 ‘구도자’와 ‘신자’ 사이의 상호작용은 참석자들 사이에서 이루어지지 않았다. 수천 대의 차들이 교회 주차장으로 들어오면서 교회는 금방 ‘교통체증’상태가 되었다. 이 때문에 윌로클릭 교회를 찾는 구도자 수는 점차 줄어들었고, 그들이 이 교회의 신자로 전환되는 경우는 더더욱 줄게 되었다. 신자들이 없는 교회는 재정 상태가 불안해질 수밖에 없다. 결국 구도자들을 예배에 참여시키는 일을 중단하기로 했다. 모교회를 확장하거나 또 다른 교회를 추가로 설립하지 않기로 결정했다. 대신 윌로클릭 연합회를 창설했는데, 프랜차이즈 형태로 조직을 구성했다. 35개국 10,000여개 이상의 교회가 참가하고 있다.

이 책을 통해 문화의 중요성을 다시 한 번 인식하게 되었다. 다양한 기업의 문화를 보면서 배울점들이 많이 있다는 것을 알게 되었다. 앞으로 우리 공동체의 문화 형성에 많은 도움이 될 것이라 생각된다. 특히 3M의 스스로 하는 것과, 실패를 두려워하지 않는 자세, TSC의 다른 회사보다 30배 이상의 교육이 있다는 것 등은 우리 공동체에 바로 적용한 부분이다.

[문화가 성과다] 문화는 어떻게 조직의 성공에 기여하는가?

기업문화와 성과 간의 관계에서 조직의 문화가 매우 중요하다.

…….

문화는 많은 조직에서 기술혁신보다 훨씬 더 중요할 뿐만 아니라 가장 잠재력 있고 복제가 힘든 경쟁 우위의 원천이 된다. (책에서)

문화가 조직의 성공에 기여하기도 하고 저해하기도 한다. 공감이다.

저자는 기술혁신보다 조직문화가 훨씬 뛰어난 성과를 낸다고 하는데, 어느 정도일까.

조직의 문화는 직장 매력도에 영향을 미치지만 고객 충성도를 높이는데도 기여한다고 한다. 성공적인 조직문화의 조성 방법은?

조직문화가 성과에 미치는 영향은 물론 대단하겠지.

공식적 문화든, 비공식적 문화든 말이다.

그 조직문화가 어떤 힘을, 얼마나 발휘할까.

조직문화가 혁신적이라는 애플이나 구글을 보면 확실히 조직문화는 중요하긴 한데 말이다.

독특한 조직문화의 힘이란 무엇일까.

3M은 실패의 자유를 직원들에게 허용하고, 직원이 주도하는 기업문화를 이루었기에 당초 실패한 접착제라던 포스트잇의 제품의 성공을 이루게 되었다는 사례는 너무나 유명한 이야기다.

두 기업의 문화적 차이에서 오는 성과의 차이는 얼마만큼 일까.

서로의 조직문화가 확연히 다른 두 기업 간의 합병은 기업문화에 어떤 영향을 미칠까.

1998년 독일의 다임러벤츠는 미국의 크라이슬러 자동차를 인수 합병했다.

꿈의 결합이 추락하는 건 시간 문제였다. 왜냐면 서로의 조직문화가 너무 달라서 늘 충돌했기 때문이다.

자유분방한 분위기의 크라이슬러 직원들은 독일 특유의 수직적 기업문화를 이해하지 못했고두 조직의 결합은 시너지 효과는 고사하고 심각한 문화적 충돌만 일으켰다.

결국 엄청난 손해를 보며 매각하게 되었는데…….

기업에서 눈에 띄는 조직문화, 눈에 띄지 않는 공유 가치와 신념 모두가 중요한 요소들임을 깨치게 된다.

경영에 있어서는 고객 충성도가 중요하다.

직원들의 만족한 기업문화가 고객서비스향상으로 이어진다는 점에서도 기업문화에 주목할 필요가 있다.

결국 고객과 밀접한 직원의 역량과 만족도는 고객의 충성도에도 영향을 미친다는 거다.

저자는 컬쳐사이클로서 4R을 제시한다.

직원추천에 기반을 둔 채용(referrals), 직원유지(retention), 생산성 기여(returns to labor), 고객과의 관계(relationships)는 효과적 문화형성의 필수적인 요소이며 문화의 경제적 중요성을 산출하는 방법이라고 한다.

이 책에서는 실제 환경에서 4R과 컬쳐사이클을 적용해본 실험의결과를 설명하기도 하고, 문화의 진화과정도 보여주고 있다. 지속적으로 경제적 성과를 향상할 수 있는 방안도 찾아주고 조직전략 개발에 있어 조직문화가 어떤 역할을 하는지 보여주고 있다.

스토리와 실증적 수치들이 조직문화가 끼치는 효력들에 대한 이해를 쉽도록 도와준다.

결론적으로......

효과적인 조직문화는 조직의 영업이익에 상당 부분 기여할 수 있으며, 그 외에도 기업이 어려울 때 매우 중요한 경쟁우위를 제공해준다.

조직문화를 바꾸고 싶다면 끈기와 인내가 필요하다. 급하게 바뀔 수 있는 것이 아니다.

문화변화는 CEO의 임기보다 긴 시간에 걸쳐 이루어지며 두 세 명의 CEO가 바뀌고 난 후에야 성공을 거둘 수 있게 된다. 따라서 리더십의 영속성이 좌우한다.

조직의 장기적 성공을 위해 조직 전체가 참여하는 수준의 재검토도 필요하다. 주인의식으로, 경영자의 마인드로 참여하는 조직문화는 구성원들로 하여금 활기찬 조직생활을 하게 한다.

이 책에는 문화 개발에 대한 이론, 문화의 영향력 측정 방법, 업무 관리자들이 고려해야 할 조직문화, 점장들이 눈여겨봐야 할 조직문화에 대한 사례와 조사들이 들어 있다.

부록으로 문화의 강력함과 건강함을 평가하기 위한 샘플 문항 등이 있다.

이 책을 읽으니, 얼마 전에 읽은 일본 메이난 제작소의 이야기가 떠오른다.

직원들이 물리학 공부를 하며 스스로 일을 찾아서 하던 특이한 기업문화가 인상적이었다.

부서는 있으나 누구나 타 부서의 일에 주체적으로 일할 수 있어서 업무에 따라 구성원과 리더가 바뀌는 회사. 급여가 대기업 수준이고 주체적으로 일할 수 있는 회사, 자신의 가치를 발견하고 일과 삶에 보람을 느낄 수 있는 회사, 서로가 인정해주고 격려해주는 회사, 물리학을 공부함으로써 날마다 자신을 업그레이드 할 수 있는 회사였는데......

직원 마인드가 아니라 경영인의 마인드로 일하는 기업문화는 모든 구성원들이 원하는 것이 아닐까. 기업문화가 직원들을 서로 인정하고 존중해 주는 문화라면 직원들도 적극적이고 능동적으로 일하지 않을까.

기업문화가 경영의 한 측면이 아니라 경영 그 자체일 수도 있음을, 구성원들이 지켜야 할 가치와 규범을 총괄하는 포괄적 개념임을, 자신의 역할에 대한 주인의식을 심어주는 것은 너무나 중요함을, 긍정적이고 능동적인 조직문화가 조직의 성패를 좌우함을 생각해 본다.

기업CEO나 리더들이 책상옆에 두고 두고 읽으면서 현장에서 적용할 사례들이 참으로 많은 책이다.

문화라는 용어를 추상적 개념으로 생각했는데 우리 실생활과 밀접한 관계에 있으며 이상, 관념 및 행동에 대한 명백한 인간적 산물이며, 의사결정 과정과 의사결정 모두에 영향을 미친다. 문화는 역경의 시기에 공통 목적 아래 사람들을 결집시키는 아교 역할을 한다.

이 책에서는 효과적인 문화의 특징과 성공적인 조직문화를 어떤 특징이 있으며, 어떤 변화를 촉진시켜야 하는지에 대한 사례를 들어 설명하고 있다.

조직문화를 이해하고 성공적인 조직으로 만들고 싶은 모든 리더들에게 유용한 도서다.