잭 월치는 격변하는 시대에 변하지 않는 것은 '변화한다'는 사실뿐이라고 말했다. 기업경영전략에 있어서도 같은 교훈이 적용될 수 있을 것 같다. “불확실성의 시대에 영원불멸의 전략은 없다!”. 우리 역사를 되돌아보자. 이순신 장군은 세계 해전사에 23전 23승이라는 불멸의 기록을 남겼다. 학익진, 인출전포지계(引出全捕之計) 등 상황에 맞는 다양한 전략의 결과였다. 어떤 상황에서도 통하는 최선의 전략은 없는 법이다. 기업경영에 있어서도 같은 말을 할 수 있겠다. 

이 책은 전 세계 최고 경영 석학들의 전략에 관한 통찰을 한자리에 담은 강의록이다. 전략 강의로 유명한 신시아 몽고메리 교수, 경영 전략가 게리 하멜 교수, 영향력 있는 경영 이론가 리처드 루멜트 교수, 경영학자 리처드 다베니 교수, 아시아를 대표하는 경영 그루 오마에 겐이치 총장, 세계적 경영 컨설팅 회사 맥킨지앤드컴퍼니의 도미니크 바튼 글로벌 회장이 자신의 경영전략에 대한 열정적 강의에 나선다.

무한경쟁의 시대, 불확실성의 시대에 전략이란 현상 전체를 하나의 개념으로 섣불리 설명하거나 이해하려는 시도는 대단히 위험하다. 리처드 루멜트 UCLA 교수는 우리에게 “전략이란 무엇인가”라는 기본 질문을 던지면서 깊이 있는 통찰을 선사한다. 동양의 대표적인 경영 구루 오마에 겐이치 총장의 견해도 그와 다르지 않다. 그는 “기업들이 전략을 세울 때 기존 프레임워크나 가치 사슬에 의존해서는 안 된다”라고 역설한다. 이순신 장군이 천시, 지리, 인화의 각종 요소를 감안해 적절한 전략을 구사했듯이 기업경영에 있어서는 고객과 경쟁사, 기업 등의 기존 요소와 함께 갖가지 새로운 변수를 동시에 고려해야 한다는 것이다.

창의성과 열정을 기반으로 단기적 경쟁우위를 지속적으로 만들어 가야 한다. 과거 안정적 환경에서는 ‘지속 가능한 경쟁우위’를 추구하는 것이 가능했다. 하지만 글로벌화와 기술 발전, 경계 파괴 현상 등으로 제품의 수명 주기가 짧아지고 파괴적 환경 변화가 빈발하는 상황에서는 지속가능한 우위를 유지한다는 것은 사실상 불가능하다. 초경쟁이란 화두를 내건 리처드 다베니 다트머스대 교수는 단기적 경쟁우위를 지속적으로 생산해내는 연발성(連發性) 경쟁우위의 중요성을 강조한다. 이를 위해서는 개인의 창의성과 열정을 극대화할 수 있는 조직을 만들어내 가는 것이 가장 기본적인 토대가 된다는 점을 강조한다.

서양 경영학자들의 전략 이야기를 들으면서 동양의 손자병법이나 이순신장군의 전술전략이 비교되곤 한다. 전쟁의 전술이나 경영의 전략이나 남들보다 뛰어난 경쟁우위를 지속적으로 창출해 나가야 하는 과제를 안고 있다. 때로는 민첩한 행동이 필요하기도 하고 가진 자원과 인력을 집중적으로 투입해야 할 시기도 있는 법이다. 때론 불확실성을 확대하여 상대를 제압해야 하고, 약점을 끊이없이 보완해 나갈 필요도 있다. 경영전략에 대한 많은 이야기들이 동태적 분석보다는 정태적 비교분석에 기초를 두고 있어현실적응성이 다소 부족하다는 생각도 든다. 아무튼 목적을 달성하기 위한 구체적 방법과 실행전략은 조직이나 개인이나 국가나 모두 필요한 것이 아닌가 생각된다. 나는, 나의 회사는, 우리나라는 무엇을 원하는지, 이를 달성하기 위한 구체적 방법과 실천과제가 무엇인지에 관심이 있다면 이 책이 참고가 될 것 같다.

"전략"의 중요성 이슈는 이제 경영학 전반을 총괄하는 데까지 그 중요도가 확산되고 있습니다. 신시아 몽고메리 교수도 이 책에서 주장하고 있지만, 이미 경영학계는 최전방의 야전을 고독하게, 무한책임의 비장한 각오로 주시하는 CEO의 자질을 다각도에서 탐구하고 있는데, 이 CEO 리더십 이슈와 파괴적 혁신의 테마가 만나 접점을 이루는 분야가 바로 "전략"입니다. 종래, 전략에 대한 논의는, 국지적인 최적화 방법론의 수립 분야에서 간헐적으로 이워졌을 뿐이며, 근래의 양상처럼 초점이 맞춰졌던 적은 없습니다. 헌데 지금은 대중서 섹터에서조차 "전략"을 제목의 일부로 삼고 그 중요성을 강조하는 책이 봇물을 이룹니다. 이 책은 분량이 두텁지는 않으나, 대신 다양한 저자들의 캐주얼한 논의를, 개별 부품도에서 시작하여 한 가지 주제를 향해 치밀한 전체 그림을 완성하는 식으로 활용한다는 점에서 많은 시사점을 던져 줍니다.

보통 대담 형식의 서술에서는, 대립하는 두 화자의 의견 교환을 통해 논점의 실체가 분명히 드러나고, 독자 역시 주제에 대해 더 치열한 방식으로 숙고, 이해가 가능하다는 점이 장점입니다. 반면 결론이 정리가 안 되고, 요령 없는 대화자 간의 논전 속에 핵심을 놓치고 말 수도 있다는 게 단점이겠습니다. 1인 저자의 논문형 서술이라면 장단점은 그 반대로 바뀌겠죠. 이 책은, 많은 저자의 에세이를 실어 "전략"이라는 주제에 체계적으로 접근할 수 있게 하고, 지루함을 피하게 하며, 간간이 대담 포맷을 삽입하여 독자의 입체적이고 역동적인 이해까지 돕고 있습니다. 종래의 전략 관련 대중서와는 이 점이 차이입니다.

"전략가는 의미를 만드는 사람이다." 이 명제는 책 전체를 관통하는 핵심 주제입니다. 왜 당신의 기업이 존재해야 하는가. 당신의 기업이 제공하는 서비스 없이는 시장의 완결성에 큰 흠집이 생기기라도 하는가. 당신이 빠져 나간 후에 그 자리를 메울 대안은 어느 정도로 이른 시기에 마련되는가. 흔히 기업에도 영혼이 있어야 하고, 이는 CSR이나 도의성과는 별개 차원의 팩터라고 합니다. 사람의 경우도, 일 잘 하고 성과가 빼어나도 그저 효율의 기계로 비치는 사람이 결국 임원 자리까지 못 오르듯, 자기만의 기능적 특장점 외에, 전체 요소를 아우르는 스토리적 일관성이 있어야 동료들 사이에서 인정을 받습니다. 기업도 마찬가지죠. 요즘 소비자들 사이에서뿐 아니라 경영학계 전반의 핫 이슈로 떠오르는 이케아의 성공 비결은, 이 책에서도 집중적으로 다뤄지고 있습니다. 이케아 얘기 말고는 할 게 없나 싶을 정도인데, 그들은 과연 빼어난 디자인, 혁신적인 포장 방법, 무엇을 과감히 살리고 버려야 하는지 분명한 결단을 내린 공정 등 동종업계에서 따라하기 힘든 노하우를 자신의 것으로 만든 대단한 실력파들이죠. 하지만 그런 기능적인 메리트들은, 벤치 마킹 과정을 통해 다른 기업도 따라는 할 수 있습니다. 이케아의 소비자들이 그 회사에 충성하는 이유는, 그 일련의 성장 과정을 통해 이케아가 기술적 성취와 숙련에 머무르지 않고, 그 모든 과정을 영혼 있는 실체가 일관성 있게 지어나가는 스토리로 완성했기 때문이죠. 이게 바로 "의미의 창출"이며, 장기 비전이고, 단순히 템플릿을 채우는 싸구려가 아닌 진정한 "전략"이 되는 것입니다.

좋은 컨셉트를 다 끌어담았다고 좋은 전략이 되는 건 물론 아닙니다. 공저자 중 한 분인 루멜트 교수(정말 너무 유명한 분들이 책 한 권에 다 모셔져 있더군요)는 이런 전략을 두고, 전략이라고 할 수도 없는 잡동사니이며, 엔트로피 덩어리라고 혹평합니다. 소비자를 향한 허풍과 사기라고까지 말합니다. 전략가(따라서 리더, CEO)는 추상적인 과제와 목표 중에, 무엇을 버리고 무엇을 취해야 하는지 분명히 아랫사람에게 정해주는 역할을 해야 합니다. 일례로 "달착륙"이 미션으로 떨어졌을 때, 그 달의 표면이 부드러운지(혜성의 오랜 세월 동안 충돌 때문에 토양은 매끄럽게 빻아졌을 수 있다는 점에서). 황무지처럼 거칠지, 뾰족한 가시밭 같을지, 가능성은 여럿으로 존재합니다. 전략가는 이 모든 시나리오를 동등하게 유효한 취급을 하며, 하위 엔지니어들에게 실천적 세부 계힉을 완성하라고 명령할 수는 없습니다. 가능한 시나리오가 셋이라면, 그 양립할 수 없는 나머지 둘은 버리고, 하나만을 골라 프로젝트를 짜야 합니다. 나머지 둘이 현실의 가능성으로 드러나면 어떻게 할 것인가? 그 책임은 CEO가 지는 겁니다. 엔지니어들은 전략가가 큰 그림으로 정해 준 시나리오 하에, 세부 작업에만 몰두하게 해야 한다는 게 저자의 주장입니다. 이게 지도자의 결단이라고 할 수도 있죠.

논쟁적인 이슈도 많이 다뤄지고 있습니다. 다베니 교수 같은 이는 문휘창 교수와의 대담에서, 마이클 포터가 종래 문제삼은 "가격-품질"의 선택적 딜레마는, 현재의 환경, 혁신 아니면 죽음을 강요당하는 기업의 상황에서 무의미하다고 합니다. 가격과 품질이란, 하나를 위해 다른 하나가 희생되어야 하는 관계가 아니며, 혁신의 차원에서 동시에 추구되어야 하는 가치라는 거죠. 일본 역시 종래의 도그마에 집착하다오늘날의 곤경을 맞이했고, 어제까지 유효한 전략이 오늘 낡은 것으로 추락하는 일은 흔히 보는 현상이라는 점을 역설하고 있습니다.

20세기가 지나가고 21세기가 되었다. 사람들은 점점 세상을 발전시켜나가고 기업을 운영하지만,

2014년이 된 지금과 10년전엔 2004년의 기업 중 세계 100위권 안에 드는 이름을 올린 기업은 얼마나 될까?

아마 50프로도 안되는 기업들이 사라지고, 새로운 기업들이 진입하였을 것이다.  왜 세계 100위권 기업들이 10년이라는 짧다면 짧은 그 시간동안 우리 기억속에서도 사라지고, 순위에서도 없어지게 되었을까?

그 이유를 곰곰히 생각해 보면, 그 기업들은 전략이 부족했다고 생각한다. 전략이란 실행력이다. 어떤 기입이 전략적으로 나간다는 것은, 어떠한 것을 어떠한 방법과 방향으로 실행하겠다 라는 이야기이다. 그렇다면, 100대 기업에서 10년사이에 도태된 기업들은 어떠한 것을 어떠한 방법과 방향으로 실행하겠다는 내용중에 어느 한부분이상이 잘못되어 도태되었을 것이다.

그래서 내가 읽은 “당신의 전략을 파괴하라”에서는 지금까지 우리가 알고있는 잘못된 전략의 정의와, 어떻게 하면 이전에 이론으로 정립되고 꾸준히 가르쳐지고있던 전략에 대한 이미지와 정의를 버리고 새롭게 정의하고 생각하게 하며 전략적인것에 대해 여러 세계의 경영석학들의 말과, 그들과의 인터뷰등을 통한 소통의 내용을 집어넣으면서 전략을 좀 더 확실하고 올바른 방향으로 나아가는데 도움을 주고있다.

총 6명의 세계의 비즈니스 리더들의 전략에 대한 강의를 보면서, 내가 5년 10년전의 알고있떤 전략이라는 단어와 지금의 전략이라는 단어의 의미가 많이 달라졌다는 것을 알게되었다.

이 6명의 리더들의 강의중에 나는 오마에 겐이치의 강의가 제일 마음에 와 닿았다. 새로운 경영경영환 생겼다는 것…

예전에는 3c를 고려하여 전략을 짜고 기업을 운영했다면 요즘에는 5c가 필요하다는것이다.

예전의 3c는 고객,경쟁사, 기업이었지만, 더불어 환율과 국가라는 요소를 추가해야한다는 것이다.

세상은 확실히 변화하였다, 10년전 보다 이 지구촌은 훨씬 가까워지고, 국적이다른 외국인들의 소통이 늘어났으며, 언제어디서든 마음만 먹으면 지구반대편에 갈수있는 그런 시대가 도래하게되었다.

“사람들은 자신이 원하는 것을 다 할 수 있다고 생각하지만 언제나 먼저 현실을 직시 해야한다.”라고 신시아몽고메리 교수가 말을 하였다.

정말 한 사람이든, 기업이든 현실을 직시하고 전략을 잘 세워 실행해 옮긴다면, 세상에서 빛을 보는 모두가 인정하는 그런 기업과 사람이 될 것이다.

[Break your strategy]가 원제목인 이책은 쟁쟁한 저자들이 포진해 있다.. 오마에 겐이치를 선두로 , 하버드 최고 경영대학원 전세계 0.1%의 전략가들에게만 허락된 강의 라는 비밀 병기식의 제목,.. 런던 비지니스 스쿨의 게리 하멜, 맥킨지 앤드 컴퍼니의 글로벌 회장인 도미니크 바튼 등 ...

석학들의 문답이 이뤄지는 가운데 , 전략에 대한 새로운 의미 부여 , 기존에 가지고 있던 고정 프레임을 벗어나게 만드는 식견,

아무에게도 가르쳐 준적 없는 노하우를 고스란히? 전수 한다.... 하지만 , 그럼에도 불구 하고 각기 다른 전략의 이랴기속에는

자신이 해석해서 내리는 것만큼 자신의 지식 정보로 남는 듯 하다...  

화두는 [초 경쟁 시대 그리고 불확실성의 시대]를 헤처나갈 가장 최선의 대안책은 무엇인가 라는 것이다.. 과연 각기 다른 문화과 졍쟁 구도 , 그리고 회사의 체급이 다른 상황에서 보편성을 뽑아 내어서 특수성의 대분모를 대변 할수 있을 런지는 논외가 될 수도 있는 부분이다..

기업에 따라 기치 추구하는 방향과 비지니스를 이뤄나가는 부분이 다른 만큼 제아무리 하버드 비지니스 스쿨 방식으로 한다고 해도 망하지 말란 법은 없다..  그리고 런던 비지니스 방식이 창의성에 좋고 새로운 생산 모델에 바람직하다고 하여도 대다수의 중견 기업들이  이 방식에 맞다고는 볼수 없겠다. 

하지만, 전략이라는 밑 그림을 그리는 사람의 혹은 경영자의 입장에서 보자면 , 어디서 부터 들여다 보아야 할지는 한번 짚고 넘어 가야 하는 딜레마 이기는 하다.

기존 패러다임에서 보자면 경쟁 구도는 지속 가능한 경쟁 우위를 지키는 일이다. 어느 정도 경쟁 상태에서 이기려면 당연시 하게도 지속 가능한 제품 차별화를 꾀하면서 새로운 발전을 도모 하는 식이다. 그러나 현실 세계는 경쟁 구도 자체가 의미 없어 버리는 일도 있고 , 서서히 혹은 너무 갑자기  닥쳐와서 변화도 감지 하지 못한채 경쟁 프레임 구도 자체가 없어 지는 상황이 오기도 하고 ,  전통적인 의미에서의 비숫한 제품군 과의 경쟁이 사라 지기도 하다 즉 , 지속 가능 하게 하려 하여도 그 시장이 없어 진다면  어찌 할 것인가 ??? .. 

이책의 주 저자들은 전략 경영에 대하여서는 달인 들이다.. 어떤 식으로 해서 무슨 회사가 그렇게 망하였고 , 어떤 회사는 그럼에도 불구 하고 성공을 한 무수한 사례들을 알고 있다.... 

그러나 미래의 10년뒤에 살아 남아 혹은 발전을 도모할 기업 리스트를 순위를 매긴 다면 쉬운 일일까 ..

가보지 않은 미래의 대응 전략을 세우는 것만큼 기업가로서 어려운 일은 없을 것이다.. 하여 여러가지로 석학들의 도움으로 혜안을 빌리고자 하는 지도 모른다.  아래 거시적인 매가트랜드적 잣대의 변화는 한번 눈여겨 볼 필요가 있어 서술 해본다.

1. 세상의 중심축이 변한다 ( 서양에서 --＞ 동양으로 )

2. 고령화

3. 기술의 변화 -와해성 기술 ( Disruptive technology )

4. 자동화

5 .세계 자원의 희소성

6. 각국 정부의 운영 방식 변화

 

 

중소기업이던 대기업이던 가장 중요한 전략 목표는 기업의 존속와 기업 가치의 증대 일 것이다. M/A든 새로운 기술의 전이로 혁신이 되었든 변화는 시장의 요구에 대한 갈증 의 또다른 표출이 아닐까도 생각을 해보며, 그러한 저변에는 사람이 움직이는 모든것에 관여 한다는 가장 기본적인 자원이 대한 생각? 이 전략의 한축을 움직인다는 생각을 떨 칠 수가 없다.... 책력거99 쓰다.

경영 시기가 급변하는 불확실성 시대에 과거와 같은 방식으로 회사를 운영하거나 마케팅을 하면 좋은 결과를 얻을 수 없다. 자신이 원하고자 하는 결과를 얻기 위해서는 빠른 준비와 실천을 해야 하며 변화에 맞춰 연구하고 시도하여야 한다. 그러므로 이 책에서 말하고자 하는 '전략'을 잘 짜야만 기업이 살아남을 수 있다.

'당신의 전략을 파괴하라'에서는 전 세계 0.1% 리더에게만 허락된 전략 강의를 하는 하버드 경영 대학원의 명교수 신시아 A. 몽고메리와 세계 최고의 경영 전략가 게리 하멜 교수, 아시아를 대표하는 경영 컨설턴트인 오마에 겐이치 이사, '이코노미스트'가 선정한 세계에서 가장 영향력 있는 경영 이론자이자 경영 전략 연구가인 리처드 루멜트 교수가 우리가 평소에 알았든 혹은 모르고 있었던 전략에 대한 정의와 사례들을 소개하고 있다.

세계 여러 곳에서는 수많은 기업이 존재하고 그중에서 단 몇 곳만이 세계적인 기업으로 떠오른다. 나머지 기업들은 변화하는 시대에 적응하지 못하거나 과거에만 머물러 있기에 존재를 알리기도 전에 사라지고 만다. 그렇다면 과연 그 성공한 기업과 성공하지 못한 기업의 차이는 무엇일까? 책에서 말하는 바로는 전략과 목적이 있느냐, 없느냐의 차이이다. 

그렇다면 성공하는 전략가가 되는 방법은 과연 무엇일까? 이 책에서는 다양한 사례와 과거에 일어났던 사건들을 토대로 올바른 전략가가 되는 방법에 관해 이야기한다. 기업의 목적과 방향, 가치 창출, 분석, 리더십, 패턴 등 급변하는 시대에 맞춰 어떻게 해야만 기업이 살아남을 수 있는지에 대한 정보를 제공해준다. 그럴 뿐만 아니라 여태까진 리더가 전략을 짜면 직원들은 시키는 대로 일을 하는 것이 아니라 모든 직원들이 전략가가 되어 모두가 기업의 발전에 이바지할 수 있어야 한다고 강조한다. 상황을 이해하고 바로 실현할 수 있는 전략을 짜고 위기에도 바로 대응할 수 있는 훌륭한 전략가가 되어 세상을 더욱 발전시키고 모두에게 의미를 부여할 수 있다면 애플 사의 '스티브 잡스'처럼 훌륭한 전략가가 될 수 있을 것이다.

이 책은 기업에 관한 전략을 이야기하고 있지만, 개인에게도 동일하게 적용할 수 있다고 생각한다. 우리가 평소에 계획을 짜거나 실천을 할 때에 어떠한 방식으로 추진 및 실행을 하고 계획에 맞춰 빠르게 달성하는는 방법에 대해서도 생각해 볼 수 있었다. 새해를 맞아 새로운 계획을 짜는 데 앞서 이 계획을 실현 가능한지, 한다면 어떻게 해야 더욱 효율적으로 진행할 수 있는지에 대해 다시 한 번 생각해봤으며, 그 계획을 통해 앞으로 무엇을 해야 할 지 전략을 짜고, 그뿐만 아니라 내가 다니고 있는 회사에서 그저 남들이 하는 대로가 아닌 나만의 방식과 아이디어를 계획하여 더욱 좋은 서비스를 제공하고 싶다고 다짐했다. 올바른 전략을 통해 끊임없이 진화하고 발전하며 위기에도 능숙하게 해결할 수 있기를 기대하며 어떤 일을 실천할 때에 올바른 전략을 짜야겠다.

* 기억하고 싶은 구절

사실 전략이라는 건 본래 갑자기 툭 튀어나오는 게 아니다. 리더와 전략은 직결돼 있다. 그러므로 우리는 이 점을 인식하는 것에서부터 출발해야 한다. 많은 사람들이 '사람과 전략'의 긴밀한 관계에 대해서 망각하고 있다. 사람과 전략의 관계에 대해 고민해볼 것, 이것이 바로 내가 말하고자 하는 핵심이다. (중략) 리더십의 기본은 전략가가 되는 것이다. 내가 만약 투자가라면, 스스로 전략가라고 생각하지 않는 비즈니스 리더가 이끄는 기업에는 절대 투자하지 않을 것이다. 결코 그 기업이 잘될 거라는 확신이 들지 않기 때문이다. 다시 한 번 강조하지만 '리더에게 가장 필수적인 소양'은 바로 '전략가가 되는 것'이다. - p.17

리더란 기업에 아주 중요한 선택을 내리는 사람들이다. 기업의 정체성을 결정할 때 특정한 전략 전문가 또는 특정 부서가 이를 대신할 수는 없다. 물론 리더는 다른 이들에게 도움을 받을 수 있다. 그러나 기업이 어떤 방향으로 어떻게 나아갈 것인지를 결정하는 사람은 분명히 리더여야 한다. "우리 회사는 앞으로 이 방향으로 나아가야 한다."라고 말할 수 있는 사람이 리더이며, 그것이 리더십의 핵심이다. - p.19

'목적'이라는 말을 생각해보자. 목적은 우리가 누구인지를 말해준다. 또 우리를 차별화하는 것이다. 전략은 우리의 존재 목적이다. 도대체 무슨 뜻일까? 결론부터 말하면 만약 여러분이 가구 산업에 뛰어든다면 당신의 목적이 무엇인지 말할 수 있어야 한다는 것이다. 이 산업으로 당신이 무엇을 가져올 수 있을지, 당신이 없으면 가구 산업에 무엇이 생기지 않을지, 또 고객에게 왜 당신이 필요한지 말할 수 있어야 한다. 산업분석이 경고하는 커다란 어려움을 극복하고 고객에게 정말 중요한 무언가를 만들어야 한다. 물론 목적은 뜬구름 잡는 이야기여서는 안되며 확실한 근거가 있어야 한다. - p.27

전략가는 의미 창출가다, 고객뿐만 아니라 자신의 기업에서 일하는 사람들에게도 의미를 제공해야 한다. 이케아는 저렴한 가구를 만든다. 직원들은 저렴한 가구를 만들면서도 매우 기뻐한다. 그들은 싸구려 가구를 파는 게 아니라고 믿으며, 다른 누구도 할 수 없는 일을 하고 있다고 생각한다. 나 역시 그들의 생각에 동의한다. - p.31

잘 선택된 목적이나 훌륭한 목적은 곧 전략의 출발점이다. 그러나 훌륭한 목적이 곧 훌륭한 전략은 아니다. 목적은 좋은 발상만 제공할 뿐이다. 당신이 하는 일이 아주 중요하다는 발상 말이다. 이것은 전략이 아니라 오히려 전략의 시작점에 불과하다. 많은 사람들은 전략이 좋은 생각을 하는 것이라고 추측하지만 이것은 사실이 아니다. 전략이란 어젠다를 구축하고 그 어젠다를 실행할 훌륭한 기업을 만드는 것이다. 어떤 일을 할지 모르는 상황에서 좋은 기업을 만들 수는 없기 때문이다. 내 강의를 듣는 많은 사람들이 전략을 만드는 것보다 실행하는 것이 더 중요하다고 말하지만, 무엇을 하려고 하는지 알지 못하면 실행할 수 없다. 전략이란 목적에 기반을 둔 우위 창출 시스템이다. - p.32

리더와 전략가로서 현실에서 배워야 할 것은 무엇일까? 바로 정말로 중요한 차별성이라는 것도 덧없이 사라질 수 있다는 교훈이다. 모든 경쟁우위와 조건은 궁극적으로는 변할 수밖에 없다. 그렇다면 우리에게 남는 것은 무엇인가? 바로 가치를 창출해야 한다는 지속적인 필요성이다. 어떤 조직을 지속적으로 이끌어가야 할 필요성 말이다. 그래서 그 조직이 5년이나 10년 뒤에도 중요하게 남아 있을 수 있어야 한다. 그래서 리더는 전략가가 돼야 하는 것이다. 그리고 사람, 기업, 시장 수요에 어떤 일이 벌어지는지 직접 주시하고 있어야 한다. 이런 상황에서 정말 중요한 기업으로 남아 있으려면 전략이 필요하다. 과거에 잘 통했던 전략을 고수하는 것이 아니라 오늘, 그리고 내일 지속적으로 남아 있기 위한 전략이 필요하다는 말이다. - p.36

전략이란 일정한 분석을 거친 뒤에 곧바로 나오는 게 아닙니다. 전략은 리더가 제시해야 하는 어떤 것입니다. 전략은 결국 사람에게서 나오고 그것이 조직에 퍼져나가야 합니다. 문제는 오늘날 전략과 감정의 관계에 대해서는 아무도 이야기하지 않는다는 겁니다. 앞에서 말한 것처럼 사람들은 전략이라는 단어를 떠올릴 때 '리더십' '창조성' '감정' 같은 요소에 대해서는 고려하지 않았습니다. 그런데 세계적으로 성공한 기업은 모든 감정과 정서라는 부분에서 매우 뛰어났습니다. 여기에서 알 수 있듯이 감정과 창조성은 단지 분석적인 측면에서 필요한 것이 아니라 리더에게 필요한 핵심 요소입니다. - p.43

좋은 전략을 세우는 능력은 하루아침에 생기지 않습니다. 세일즈부터 시작하거나 또는 윗사람들이 어떤 생각을 하는지부터 고민해봐야 합니다. 작은 사업부터 시작하는 과정이 필요할 수도 있습니다. 그러나 과정을 통해서 전략가로서 사고하는 능력을 키워가는 것입니다. 그다음에 최고경영자가 될 수 있습니다. 어떤 기술을 갖추는 데에는 반드시 일정한 시간이 필요합니다. - p.52

역량 강화의 한 방법으로 전략에 대해 평가하는 방법을 먼저 배워야 합니다. 다른 기업의 전략은 어떻고, 그 전략의 중요 요소는 무엇인가에 대해서 얘기해야 합니다. 전략이라는 렌즈를 통해 분석하자는 것입니다. 다양한 기업 전략의 성패 사례를 살펴보고 자신의 우위 창출 시스템에도 적용해봐야 합니다. - p.54

많은 사람들은 대부분 자신의 기업이 어떤 산업에 속해 있는지 설명하고 시장점유율과 같은 수치를 제시하려고 합니다. 그런데 이들에게 백지를 주면서 기업의 전략을 적어보라든가, 여러분의 기업이 사라진다면 누가 당신의 기업을 그리워할까, 왜 그리워할까 등과 같은 질문을 던지면 아무런 답변을 하지 못합니다. 깊이 생각해본 적이 없기 때문입니다. 단순한 수치를 가지고 이런 것을 이야기할 수 없습니다. 근본적으로 사람들에게 중요한 기업을 만들기 위해서는 사람들이 귀 기울일만한 이야기를 만들어야 합니다. - p.58

이 시대 개인과 사회와 조직에 가장 중요한 질문은 우리가 그런 변화만큼 바르게 변하고 있느냐다. 기존 기업은 변화에서 이익을 얻지 못하고 있다. 그런데 신규 시장 진입자들은 혁신을 몰고 왔다. 하지만 곧 이들도 다음 진입자들 앞에 무릎을 꿇었다. 이런 상황은 더 이상 놀랍지 않다. 신규 진입자들이 기존 기업을 무너뜨리는 것은 이제 일상적인 일이다. 이런 사례는 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 오늘날 세계 20대 기업조차도 향후 5년 뒤에는 자신의 자리를 상당 부분 내놓아야 할 것이다. 모든 기업은 내부에 공룡의 DNA를 가지고 있는지도 모른다. - p.65

기업의 리더가 변화에 대한 잘못된 관념을 토대로 수동적이며 방어적인 자세를 취하면, 변화는 고작 대응하는 것, 닥쳐오는 것, 가해지는 것이라고 생각하게 된다. 그렇게 되면 조직에서 제일 아래에 있는 사람들이 고통을 받게 된다. 그리고 다시 리더는 '직원들이 변화를 싫어한다.'라고 확신하게 된다. 그러나 사실 이것은 조직 자체의 문제인 것이다. 따라서 변화 관리가 아니라 진화라는 경쟁우위를 차지하는 것이 중요하다. 끊임없이 진화하고 적응하며, 커다란 위기를 겪지 않고도 성공하는 방법이 무엇인지 찾아내는 것, 이것이 현 시대를 사는 리더 앞에 놓인 가장 중요한 도전이다. - p.68

한국의 서울 시내를 돌아다니며 만나는 거의 모든 사람은 자동차를 살 수 있다. 물론 어떤 사람은 대출을 받아야 할 수도 있겠지만, 기본적으로 자동차를 구매하겠다는 결정은 스스로 내린다. 하지만 그 사람을 조직에 데려다놓으면 자신이 앉는 의자를 바꾸는 것조차 누군가의 허락을 받아야 한다. 조직 안으로 들어오는 순간 멀쩡한 사람이 멍청이가 되고 만다. - p.73

리더는 명함이 말해주는 것이 아니다. 사람들이 따르고 싶게 만드는 것이 바로 리더이다. 훌륭한 리더가 이끄는 회의에는 그래서 좋은 의견이 나오기 마련이다. - p.76

경영 아이디어 : Web(실험, 분해, 시장, 열정이 있는 커뮤니티, 행동주의, 열망) 

전략을 만드는 리더들은 예측하는 사람이 아니라 패턴을 읽을 수 있는 사람이어야 합니다. 이 기회가 어떤 결과로 이어지겠구나 하는 패턴을 찾을 수 있어야 합니다. 많은 기업이 전략을 세우는 데 열린 프로세스를 활용합니다. 가끔은 외부인도 동원합니다. 위대한 아이디어는 어디에서나 만들어집니다. 이때 패턴을 잘 읽어야 합니다. (중략) 더 좋은 혁신을 이끌어내려면 직원들에게 혁신하는 방법을 가르쳐야 합니다. 소비자의 니즈가 무엇이고, 앞으로 생겨날 트렌드가 무엇일지, 비즈니스 모델이 무엇인지 가르쳐야 합니다. 만약 이런 식으로 직원들을 가르친다면 혁신의 양과 질이 폭발적으로 증가할 것입니다. 기업이 직원을 가르치지 않는 것은 태만입니다. - p.92

모든 직원이 스스로 선택을 할 수 있도록 정보를 제공해야 합니다. 그들에게 도구를 주고 스스로 선택할 수 있도록 만들어야 합니다. 이것이 자율과 통제 사이의 조화를 만들 수 있는 비결입니다. 전통적인 기업에서 직원의 역할은 리더의 기대를 충족시키는 것입니다. 그러나 이런 방식은 직원들의 재능을 억압할 뿐입니다. 신은 매우 엄격하고 동시에 자비로울 수 있습니다. 이 두 가지가 모두 신의 모습입니다. 진리는 한쪽으로만 치우치는 것이 아닙니다. 진리는 중도의 길에 있습니다. 사람들이 각자의 위치에서 선택을 할 수 있어야 합니다. 자율과 통제가 동시에 이루어져야 합니다. - p.101

많은 리더들은 3개년 혹은 5개년 재무 목표를 놓고 전략이라고 말한다. 아니다. 그것은 숫자를 나열한 것뿐이고, 재무적 목표 또는 실적 목표다. 목표가 있다는 건 좋은 일이지만, 그게 문제를 해결해주진 않는다. 과거에는 '전략은 주어진 과제를 극복 혹은 해결하기 위한 일련의 행동 방침'이라는 정의가 널리 통용됐다. 그러나 현대에 들어서면서 전략이라는 개념이 왜곡되고 있다. 전략은 "돈을 많이 벌고 싶은데..'라는 희망사항이나 염원이 아니다. 많은 기업이 제대로 된 전략을 수립하지 못하는 이유는 나쁜 전략이 만연해서 그것이 좋은 전략이라고 착각하게 만들기 때문이다. - p.106

좋은 전략을 만드는 핵심 요소엔 세 가지가 있다. 진단, 정책 방향, 일관된 행동이 그것이다. 이 세 가지가 모두 있어야 좋은 전략이다. 현상에 대해서 진단을 하고, 그에 대해 어떻게 접근할 것인지 정책을 세우고, 또 이를 어떻게 일관성 있게 실행할 것인지 고민해야 한다. - p.116

기업의 최고경영자들은 흔히 '전략은 괜찮지만 실행이 문제다'라고 말하곤 한다. 하지만 이렇게 머릿속에서부터 전략과 행동을 구분하는 것이 문제다. 전략은 곧 행동이다. 예를 들어 누군가 "화성으로 사람을 보내자"라고 한다면 '어떻게 할 건데?"라고 물어야 한다. "불법 마약 밀매를 중단시키고 싶다."라는 주장에 대해 "어떻게 할 건데?"라고 묻지 않는다면 그것은 그냥 목표에 불과하다. 행동은 실행 가능해야 한다. - p.118

좋은 전략에는 진단, 정책, 행동이라는 세 가지 요소가 있어야 한다. 상황을 바르게 진단하고, 핵심적인 정책을 내세워야 한다. 행동은 실현 가능해야 한다. 먼 미래가 아니라 지금 당장 실천할 수 있는 일이어야 한다. 앞서 언급한 인텔이 그랬듯, 18개월이 지나서 행동하려 할 때는 이미 시기를 놓쳐버린 뒤다. - p.127

리더는 편협해지면 안 됩니다. 예를 들어 시리아 내전 상황을 보십시오. 가장 중요한 것은 대학살의 위험이 있는 내전을 막는 일입니다. 그런데 정치적인 현상을 하다 보면 편협한 시각으로 미사일 문제, 혹은 민주주의 확산 같은 특정 사안에만 관심을 갖게 됩니다. 전략가는 편협한 사고와 대세 편승 심리에 빠지지 않도록 조심해야 합니다. - p.136

대부분의 기업들은 오직 결과만 바라봅니다. 처음에 계획한 매출이 6억이었는데 결과적으로 5억을 달성했다고 가정해봅시다. 그러나 이런 계획에는 뒷받침되는 환경과 어려 전제가 있습니다. 그러므로 어떤 전략이 무조건 잘못되었다고 판단하기는 어렵습니다. 다만 전략의 전제를 최대한 정확히 설정하는 것이 성공 가능성을 조금이라도 더 높일 수 있습니다. 어느 정도의 불확실성을 피할 수는 없습니다. 그러나 그 불확실성 속에 새로운 기회가 있습니다. 그때를 포착해야 합니다. 가설도 마찬가지입니다. 확실하지 않더라도 행동을 취해야 할 때는 움직여야 하는 것과 마찬가지입니다. 전략은 정의하기 쉽지 않은 개념이지만 이해하기 불가능한 것도 아닙니다. 전략은 문제 해결입니다. - p.140

환경이 더욱더 동태적으로 변하고 불확실성이 증대될수록 SWOT 분석처럼 전통적인 경영 전략에서 주장했던 이론들은 점점 더 쓸모가 없어지고 있다. 초경쟁 시대에 불확실성은 축소해야 할 대상이 아니라 적극적으로 키워나가야 할 대상이다. 궁극적인 게임의 승자는 단순히 시장점유율의 높은 기업이 아니라 주도적으로 앞장서서 불확실성을 만들어나가는 기업이다. 핵심 역량을 활용하라는 전통적인 전략 이론의 가르침은 실수다. 진정한 승리는 약점을 보완하는 데에서부터 시작하기 떄문이다. 명확한 장기 전략을 설정하려는 시도는 조직에 해가 된다. 기업에 필요한 건 불확실성과 예측 불가능성이기 때문이다. 상대방이 나의 행동을 예측하지 못하게 만드는 게 더 중요하다. - p.155

초경쟁 시대에는 어떤 것도 지속될 수 없다는 사실을 깨달아야 한다. 언제나 새로운 가치를 제안하고 가치 사슬을 바꾸어야 한다. 불확실성이 만연해 있는 초경쟁 시대에는 공격이 최선의 방어다. 자신의 강정을 활용해 상대방의 약점을 공격하는 전통적인 전략 패러다임은 버려야 한다. 경쟁 압력을 줄이려는 노력도 해서는 안 된다. 경쟁사들이 치고 나오기 전에 내가 먼저 치고 나가야 한다. 현재 상황을 가장 먼저 파괴해야 한다. 자신의 기술과 전략을 활용해 창조적 파괴를 실행하고, 현재의 상황을 깨뜨리려 노력해야 한다. - p.163

전략은 영상입니다. 사진입니다. 애플은 하나에서 다른 것으로 옮겨 가는 데 훌륭했습니다. 데스크톱에서 노트북으로, 아이팟으로, 또 아이폰으로 옮겨 갔습니다. 스티브 잡스가 훌륭했던 이유는 하나의 사진을 찍는 것이 아니라 영상을 만들었다는 점에 있습니다. 어떤 특정한 장점을 다른 분야로 넘길 수 있었고, 그런 점이 훌륭하다고 생각합니다. 앞으로도 새로운 길은 열려 있습니다. 앞으로 또 누가 미래 시장에서 쾌거를 이루어낼 수 있을지 기대되는 이유입니다. - p.174

3C(고객, 경쟁사, 기업)는 여전히 유효하다. 하지만 이 요소들을 새로운 시각에서 살펴봐야 한다. 소비자와 경쟁사, 그리고 기업이 무엇인가라는 것을 구체적으로 생각해야 한다. 21세기에서는 여기에 더해 추가로 2C가 중요해질 것이다. 2C는 바로 환율과 국가다. - p.191

『당신의 전략을 파괴하라』를 읽고

참으로 빨리 변하는 세태에 관해서 신속하게 적응하기 위해서는 나름대로 준비하고, 실천해 나가는 수밖에 없다. 그렇지 않으면 현상 유지는 물론이고 앞으로 절대 나아갈 수 없다는 것이 일반적이다. 그래서 새로운 변화를 위해서 나름대로 모든 것을 바쳐 준비하고, 연구하고, 시도하는 노력을 기울여야 한다는 사실이다. 군대에서는 여러 파트가 있지만 역시 작전이 가장 우선순위가 된다. 결국 작전이 잘 되느냐 그렇지 않느냐에 따라서 승패가 결정되기 때문이다. 인사, 정보, 군수 등 모든 것들은 작전을 잘 하기 위한 매개체라 할 수 있다. 이것을 민간 부문에 적용을 하게 되면 군대의 작전과 같은 역할을 하는 것이 바로 전략이라는 개념일 것이다. 따라서 확실한 전략 개념을 갖추고서 이를 제대로 실천해 나간다면 분명코 좋은 성과로 이어지리라는 것이 확실하다. 그러나 전략도 하나의 통일된 개념이라기보다 다양한 의미를 갖고 있기 때문에 확실한 자신만의 방침을 결정하는 것이 필요하다고 생각한다. 따라서 이런 기회에 전략에 대한 확실한 개념과 함께 세계적인 석학들을 의견들을 종합해서 가장 중요한 자신만의 전략을 확실하게 만들 수만 있다면 앞으로의 미래는 창창하리라 확신해본다. 정말 쉽지 않은 세계적인 경제 환경의 격변기에 새로운 기업 전략의 패러다임을 알고서 가장 경쟁우위에 설 수 있는 나름대로 전략을 만들 기회를 확실하게 잡았으면 하는 바람이다. 결국 치열한 현장에서 궁극적으로 승자의 길을 가기 위한 가장 중요한 수단이 자기 기업이 주도적으로 앞장서서 각종 불확실성을 직접 만들어나가는 기업이라 할 수 있다. 그러기 위해서도 확실한 전략을 수립하고 실천해나가는 절대적인 용기가 필요하다 하겠다. 이 책에 제시하고 있는 내용들은 세계적으로 경영 전략 분야에서 거장으로 불리 우는 사람들의 핵심적인 전략 내용들이다. 우리 보통 사람들이 쉽게 접할 수 없는 사람들이다. 이런 좋은 기회를 통해서 거장들의 경영 전략 내용들을 잘 새겨듣고 이를 본받아서 자신의 경영 전략을 새롭게 세우고 힘찬 도전을 해나갔으면 하는 바람을 가져본다. 이 세상에 완벽한 전략이란 있을 수 없다. 자신의 경영 전략을 이번 기회에 한번 냉철하게 진단하고 뭔가 보완 및 새롭게 시도할 수 있는 전략을 찾을 수 있다면 아마 최고의 독서시간이 되면서 앞으로 더욱 더 발전할 수 있는 좋은 기회라 생각한다. 최고의 경영 전략에 대한 명확한 정의와 함께 바로 도전할 수 있는 핵심적인 자세를 갖추고 바로 정진했으면 한다. 리더의 중요성, 기존의 위계질서 파괴, 열정이 있는 커뮤니티, 행동주의 등을 통해서 새로운 전략을 세우고 바로 이를 실천으로 옮겨서 성과를 확실하게 얻어내는 기회가 되었으면 한다. 좋은 전략을 바탕으로 하여 새롭게 도전하는 멋진 경영을 통해서 최고의 성과를 확신해본다. 아자 보낸다.

이번에 읽은 책은 당신의 전략을 파괴하라였다. 일단 전략이라는 말이 눈에 확 띄면서 왜 파괴하라는 건지 의문점을 품게 되었다. 사실 요즘 많은 기업들이 급변하는 현대사회에서 어떤 전략으로 차별화할지 고민하게 되는 것이 사실이다. 현대 경영학에서 가장 주목받는 단어 또한 전략이고 이것을 어떻게 구사하느냐가 문제이다. 하지만 전략은 사람에 따라 정의도 다르고 그 실체에 접근하는 일도 어렵다. 책에서는 세계적인 석학들의 강연을 통해 불확실성의 시대에 전략이란 어떤 의미인지 자세히 살펴보고 있었다.

전세계 0.1% 리더들에게만 허락된 최고의 전략 강의로 유명한 신시아 몽고메리 하버드대 교수, 월스트리트저널이 선정한 세계 경영 대가 1위인 게리 하멜 런던비즈니스스쿨의 전략 및 국제경영학 교수, 세계가 존경하는 경영 전략의 구루 리처드 루멜트 UCLA 교수, 포춘 500대 기업에 컨설팅을 제공하는 경영학자 리처드 다베니 노스캐롤라이나대학 교수, 세계적 경영 컨설팅 회사 맥킨지의 도미니크 바튼 글로벌 회장, 아시아의 대표 경영 그루 오마에 겐이치 비즈니스 브레이크스루대 총장 등이 그 주인공들이다. 신시아 몽고메리 교수는 전략을 리더십과 관련해 설명하고 있다. "리더에게 가장 필수적인 소양은 전략가가 되는 것"이라는 그의 주장은 저서 '당신은 전략가입니까'에서도 소개한 바 있다. 주 고객층을 어떻게 잡을 것인지, 다른 기업과는 어떤 차이점을 둘 것인지, 해당 산업에서 어떻게 살아남을 것인지 등에 대해 기업의 리더는 답변할 수 있어야 한다는 것이다. 예를 들어 '왜 존재하는가'라는 질문에 애플은 '디지털 기기에 가치를 더하기 위해서'라는 답변을 내놓고, '누구를 위해 존재하는가'라는 물음에 이케아는 '재정적인 자원이 제한적인 사람들'이라고 답하고 있다. 명확한 전략이야말로 시장에서 기업의 정체성을 돋보이게 해주는 필수 요소인 셈이라고 주장하고 있다. 전략의 핵심을 제대로 파악하고 있는 것이다.

그리고 이런 전략을 실행하기 위해서는 무엇보다 조직의 지원이 필수적이라고 한다. 게리 하멜 런던비즈니스스쿨 객원교수는 “과거 관료적 조직이 뛰어난 효율성의 원천이 됐지만 지금처럼 새롭고 유연한 사고가 강조되는 상황에서는 부작용이 커지고 있다”라고 비판하고 있다. 개인의 창의성과 열정을 극대화할 수 있는 조직을 만들어내는 것이 불확실성 시대의 전략 수립과 실행에 가장 기본적인 토대가 된다고 한다.

그리고 리더는 전략가가 되어야 한다고 한다. 오늘, 그리고 내일 지속적으로 남아 있기 위한 전략을 고민해야 한다고 한다. 그런 것을 잘 생각 해봐야 할 것 같다.

이 책을 통해 전략을 어떻게 짜야할 지 어느 정도 감을 익힌 것 같다. 차근 차근 조언을 바탕으로 하나씩 헤쳐나간다면 나중에는 괜찮은 전략가가 되지 않을까 생각한다.

우선 이책에는 총 여섯명의 세계적인 경영학자 이며 전략가 석학자인 신시아 몽고베리 게리 하멜 리처드 루멜트 리처드 다베니 오마에 겐이지 도미니크 바튼의 연설이 담겨져 있으며 여섯명의 전략가들이 한가지의 주제를 가지고 전략에 대해서 설명하고 있다

목차는 총 여섯장으로 되어 있으며 아래와 같이 분류된다

첫째 당신에게 전략이란 무엇인가

둘째 변화의 방식 자체를 바꿔라

셋째 고통스러운 선택이 없다면 좋은 전략이 아니다

넷째 폭풍에 휩쓸리지 말고 폭풍의 눈이 되어라

다섯째 프레임워크에서 벗어나라

여섯째 세상을 뒤엎을 거대한 파도에 올라타라 로 되어 있으며 전략에 실패한 다양한 기업들의 사례를 통해서 전략을 어떻게 세워야 하는지를 배우게 되는것 같다

 그리고 총 여섯명의 학자들의 말하고자 하는 전략과 전략을 어떻게 세워야 하는지 전략에 어떻게 대처해야 되는지를 배우게 되는것 같다

신시아 몽고베리 는 전략이란 결국 사람이 만드는것이며 아웃소싱으로 완성될수 없고 지속적인 전략이 있는 없는지 에 따라서 기업의 성공여부가 달려 있다고 말한다

게리하멜의 전략은 창의적인 창의성에 중점을 두고 실천과 변화 커뮤니티에 전략의 중심을 둔것 같고

리처드 루멜트는  진단과 방향 일관된 행동에 전략의 중심을 두며  가장 중요한 행동이 무엇인지를 정하는 우선순위에 전략의 핵심을 두는것 같다

리처드 다베니는  상대의 장점 속에서 약점을 찾고 게임의 승자가 되고 싶다면 게임의 룰을 바꾸며 상대 기업의 경쟁우위를 무력화시키고 스스로 창조한 혼돈 속에 다른 기업들을 가두는 방식으로 전략을 꾀하는것 같고

오마에 겐이치도 신시아 몽고베리의 전략적 핵심 사람과 실행에 중점을 둔것 같다

도미니크 바튼은 민첩성과 인재를 중요시 한것 같다

이 책에는 세계적인 석학자들의 주장과 김태영 교수와의 담론을 통해서 전략에 대해서 배울수도 있지만 중요한 핵심은 전략에 실패한 기업이나 성공한 기업들을 통해서 실험정신 없이 중요한 핵심만 간추려서 대처법을 배울수 있다는 점인것 같다

또한 책에서 중요한 핵심은 좀더 눈에 띄게 굵은 글씨로 표시해서 한눈에 파악할수 있었으며 책의구성이 잘 정리되어 있는것 같아서 어렵지 않게 읽을수 있었떤것 같다

전략은 기업 뿐만 아니라 개인에게도 필요하다고 생각한다 또한 각자가 생각하는 전략은 세계적인 전략가들 만큼이나 다양성을 띄겠지만 핵심은 언제나 하나로 통일된다고 생각한다

이 책은 경영에 대한 전략에 대해서 쓰여진 책이니 만큼 회사를 경영하는 경영자들이나 경제학이나 경영학과에 관심이 많은 사회초년 생이나 직장인 대학생들이 읽어 봤으면 좋겠다

경쟁에서 살아남기 위해서는 전략이 얼마나 중요한지는 새삼 이야기 하지 않아도 그 중요성은 모두 알고 있을 것이다. 책에서는 불확실성의 시대를 헤쳐나갈 유일무이한 해법은 단연 전략임을 알려준다. 그런데 사람마다 전략에 대해 생각하는 부분이 다르며 전문가와 학자들도 전략의 개념을 두고 서로 다른 생각을 가지고 있을 정도라고하니 혼란스러운 것도 사실이다.

책은 전세계 전 세계 0.1% 리더에게만 허락된 전략 강의의 주인공 신시아 몽고메리 교수, 현존하는 세계 최고의 경영 전략가 게리 하멜 교수, 세계에서 가장 영향력 있는 경영 이론가 리처드 루멜트 교수, 포춘 500대 기업에 컨설팅을 제공하는 경영학자 리처드 다베니 교수, 아시아를 대표하는 경영 그루 오마에 겐이치 총장, 세계적 경영 컨설팅 회사 맥킨지앤드컴퍼니의 도미니크 바튼 글로벌 회장 등 세계적인 석학들의 강의를 통해 불확실성 시대에 전략이란 어떤 의미인지를 소개한다.

비즈니스뿐 아니라 점점 경쟁사회로 변하면서 전략은 필수라고 할 수 있을텐데 이는 기업뿐만 아니라 개인들에 있어서도 무척 중요한 부분이라 생각된다. 기업의 지속적인 성장과 발전을 위해서 어떤 전략을 어떻게 세우느냐에 따라 많은 부분이 좌우되므로 그런만큼 리더의 필수소양은 전략가임을 몽고메리 교수는 주장한다. 주 고객층을 어떻게 잡을 것인지 다른 기업과의 차이점은 무엇인지 해당기업이 어떻게 살아 남을 것인지 등에 대해서 리더라면 명확한 구상이 있어야함을 이야기하는데 이는 충분히 이해 할 수 있는 부분인것 같다.

기업이 성공하기 위해서는 창의적인 아이디어가 꼭 필요하다는 생각이었는데 오마에 겐이치 총장은 창의적인 아이디어 못지않게 전략 실행의 중요성을 주장한다. 전략을 세우는데서 그치는것이 아니라 반드시 실행에 옮겨야 결실을 맺을 수 있다고 보면 좋을 것 같다.

전략은 기본적으로 경쟁우위를 추구하는 것이지만 원천적으로는 사업에따라 차이가 있음을 주장하는 리처드 다베니 교수의 이야기에도 귀 기울여야 할 것 같다. 그런가하면 도미니크 바튼 글로벌 회장은 전략 이론에 머물것이 아니라 글로벌 변화 트랜드에 주목할 것을 요구하는데 급변하는 디지털시대에 발맞추기 위해서는 반드시 필요한 부분이라 생각된다.

아무리 작은 회사라고 할지라도 전략은 반드시 필요하다는 생각이다. 전략이 있고 없고에따라 행동이 달라지게 될테니 말이다. 더불어 자신이 세운 전략이 잘못되었음을 인지하게되면 과감하게 수정하는 것도 필요함을 기억해야 되겠다. 잘못된 전략인줄 알면서도 수정하게되면 기업의 큰 방향이 바뀌게되는 것에 두려움을 가지고 수정하지 않는다면 더 큰 과오로 남게되니 말이다. 책 제목처럼 수정이 필요할때는 반드시 자신의 전략을 파괴하고 새로운 전략을 짜는 지혜가 필요함을 느낀다.

이 책 ＜당신의 전략을 파괴하라＞는 기업의 리더라면 꼭 한 번쯤 읽어야 할 책이 아닌가 싶다. 리더가 아니더라도 자신이 속한 사회에서 성공적인 삶을 살기위해서도 전략은 반드시 필요하므로 현대를 살아가는 사람들에게 이 책은 필독서가 아닌가싶다. 전략부재로인해 자신의 삶이 성공가도에서 한발짝 물러나있지 않기 위해서도 전략은 반드시 필요하니 말이다.