박학다식한 홍대리를 한 명 한 명, 만나다 회계천재 홍대리도 다시 만나보고 싶어졌다. 전에도 회계천재 홍대리를 잠깐 만났었는데, 끝까지 보지 못했기 때문에 이참에 다시 도전해 보자 싶었다. 근데 다시 1권부터 읽기는 싫고 그렇다고 2권부터 읽자니 1권의 내용이 잘 기억이 나지 않았다. 그래서 1권은 대충 훑어만 보고 2권부터 읽어나갔는데, 다행히 내용 흐름상 1권의 내용을 확실하게 다 기억하지 않아도 2권을 읽는 데는 큰 무리가 없었다. 시리즈로 되어 있는 책은 당연히 1권부터 순서대로 읽어나가는 것이 가장 좋지만 회계천재 홍대리의 경우에는 꼭 순서대로 읽지 않더라고 큰 무리가 없지 싶었다.

1권에서는 홍대리가 다니던 회사에서 벌어지는 여러 가지 상황이다보니 홍대리가 직접적으로 개입해서 상황을 해결하려고 했다. 그렇기 때문에 내용이 다소 어렵기도 했고 긴박하기도 했고 알아야 할 내용들도 많았다. 그런데 1권에서 2권으로 넘어오면서 홍대리는 영업맨으로 시작해 회계부서에서 근무하다 회계사 시험에 합격까지만 전도유망한 인재가 되어 있었고, 1권과 달리 2권에서는 홍대리가 다른 기업에 강의를 나간 상황이어서 조금 더 편안하게 읽을 수 있었다. 2권에서는 1권을 읽으면서 많은 사람들이 던졌을 듯 한 질문들을 강의 형태로 정리해 주요한 몇몇 상황을 놓고 각 상황과 목표에 따라 올바른 선택을 할 수 있도록 유도해주려는 듯 했다. 어차피 정답은 없는 것이니 말이다.

홍 대리의 이런 생각은 이미 마당발과 허준 회계사로부터의 배움에서 기초한 것이다. 언젠가 마당발이 홍 대리에게 ‘사기(史記)’에 대한 이야기를 한 적이 있다. 사마천은 ‘사기’를 집필하는데 인간관계가 역사의 중심이라는 근간을 두었다고 하였다. 그러면서 전형적인 인격체인 요(堯)임금에 대한 이야기를 해준 적이 있다. 요는 아들 단주가 천하를 이어받는데 모자란다고 생각하여 정권을 순(舜)에게 넘겨주고자 했다. 순에게 넘겨주면 천하가 이롭고 단주만 손해를 볼 뿐이다. 그러나 단주에게 넘겨주면 천하가 손해를 보고 단주만 이롭게 될 것이다. 결국 천하를 손해 보게 하면서 한 사람만 이롭게 할 수는 없다는 것이 요의 결론이었다. 마당발은 ‘우리의 사업이 무엇인가? 그리고 무엇이어야 하는가?’라고 항상 물으며 목표가 중요하다는 것을 강조했었다. 이런 마당발의 가르침은 회계전문가가 되어 있는 홍 대리의 교육에서도 그대로 반영되고 있었던 것이다.

- ＜회계천재가 된 횽대리 2＞ p223 중에서 -  

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그런데 2권을 읽으면서 내가 가장 놀랐던 것은 회계환경도 참 많이 변했구나 하는 것이었다. 아무리 10년이면 강산도 변한다고 하지만 말이다. 내가 회계를 배웠던 때와는 달라도 너무 달라졌구나 싶었다. 무엇보다 가장 큰 변화는 우리나라 회계에 국제회계기준이 적용된 것이었다. 내가 멈춰있는 동안 세상은 참 빨리도 달려가고 있구나 싶었다. 가만히 있으면 도태되는 시대에 이렇게 너무 오랫동안 가만히 멈춰 있으면 언젠가는 퇴물이 되어 버리겠다 싶어 웬지 모를 불안함도 생겼다. 나는 이제 더 이상 요즘 사람이 아니라 옛날 사람인건가 싶기도 하고 말이다. 이제 와서 내가 회계 쪽의 일을 할 것은 아니지만, 회계 쪽만 해도 이렇게 많은 변화가 있는데 다른 분야 역시 내가 모를 많은 변화가 있지 않을까. 도태되지 않으려면 뭐가 되었는 열심히 하기는 해야겠다 싶었다.

전문직은 재투자비용은 거의 들어가지 않는다. 해봐야 겨우 컴퓨터나 비품 정도만 재투자할 뿐 건물이나 기계장치를 재투자해주어야 하는 것은 아니다. 전문직은 계속 공부를 해야 하는 것이 유일한 재투자인데 시간투자는 망할 염려가 없으니 안전하다. 우리가 안전한 사업을 하려면 무엇에 투자해야 하는지가 분명해진다. 즉, 자본적 투자보다는 보이지 않는 투자, 돈보다는 시간에 투자하는 것이 훨씬 안전하다는 것이다.

- ＜회계천재가 된 횽대리 2＞ p238 중에서 -  

이 책을 읽으면서 나에게는 이 책에서 말하는 것들이 회사의 이익과 성장이 아니라 가정경제의 이익과 성장으로 받아들여졌다. 이제는 한 가정을 꾸리는 엄마의 역할을 하다 보니 더 그랬다. 다른 시대를 살아보지는 않았지만, 요즘처럼 팍팍한 시대가 또 어디 있나 싶다. 열심히 일한다고 결과가 따라오는 시대도 아니요, 스펙이 좋다고 일이 따라오는 시대도 아니요, 그러면서도 문명의 혜택을 다 져버릴 수 있는 시대도 아니요. 전반적인 삶의 질과 수준은 높아졌지만, 생활의 질과 수준은 뒤따라가지 못하다 보니 그 괴리감이 참 크게 다가온다. 서울에 삶의 중심을 두자니 생활의 수준은 떨어지고, 서울에서 멀리 떨어진 곳에 삶의 중심을 두자니 생활을 꾸려갈 수가 없고 말이다. 아마도 이는 일반 가정 뿐 아니라 회사나 기업에서도 안고 있는 문제가 아닐까 싶다.

그런데 문제는 이 와중에도 살림을 잘 꾸려나가는 이들이 있다는 것이다. 그런 사람들을 보면 꼭 돈을 많이 벌어서가 아니었다. 돈은 잘 버는 것보다 잘 쓰는 것이 더 중요하다고 하는 것처럼, 그런 사람들은 돈을 쓰임새 있게 쓰고 또 잘 굴리곤 했다. 이 책에서는 그러기 위해 가장 우선해야 할 것은 뚜렷한 목표를 정하고 절약하는 것이라고 했다. 버는 돈이 얼마가 되었든 절약하고 적절한 재투자로 돈을 굴리는 것이다. 과연 나는 어떻게 가정경제를 꾸리고 있는가 싶었다. 그동안은 아이들이 어리다고 정신없다고 등한시 했던 가정경제에 이제는 관심을 갖고 예산을 짜 관리해서 백세시대를 준비해야겠다 싶다. 우리 가정의 돈이 어떻게 흘러가고 있는지 나도 숫자를 이용해 돈의 흐름을 파악해서 돈을 좀 더 짜임새 있게 사용할 수 있도록 해봐야겠다.

회계천재가 된 홍대리 1 - 회계와 성장의 비밀

회계천재가 된 홍대리 2 - 이익과 성장의 비밀

회계천재가 된 홍대리 3 - 세금과 성장의 비밀

회계천재가 된 홍대리 4 - 원가관리와 성장의 비밀

회계천재가 된 홍대리 5 - 자금조달과 성장의 비밀

- 연필과 지우개 -

https://blog.naver.com/bestno101/221194972579

회계 천재가 된 홍 대리2편은 글로벌 경기침체 시기에 회사에 새로 부임한 사장이 '수익성 개선을 위한 제안 제도'를 사내 공모로 내건 것을 시작으로 한다.

워낙 경기 침체가 심하다 보니 매출급감과 함께 이익이 줄어드는 현상이 지속된다. 하지만 직원의 대부분이 정확히 어느 정도의 수치로 매출이 급감하는지, 원가 절감은 어느 정도가 필요한지를 모르고 있었다.

구체적이고 눈에 보이는 수치로 나타내기 위해 새로 부임한 사장은 직원들을 위해 새로운 회계교육이 필요하다는 걸 깨닫고 홍 회계사를 초청해 회계교육을 실시한다. 이 과정에서 모의토론을 통해 부서간의 이기주의와 갈등이 나타나는 일들을 볼 수 있다.

수익성 개선을 위해 매출증대 또는 원가절감(비용절감)의 방법을 생각하지만, 생산부서와 영업수서는 서로간에는 열심히 하고 있고 더 이상의 매출증대 또는 원가절감은 '마른 수건에서 물을 짜내는 것'이라며 서로를 비난하고 헐 뜯는 상황이 발생한다. 그러다보니 부서 간 직원들 사이도 신뢰가 깨지고 서로를 믿을 수 없는 상황에 도달한다.

모든 책임 문제는 꼭 나중에 일이 터지면 발생하는 경향이 있다. 사실 처음부터 책임을 지지 않으려고 하기 때문에 사람들은 다른 사람들에게 문제의 원인을 돌리려고 한다. 생산 쪽과 구매쪽에서는 늘 재고가 발생하면 영업부서의 판매 실적을 문제 삼고, 재고가 모자랄 경우와 원가절감만 생각하다 보니 한 번에 대량구매와 대량생산이 이뤄지는 경우가 많았다. 재고를 최소화하려 해도 천재지변 등으로 갑자기 공급에 문제가 생기면 어떻게 하느냐며 걱정하듯이 말이다.

부자는 자산과 비용의 차이를 명확하게 알고 있다. 부자가 되는 것은 회사가 부자가 되는 것과 동일하다고 생각하면 된다.

부자는 돈을 벌어다줄 수 있는 자산을 많이 가지고 있으며, 자산별로 이익률을 검토하여 이익이 나지 않는 자산은 제거하고 이익을 창출할 수 있는 자산으로 구입한다고 말한다.

이것을 기업에게도 똑같이 적용하면 된다.
하지만 그러기 위해서는 자산과 비용의 차이를 명확히 인식해야 하며, 비용절감을 외치면서 또 한쪽에선 자산에 대한 투자를 늘리자고 소리치는 것은 모순이라고 말한다. 비용을 절감하고 싶으면 비용만이 아니라 자산도 함께 봐야 하기 때문이다.

이렇듯 직원들이 회계를 통해 정보를 분석하려면 정보가 필요하다. 신뢰 경영을 하기 위해서는 서로간의 정보를 공유하고 토론을 해야 하지만, 회사의 경영진은 기밀이라는 이유만으로 정보 공개를 꺼리다보니 부서 간에는 의사소통이 부재하여 이런 현상이 발생하고 말았다.

이런 문제를 홍 회계사는 사장에게 건의를 하고 사장과 경영진은 최소한의 기밀들을 제외한 정보를 모든 직원에게 공개를 하겠다고 발표한다. 즉 '투명경영'을 실천하기 시작한다.

투명경영을 실천하기 위해서는 시간이 필요하다. 직원들의 불신을 없애기 위해서는 그만큼의 시간은 꼭 필요하기 때문이다.

생산 쪽에서는 재고 문제는 영업 쪽으로 핑계를 돌리고 생산성과 원가절감에만 관심을 둘 뿐, 결국 재고에 대한 책임감을 가지고 있는 사람이 없다. 이는 생산 쪽과 판매 쪽의 소통 부재로 이어져 재고 문제를 떠넘기는 결과를 가져오고 말았다.
본사에서 내린 지시사항을 받기만 하는 수동적인 생산현장에서 주도적으로 일할 수 있도록 판매현황을 실시간 오픈하는 시스템을 만든다면 적정재고 관리도 손쉬워질 것이 분명하다. 그렇게 된다면 본사의 역할을 축소하면서, 재고자산 평가손실과 폐기손실을 줄이는 책임을 생산현장에 부여할 수 있을 테고, 생산현장은 자연스레 본사의 입장을 이해하면서도 주인의식을 갖고 능동적으로 일할 수 있을 것이다.

수익성을 개선시키기 위해서는 잘 못된 부분만을 개선시키는 것이 아니라 전체를 유기적으로 분석해야 단기적 성과가 아닌 장기적인 성과로 이어질 수 있는 것을 이번 편을 통해 배웠다.

학문적인 내용이 실생활에서 어떻게 사용이 되는지 배울 수 있어서 유익한 시간이었다.
회계학을 공부하는 분들에게 이 책을 추천한다.