왜 전략을 실행하라고 외쳐도 직원들이 움직이지 않는 걸까?’

‘백문이 불여일견’이라는 말처럼, 말로 아무리 여러 번 설명을 들어도 이해하지 못했던 것을 눈으로 한 번 보고 이해한 경험이 있을 것이다. 직원들이 움직이지 않는 이유는 회사가 갖고 있는 문제, 다른 부문의 업무, 내 머릿속에 있는 지식이 눈에 보이지 않아 가치 있는 수많은 정보가 제대로 활용되지 못하기 때문이다. 사람은 문제나 변화가 눈에 보여야만 어떤 깨달음을 얻게 되고, 깨닫게 되면 자연스럽게 움직인다.

그럴싸한 전략이 있어도 실행하지 못하고 방치하고 있거나, 보고가 올라오지 않아 몰랐던 사실을 어느 날 갑자기 알게 돼 당황하는 일이 빈번하거나, 자사가 어디로 가고 있는지 몰라 매번 허둥댄다면 반드시 모든 문제와 정보, 지식을 공개하고 오픈하여 전 사원의 눈에 보이게 하라! 경영을 가시화(可視化)하면 당신의 조직은 현장 변화를 실시간으로 감지하고 이에 신속히 대응하는 ‘실행력 높은 조직’, 직원들 모두 경영자 의식을 갖고 업무에 임하는 ‘자율경영조직’으로 거듭나게 될 것이다.

육체노동의 시대에서 지식노동의 시대로 전환되면서 공장이 아닌 인간의 머리에서 부가가치가 창출되고 있다. 이는 머리를 쓰는 일에서 가치를 창출하지 못하는 기업은 아무리 열심히 일해도 중국, 인도와 같이 인건비가 낮은 나라를 절대 이길 수 없음을 뜻한다. 문제는 머릿속의 지혜나 지식, 정보가 눈에 잘 보이지 않는다는 것이다. 하지만 사원들이 무엇을 생각하고 무엇을 하려 하는지를 보지 못하면 절대로 경영의 질은 나아지지 않는다. 따라서 경영자들은 반드시 사원들이 자신의 생각과 지혜를 다른 직원들과 공유하기 위해 스스로 가시화하는 조직 풍토와 시스템을 구축해야 한다.

이런 자발성은 절대 강요한다고 해서 생기는 것이 아니다. 사람은 반드시 현장의 문제나 어떤 변화를 눈으로 볼 수 있어야만 깨달음이 생겨 스스로 움직이게 된다. 즉, 가시화 경영은 다음과 같은 사이클이 지속적으로 회전해야만 비로소 실현되며, 이 사이클이 고속회전하기 시작하면 비로소 직원들이 자발적으로 움직이는 ‘자율경영조직’이 완성된다

경영자인 저자 나가오 가즈히로는 2200개 사에 가시화 경영 시스템을 도입해 실제로 검증된 노하우를 이 책에 담았다. 직원들의 머릿속에 있는 지식과 노하우를 어떻게 보이게 하고, 그것들을 기업경영에 어떻게 적용시키고, 어떻게 매출증대까지 이어지게 할 것인지에 대한 방법을 매우 구체적이고 상세히 전하고 있어, 공리공론이 아닌 실제 경영에 활용 가능한 실무 지식을 얻을 수 있다는 것이 이 책의 가장 큰 장점이다.  

자사 상품A의 평판이 아주 좋다.’

담당 영업자의 일지에 이와 같은 평이 올라왔다고 해서 상품A의 물량을 늘리라고 지시한 적은 없는가? 담당자의 이런 말을 절대로 곧이곧대로 받아들여서는 안 된다. 아무리 고객들의 평판이 좋았다 해도 관련 데이터를 확인하면 실제로는 관련 매출이 오르지 않았을 수도 있기 때문이다. 가시화 일지나 현장에 대한 보고를 통해서 얻는 질적정보와 통계 데이터를 통해 얻는 양적정보를 모두 파악해야만 자사의 진짜 실태가 어떤지 진단할 수 있다.

기업경영은 조종석의 내부 상황과 매우 비슷하다. 파일럿은 계기판을 통해 현재의 속도와 고도, 남은 연료의 양 등 수많은 데이터를 읽음으로써 실시간으로 비행 상황을 파악하고, 그때그때 의사결정을 내린다. 경영자 역시 급변하는 현실에 맞춰 기업을 안전하게 ‘조종’하려면, 현재 상황을 올바르게 파악하고 각종 데이터를 실시간으로 확인할 수 있는 ‘경영 조종석’을 갖춰야 한다.  

앞으로는 사원들의 모티베이션만 신경 쓰는 ‘정신론적 매니지먼트’, 현장과 점점 멀어지게 만드는 ‘경영의 원리원칙’에서 탈피해야 한다. 과거의 경험과 감만 믿고 경영을 하는 것은 계기판도 보지 않은 채 육안으로 보이는 경치에만 의존하며 비행을 하는 것과 같다. 현장에서 얻은 정보가 아닌, 우연히 목격한 정보의 일부나 3개월을 훌쩍 지난 과거의 데이터를 바탕으로 지시를 내리고 있기 때문에 매번 실패하는 것이다. 인구감소와 시장축소의 시대에서는 ‘현장 변화’에 ‘실시간’으로 대응하는 조직만이 살아남을 수 있음을 명심하라.

  직장인들이 비꼬아서 하는 말중에 하나가 '공무원처럼 일하지 말라'이다. 나도 공무원 생활을 해보지 않아서 잘은 모르겠지만 막상 들으면 기분 나빠할지도 모르겠다. 대표적인것이 까다로운 절차를 말하는 것이고 두번째가 흔히 말하는 밀실경영이다. 전자는 주로 상사들이 부하직원들에게 하는 말이고 후자는 직원들이 경영층에게 직접 말하지는 못하지만 술자리에서 술 안주삼아 하는 말이다. 예전에는 시키는대로 묵묵히 일하는 것이 미덕인 시절이 있었는지 모르겠지만 이제는 모두가 사장이라는 생각으로 경영에 참여하기를 원한다. 직원들은 보상을 적게 받는 것에 대해서는 불만을 갖지 않지만 모두가 공평하게 보상을 받지 못한다면 불만을 가지게 된다. 요즘은 성과주의가 기본이라 일한 성과에 따라 보상을 받게 되는데 학창시절 객관식 시험치듯이 정답이 있는 것이 아니고 평가에 대한 기준도 일정하지 않아 직원들의 불만이 많을 수 밖에 없다. 이럴 수록 투명한 경영을 원하는 것이다.

  올해는 회사의 실적이 좋지 못하여 혹은 경제 여건이 좋지 못하여 부득이하게 직원들에게 성과금을 지급하지 못한다는 애매모호한 말보다는 솔직하게 년초에 목표로 했던 영업 이익률 혹은 매출액이 얼마였는데 우리가 실제로 달성한 성과는 이만큼이므로 목표를 미달하여 성과급을 지급하면 내년도에 새로운 사업에 대한 투자를 할 수 없으니 직원 모두가 힘을 합쳐 노력하자는 말을 원할지도 모른다. 물론 그전에 경영층과 직원들간에 솔직한 대화를 통해 컨센서스를 이뤄야 함은 말할 것도 없다. 직원들 스스로 어떻게 평가가 이루어지는 것이며 회사에서 어떤 목표를 향해 나아가려는지 직원들은 어떤 점을 더 노력해야 하는지 구체적으로 방향성을 제시하는 것이 중요하다.

  전 직원들을 영업사원화 한다고 해서 영업의 현장은 아니지만 수주할 기회를 제공하도록 노력하면 적당한 인센티비를 제공한다고 하지만 경영층에서는 이런 저런 핑계를 대거나 여유를 부리며 느긋하게 대처하여 경쟁사에 좋은 기회를 넘기는 것도 수없이 보아왔다. 새로운 인사제도를 도입하거나 평가 제도를 도입하는 것이 회사에 도움이 되는 것인지 진정 직원들을 위하는 것인지 알 수는 없지만 회사에서는 열심히 홍보를 한다. 우리가 이만큼 노력하여 선진국에서 이미 도입하여 활용하고 있는 제도를 현실에 맞게 우리 회사에도 도입하였다고. 하지만 직원들은 또 우리가 알지 못하는 사이에 무슨 일이 벌어지고 있구나라고 소외감을 느낄지도 모른다. 이런 모든 것들에 대해 직원들이 알 수 있게 공감대를 형성하고 공정한 평가를 받을 수 있도록 상하 커뮤니케이션을 하는 것이 경영의 가시화의 시작이자 끝이라고 생각한다. 물론 그 방법론에 대해서는 잘 알려진 것도 있고 전혀 새로운 것도 있겠지만 큰 사상은 변하지 않는다고 본다. 그 기본은 책에서 말한대로 직원들의 모든 지식과 정보를 눈에 보이게 하는 것이다.