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[리더의 동기부여 대화법 / 호이테북스 / 김동기]

꼰대
. 회사나 조직생활에서 꼰대들을 만날 수 있다. 그들은 내가 너 생각해서 하는 말인데 라며 나의 성장을 돕는 듯한 일방적인 말들을 던진다. 

회사내의 꼰대
. 꼰대들도 부하 직원을 생각해서 말을 하는 것은 분명하다. 구성원들을 진심으로 생각하는 리더의 말과 목적도 별반 다르지 않다. 문제는 풀어내는 방식이 극과 극이라는 것이다. 그렇다 보니 꼰대의 말이나 조언은 듣기 불편하고, 듣고 싶지 않다.

꼰대와 리더의 차이
. 꼰대와 리더의 가장 큰 차이는 대화 내용의 주체가 누구인가에 따라 구별된다. 꼰대는 나를 위주로 말하고, 리더는 상대방을 위주로 말한다. 

꼰대와 라떼
. 꼰대가 말하는 라떼는 경험에서 비롯된 것이다. 세상을 살아가는 데 지식보다 중요한 것이 바로 지혜다. 지혜는 경험이 얼마나 풍부한지에 따라 차이가 날 수 있다.

스스로 실행하지 않는 구성원에게 창의적인 생각이 나오기란 사실 불가능하다. 구성원을 움직이려면 리더가 먼저 움직여야 한다. 어떤 생각이든 수용하고, 무엇이든 시도하고 싶은 분위기를 만들어야 사람을 창의적으로 만들 수 있다. 겉으로만 춤을 추는 댄서는 유능할 수 없다. 흐르는 음악에 몸과 마음을 맡기고 하나로 표현할 때 비로소 최고의 몸짓을 낼 수 있고, 최고의 댄서가 될 수 있다. 창의성, 즉 새로운 생각을 만드는 과정도 마찬가지다. 다양하고 넓게 퍼져 있는 수많은 생가들은 어떻게 조합하느냐에 따라 창의성은 발현된다. (-29-)

브레이언 트레이시는 "동기부여에 영향을 미치는 핵심 요소를 한 가지만 꼽으라면 경영자와 구성원들 간의 관계"라고 말했다. 상사와 부하, 동료간의 관계, 즉 '조직문화'에 따라 업무에 임하는 마음가짐이 달라진다는 것이다. (-92-)

비즈니스 현장은 우리에게 수많은 선택을 요구한다.이때 우리는 제한적인 정보만으로 결정을 해야 한다.이런 상황에서 과거와 현재를 연결하는 '무전기' 없이도 올바른 선택을 할 수 있는 방법이 있다. 먼저 입사한 선배나 상사, 동종업계 선배들을 활용하는 것이다.그들의 경험과 식견이 정보의 수준을 높여주기 때문이다.이들이야말로 올바른 결정이 가능하도록 가까이서 정보를 제공해주는 사람들인 것이다.

이들의 조언으로 어려움을 극복한 사례를 몇 개 소개한다. (-140-)

이런 심리적 거리감을 줄이기 위한 것이 바로 세 번 째 요소인 '라포 Rapport'형성이다. '라포'는 서로 신뢰할 수 있는 관게를 뜻하는데, 단기간에 가까워지기 위해 성급하게 접근한다면 오히려 역효과를 낼 수 있다.라포를 형성하기 위해서는 차근차근 호홉으로 접근해야 한다. (-182-)

아주대학교 경영대학원 최고경영자 과정 담당교수 지은이 김동기의 『리더의 동기부여 대화법』 은 21세기 비즈니스 현장에 일하는 리더들에게 필요한 자격과 역량을 소개하고 있으며, 리더에게 필요한 첫번째 요소로 '동기부여'를 꼽고 있다. 리더가 되거나 사업,비즈니스 현장에서 일하는 이들에게 매우 주요한 책이라 마할 수 있다. 사람간에 '동기부여'는 보이지 않지만, 돈으로 대체할 수 없는 효과를 얻는다. 사람과 신뢰를 형성하고, 돈을 쫓는 부나방들 사이에서, 사람의 마음을 얻는 강력한 동기로 작용한다. 신뢰와 믿음으로 조직을 활성화할 수 있고, 하나의 목표를 성과로 만들 수 있다.위대한 목표르 위대한 성과로 이어나간다.

책을 읽으면서, 최근 카타르 월드컵 16강을 이룬 벤투 감독이 생각났다. 그는 축구 국가대표로서, 선수들의 동기부여를 명확하게 이해하고,그 동기부여에 걸맞는 리더십을 보여주고 있었다. 돈을 최우선하느 축구 프로 선수들에게,그가 보여준 동기부여 대화법은 선수들 사이에 강력한 복표 달성과 위기에서 벗어날 수 있는 방법을 찾고, 그에 맞게 움직일 수 있도록 돕고 있다. 그는 선수들에게 신뢰와 믿음을 얻기 위해서, '라포 형성'에 최선을 다하였고,그가 보여준 빌드업 추구에 대해서, 자신이 옳았다는 것을 명확하게 알려준 바 있다. 포르투칼 바로 앞 경기에서, 선수가 퇴장할 수 있는 절체절명의 순간에 벤투 가목은 스스로 퇴장을 자처하였고, 자신의역할과 책임을 명확하게 이해했다.

벤투감독의 축구 이야기는 이 책에 나오는 작가의 의도를 이해하는데 많은 도움이 될 것이다. 동기부여란 ,보이지 않지만 끈끈한 연결을 만들 수 있다. 사람의 마음을 얻는 힘이 될 수 있으며, 이직이 잦은 회사에서, 리더가 어떻게 동기부여 대화법을 진행하는지에 따라서 관리자가 될 수 있고, 진정한 리더가 될 수도 있다.바꿔 말하면 동기부여 대화법을 할 줄 모르는 이들은 관리자에 머무를 수 있다. 포기하게 되고, 넘어질 수 있으며, 서서히 몰락하게 된다. 신뢰와 믿음으로서, 리더와 구성원간에 하나의 목표를 달성할 수 있으며, 적극적인 리더로, 지속적인 성장을 꿈꿀 수도 있다.

최근 경제활동의 주축을 이루고 있는 MZ세대는 집단보다는 개인의 행복, 소유보다는 공유, 상품보다는 경험을 중시하고 환경문제에 관심도가 높다. 2020년 취업포털 인쿠르트가 조사발표한 입사 연차별 퇴사 이유에 따르면 신입사원은 상사 잔소리(15.3%), 입사 3-4년차는 대인관계 스트레스(각 14.7%, 16.7%), 입사 5-6년차는 연봉(각 13.7%, 22.8%), 입사 25년차 이상은 사내정치(15.8%)로 나타났다. 이런 이유에서 조직의 성과를 책임지는 리더의 역할이 어느 때보다도 중요하다고 할 수 있다.

'경영의 신'이라 불리는 이나모리 가즈오가 ＜왜 리더인가＞라는 책에서 수많은 경험을 가진 유능한 인재나 풍부한 자금, 뛰어난 능력을 가진 경영진보다 함께 하는 구성원들의 마음을 움직이는 것이 경영에서 가장 중요하다고 강조한 것처럼 조직 구성원들이 사람과 업무의 문제를 극복하고, 자신의 역량을 마음껏 발휘하여 조직의 성과를 이루게 하기 위해서는 리더와 구성원 간 그리고 구성원 간의 원활한 소통이 절대적으로 필요하다. 이러한 소통은 사람의 마음을 움직이는 것인데, 이는 사람이 지닌 내재적 요소, 즉 사람의 깊은 내면에 움츠리고 있는 동기, 필요성, 욕망을 자극함으로써 이끌어낼 수 있다.

구글이 2012년부터 2015년까지 4년 동안 심리학자, 사회학자, 통계학자 등을 참여시켜 연구한 일명 '아리스토텔레스 프로젝트'에서 성과가 좋은 팀의 비결은 '심리적인 안전감'임으로 밝혀졌다. 팀원이 누구인가 보다는 모인 팀원이 어떻게 상호작용하는가에 따라 성과가 좌우된다는 것이다. 그리고 심리적 안전감은 신뢰성, 조직 구조와 투명성, 일의 의미, 일의 영향력에 영향을 받는 것이다.

세계적인 경영전략가 게리 하멜은 불확실성이 높은 환경에서 성공에 기여하는 요소로 열정(35%), 창의력(25%), 추진력(20%) 등을 꼽았고, 순응이나 복종 같은 요소는 기여하는 것이 하나도 없다고 지적했다. 그렇다면 이러한 성공 요소들을 적극 활용하기 위해서는 리더와 구성원 간의 원활한 소통이 절대적으로 필요하다.

저자는 이 책에서 이러한 소통을 원활히 하기 위한 방법으로 ‘기업 내 동기부여를 위한 커뮤니케이션’을 제시하고 있다. 특히 동기부여에 대한 다양한 이론과 함께 저자가 직접 경험한 다양한 커뮤니케이션 사례를 통해 어떻게 해야 조직 구성원들을 북돋아 성과로 연결시킬 수 있는지 그 해법을 담았다.

이 책에서 말하는 동기부여 커뮤니케이션은 세 가지 유형, 즉 방향 제시, 심리적 안전감 제공, 의미 전달로 나눠 설명할 수 있다. 실생활에서는 이를 하나의 통합된 형태로 구사하거나 활용해야 효과를 볼 수 있다. 리더라면 현장에서 이 세 가지 유형의 대화 방법을 모두 활용할 필요가 있다. 이 방법을 모두 능숙하게 할 수 있다면 구성원들에게 ‘동기부여’에 대한 의욕을 불러일으킬 수 있을 것이다. 이를 위한 선결조건으로 구성원에 대한 생각을 객관화하는 것이 중요하다. 업무 중 문제가 발생했을 때, 직원에게 화를 내거나 비아냥댈 것이 아니라 문제에 대해 솔직하고 객관적인 시각에서 접근해야 한다.

리더의 밝은 표정과 말투, 업무에 집중하는 리더의 행동은 구성원들에게 심리적 안정감을 준다, 그것은 구성원들에게 도전과 의욕을 불러올 수 있다.

구성원에 대한 칭찬은 매우 중요한 동기부여 요소임에 틀림없다. 칭찬하는데도 전략이 필요하다. 칭찬은 구체적이어야 하며 who, how, why 관점에서 그 업무의 의미, 중요성, 업무를 어떻게 처리했는지를 구체적으로 알려주어야 한다.

리더의 동기부여 대화는 첫째, 방향을 제시하는 대화이어야 하며, 둘째, 심리적 안전감을 주는 대화로 리더의 칭찬, 격려, 관심, 지지 등은 구성원들의 자존감에 영향을 미친다. 셋째, 의미를 부여하는 대화로, 이는 구성원들이 잘 적응할 수 있도록 내부의 흐름과 문화, 즉 조직문화와 대인관계 등에 적응하고 자신의 업무가 얼마나 의미 있는지 알게 해준다.

리더는 동기부여 시 먼저 선입견이나 고정관념을 버리고, 상대방과 마주하는 순간마다 존중하고 있는 그대로 인정하여야 하며, 둘째, 피드백을 잘 해야 내면의 동기부여를 자극할 수 있다.

이 책은 조직문화를 개선하여 구성원들과의 원활한 소통관계를 조성하고 조직의 성과를 달성하고자 하는 리더들과 새로 선임된 리더들에게 일독을 권하고자 한다.

읽어보고 싶은 책이 나와서 대화법 서평을 적는다

이번 책 제목은 리더의 동기부여 대화법, 저자는 아주대학교 경영대학원 최고경영자과정 담당교수이자 산업공학 전공자로 조직관리에 해법을 가진 멘탈전문코치이다

이름만 들어도 신뢰가 생길 수 밖에 없다 동기부여 대화법 전문가 김~ 동!기! 교수님

최근 조직문화는 수직적인 구조에서 수평적인 구조로 바뀌고 있다. 이러한 변화는 앞으로 더욱 활성화될 것이고, 리더에게는 숙제를 제공할 것이다. 이 때 조직의 리더는 무엇을 어떻게 해야 할까?

매일 글로벌 경쟁의 실시간 이해관계집단인 경제와 정치적인 운명 공동체가 회사라는 것은 시니어 레벨을 넘어서 관리자가 되는 순간 인지하게 되기 마련이다. 정치인을 욕할 수가 없고, 어떻게 하면 더 훌륭하지 않지만 더 노련한 정치 직장인인 관리자가 되는것인지 전략과 술수만 난무해진다. 생산성으로 경쟁하던 시대, 지시와 명령과 보상만으로 직원들에게 성과를 강요하던 시대는 지났고, 창의성과 다양성이 요구되는 시대에 당신은 어떻게 조직구성원들에게 동기부여를 할것인가 그 해법을 찾아야한다고 노란색에 검은색 글자로 표지에는 표어처럼 적혀있다 이 책을 읽어야할 동기로 환영할만한 문구다!

최근 비슷한 시기에 도서관에서 책을 한 권 빌려왔다. 13년 연속 아마존스테디셀러 이미 판매량과 매출로 증명한 서적... 한국에서는 초판 2쇄까지 나왔다. 나는 왜 출근만 하면 예민해질까라는 제목의 책이다. 20년 경력 체계적인 트레이닝을 통해 어떻게 처체술과 정치력을 키울것인가에 대한 답이다 저자 머리 매킨타이어박사는 포춘 500대 기업의 인력개발부 디렉터로 20년 넘게 경영관리와 조직개발학 박사학위를 취득했고 현재 경력개발 컨설팅 및 코팅 전문기업을 운영중이다 주요목차들을 보면, 업무능력보다 중요한 정치지능, 직장에서 벌어지는 게임의 법칙, 자살골 넣는 사람들, 권력의 속성, 적을 만들지 않는 관계기술, 회사생활 편해지는 전략기술로 해야할일과 하지말아야할 일 구분하여 예민하게 일할 필요없는 방법이다.

충분히 타당하고 모든 직장인에게 읽어야할 필독서라고 볼 수 있다

하지만, 이러한 생각만 가득차, 자기할일만 하고 퇴근하는 기능 직무담당 직장인과, 그들의 KPI만 관리하는 관리자만 있는 건조한 조직에서 구성원들에게 역량을 발휘하도록 어떻게 동기 부여할 수 있을까?

리더의 동기부여 대화법은 출판사명이 호이테북스로 독일어로 시간이라는 뜻이다 삶을 이루고 있는 시간 개념을 논리적으로 정의한 단어이다. 홈페이지에서 출간한 몇몇 서적들을 살펴보니, 시간이라는 구조 안에 뜻깊은 인간 경영 철학이 담긴 서적을 출간하고자하는 출판사의 의지를 짐작해본다. 우리는 매일 일하는 시간에 기계보다, 실제 사람과 교류한다. 그리고 조직을 구성하여 보통 유효한 시간안에 계약된 직원들과 프로젝트성 일을 통해 목표를 완수하는게 일반적이다. 그러나 소통은 쉬운일이 아니다. 이책을 펼쳐보게된 이유도 바로 그것이다. 이 분야의 전문가인 저자는 프롤로그에서 2019년 취업포털 사람인에서 직장인 퇴사 이유 10명 중 8명은 사람이 싫어서 퇴사했다고 한다. 사람이라는 우주체를 다루는 것은 싶지 않다. 전세계 비즈니스 환경에서 소통방식과 속도의 중요성은 강조되고 있다 상명하복 대신 수평적 소통을 통해 자발적 역량이 비즈니스의 성패를 결정짓는 요소가 되고 있다고 한다. MZ세대가 새롭게 비즈니스에 참여하고, 기성세대는 은퇴하고 새롭게 비즈니스 조직이 개편된다. 이것은 새로운 구성원의 참여이다. 그들과 동기부여하려면 정확한 인재개발하는 방법을 이해해야한다. 이 시대의 리더로서 다시 태어나고자 마음으로 이제 이책의 페이지를 조심스럽게 열어본다

이번 리더의 동기부여 대화법은 저자가 입증한 팩트들을 5장의 형식으로 나열하였고 각장은 4~6가지 조언을 풀어놓고 사이즈도 작아서 가볍게 들고다니며 읽기 좋았다.

이미 알고 있는 내용, 새롭게 알게된 내용이 뒤섞여 있어 특별히 기억 남는 부분만 발췌했으니 궁금하신 분들은 나의 서평부터 읽어보면 좋을것 같다.

이러한 동기부여 대화법은 경영의 조직 심리 전문가들의 책일텐데,

이책의 저자는 토종 한국인 교수로 바로 실무 기업에 적용해도 좋을만큼 고도화된 전문가들의 농축 엑기스를 모아놓은 행복한 처방전이 가득하다. 다만, 임상 사례처럼, 어느 조직 누구 대리, 과장에게 무엇을 했더니 어떻게 반응하더라는 실험결과까지 기입되면, 더욱 기대치가 높아지겠지만, 책이 두꺼워질 수 있어서 바쁜 시대에 그런 세세한 부분은 불필요할 수 있겠다

그만큼 한국에서 실전으로 사용할 수 있다는 믿음이 있다

목차부터 살펴보면 흥미로운 부분이 많은데, 소제목을 살펴보며 얼른 읽기 시작!! 

먼저, 1장은 동기부여 대화는 왜 필요한가?

1) 경영의 성패는 사람마음에 있다.

1988년 제레미아 설리번이 동기부여 언어 이론의 개념을 정리후, 재클린 메이필드, 밀톤 메이필드, 제리코프 등 여러학자들은 연구를 통해 구성원의 생산성과 결과물 그리고 직무 만족감의 상관관계에 대해 긍정적 결과, 즉 리더가 언어적 커뮤니케이션 스킬을 적재적소에 효과적으로 활용시, 구성원들의 성과와 직무만족감에 큰영향을 미친다는 결과를 얻었다고 한다

방향을 제시하는 언어, 주관적 감정이입 언어, 의미를 부여하는 언어 3가지를 언급했고

동기부여를 통한 업무의 능동성과 효율성은 중요한 포인트라고 한다. 사람마음을 변화시킨다는 것은 참으로 어렵다 시간이 소요되는 것이고, 리더와 구성원간에 신뢰와 믿음이 얼마나 쌓이느냐에 따라 속도와 방향은 결국 달라지게 마련이다

2) 능동형 인재 양성의 전제조건은 동기부여

아직까지도 개발되지 않은 자원은 바로 사람이라고 한다. 기업경쟁력은 평범한 구성원들이 능력을 얼마나 발휘하느냐에 따라 판가름되기에 조직은 단단해지고 기업은 성장할 수 있다

변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성의 머리글자를 따, 뷰카VUCA라는 용어가 있다 요금 경영환경이 그만큼 내다보기 힘들다는 것이다 MZ세대의 등장으로 구성원들이 젊어지고 있다. 같은 조직에 개성도 다르고 이슈도 다른 여러 세대가 공존하기에 각각의 특성과 핵심가치를 존중하고 이해하며 열린생각으로 소통해야 갈등이 적다고 한다.

변화에 제대로 적응하는 상위기업이 경제적 이익을 가져가는 승자독식 구조가 심화된다고 한다 그래서 변화와 속도에 집착하고 속도를 만들 인재에 집중한다

3) 상황을 변화시켜야 창의성이 만들어진다

세계적인 경영전략가 게리하멜은 지금처럼 불확실성이 높은 경영환경에서 성공기여 요소는열정, 창의력, 추진력으로 꼽았다고 한다. 순응, 복종 같은 요소는 기여하는 것이 0%라고 한다

창의적인 인재로 성장시키기 위해 리더가 갖춰야 할 역량이라고 소개한다

구성원들의 창의력을 높이고 열정을 자극할 수 있는 열쇠는 특히 회복탄력성이라고 하는데 정말 밑줄 쫙 그었다! 그래 많이 힘들었지라며 감정을 읽고 이해해주고 인정해주면 다시 열정을 쏟을 수 있는 에너지가 생긴다고 하니 의기소침 낙담한 상황에서는 갈구는게 아니라, 컨디션과 감정을 다시 다듬어주어야한다

4) 꼰대가 될 것인가, 리더가 될것인가

요즘 꼰대가 화두이다. 회사에서는 시니어 그룹이 사실상 회사에 기여를 많이 한 특공대인데, 요즘은 소통이 막혀서 특꼰대로 인식되는 실정이다.

라떼를 말하고 싶을때는 무엇보다 짧아야하고 핵심을 짚어야하고 듣는 사람이 듣고 싶어하는지 표정을 보며 확인해야한다 그리고 이전에 말한 것이 아니어야 하고 눈높이를 맞춰야 한다고 조언한다. 해당 조언 밑으로 꼰대 자기점검표같은 것을 주어서 내가 지금 잘못 하고 있는것과 저자가 제시하는 개선포인트 지수를 관리하는 페이지가 있으면 좋겠다. 외국 서적들은 이런 과학적 프레임워크로 구성되는 자기계발 서적들이 있다 이러한 페이지를 통해 진짜 무엇을 잘못하고 있는지 어떻게 바뀌어야하는지를 구독자인 리더(READER)는 알고 싶어한다

5) 소통을 원한다면 리더부터 변화하라

리더는 방향을 제시하는 대화와 심리적 안전감을 주는 대화(칭찬,격려,관심,지지)로 구성원들에게 영향을 준다. 그리고 구성원들이 잘 적응할 수 있도록 의미를 부여하는 대화로 동기부여해야 큰 효과를 발휘할 수 있다고 한다

6) 동기부여 질문법으로 생각을 확장시키자

리더는 구성원들이 업무에 몰입해 구체적으로 생각의 그림을 그릴수 있도록 질문을 던져야 한다고 한다고 한다 특히 인상적인 것은 상대방의 의견이 틀렸거나 잘못됐을 때, 보통 충돌이 일어날 수 있는데, 이때 그렇게 생각할수있겠네요 하지만 이렇게 생각해보면 어떨까요? 예를들면이라고 표현하며 관점을 전환해서 생각을 유도하는 기술을 쓰면 좋다고 한다

주의할 것은 자신의 생각을 강요하는 것은 역시 꼰대가 될수있다고 한다. 옮고 그름으로 판단하지 말고 대답을 하는 것 자체로 인정해줄 필요가 있다고 한다. 자세한 것은 책을 살펴보기 바란다.

2장은 방향이 명확해야 동기부여가 이루어진다

이 장은 자신의 지식과 경험과 상식을 구성원들에게 전달하여 선명한 목표를 갖게 한다

1) 경험을 토대로 방향을 제시하라

회사상황을 공유해주고, 우리조직이 어떻게 나아가고 있는지 나에게 무엇을 바라는지 어떤 미래가 기다리고 있는지 알려줘야 구성원들이 회사에 헌신할 수 있다고 한다 믿음과 신뢰는 투명한 정보 공유라고 생각이 든다

2) 성과로 이끄는 강력한 힘 동기부여

열정과 노력으로 누구나 기회를 얻을 수 있음을 구성원들은 알고 이런 곳에서 높은 평가를 받으려면 스스로 준비하고 적응하고 능동적으로 대응이 필요하다 바로 구성원들의 성장을 진심으로 응원한다면 업무방향과 방법 그리고 그것이 왜 필요한지 알려줘야한다 그것을 이해하는 순간 구성원들은 스스로 생각하고 업무에 진심으로 임한다는 원리이다

3) 리더는 동기부여의 촉진자이자 촉매제이다

하버드 경영대학원 테레사 애머빌 교수는 흥미로운 글을 하버드 비즈니스 리뷰에 기고했다고 한다 노동자 구성원들이 일에 대한 열정을 갖게하는 원인을 분석한결과 자신의 업무에 진전이 있다는 느낌을 받은날이나, 장애물을 극복하는데 도움이 되는 지원을 받았을 때, 가장 긍정적인 감정을 느꼈고 성공하고자 하는 의욕이 최고조에 이른다고 했다

4) 무의식적인 말이 잘못된 시그널을 준다

리더의 메시지는 신중하고 또 신중해야한다 장기적 관점에서 거시적 비전을 제시하고, 단기적 관점에서 미시적 꼼꼼한 방법론을 제시해 원하는 성과를 달성하도록 명확한 신호를 주어야 하고 이것은 모든 리더의 필수덕목이라고 한다

5) 문제해결은 누가(who)보다 어떻게(how)가 먼저다

문제가 발생시 신속하고 정확하게 처리하는 것이 무엇보다 우선시 되어야한다고 한다.

무엇이 중요하고 무엇에 초점을 맞춰 통제가능한 것이 무엇이고 통제범위 벗어난 것이 무엇인지 등에 대해 리더의 생각과 판단에 따라 문제해결의 방향성과 결과는 달라진다고 한다 그리고 문제를 처리하는 구성원들의 행동에도 큰 영향을 미친다고 설명한다

6) 열정을 되살리는 가치를 제안하라

리더라면 구성원들의 생각을 바꾸는데 시간과 노력을 기꺼이 투자해야한다고 당부한다 시간이 걸리고 진행이 더디어도 그런노력으로 구성원들의 생각이 바뀌면 떨어진 의욕을 되살려 미래에 기업의 새로운 가치를 창출할수있을 것이라고 강력한 메시지를 전달한다

3장 행복감이 동기부여를 만든다

1) 기다리고 믿는만큼 성장동력이 된다

리더는 구성원의 업무에 관심과 격려를 보내고 효율적인 업무 수행에 칭찬과 지지를 표함으로써 심리적 안전감을 주어야 한다고 한다 각 개인의 행동심리상태, 자신의 업무에 대한 자부심과 자존감을 주는 대화법이 필요하다고 한다 기다리는 것 인내심, 참 어려운 것 같다. 1-2장까지는 리더쉽 개론에서 한두번씩 들어봤을 것이고 지식과 정보가 많은 자칭 리더들도 많을 것이다 게다가 가정을 이루는 가장이라면 사회의 리더인 동시에 집에서도 리더이다. 그러나 참고 기다리는 것이 얼마나 어려운것인지 그 속성을 강하게 단련하는 것은 사실 구성원보다 리더에게 더 필요한 자질일 것이다. 저자는 말한다 아이들을 키우면서 내가 믿지 않으면 누가 믿어줄까~ 기다리면서 임계치를 넘는 것, 시간이 될 때까지 밥을 뜸들이는 것은, 앞이 보이지 않는 안개에서도 묵묵히 앞을 보고 고통속에 헤처 달려가는 리더와 신의 합일에서 이루어내는 자연적인 성장통이라고 감히 말해본다. 너라면 할 수 있을거야 그래 한번 해봐 다치지 말고 해봐~ 신뢰에 기반한 팀워크가 더 높은 성과를 가져 올 수 있다고 한다

2) 직무만족의 부재를 찾아서 해결하라

이 분야에서 일을 해본다면 참 많이도 접해본 내용일 것이다 미국의 경영심리학자 허즈버그는 동기위생이론으로 불만족 요인을 제거한다고 해서 만족도가 정비례하지 않는다고 한다

이때도 소통이 필요하다 직무불만족을 없애는 대신 직무 만족의 부재를 찾아야한다고한다

3) 행복감은 자발적 동기부여로 이어진다

행복한 감정을 측정하는 도구로 PANAS를 가장 빈번하게 사용하여 긍정 부정 10가지를 규정한다고 한다 행복은 주관적 안녕감이라고 심리학에서 정의한다 상사에 대한 믿음과 신뢰가 구성원들의 행복감에 영향을 미친다고 한다 구성원들에게 바꾸라고 하지 말고 자신이 바꿔야한다. 결국 리더는 직접 경험해서 한단계 나아가지 않고 동일선상 혹은 후퇴한 위치에서 지탱하기는 매우 어려운 직책이라고 생각된다.

4) 관심과 호기심에서 시그널을 주어라

리더라면 구성원들의 역량과 노력을 구체적으로 인정하고 힘들었던 순간을 잘 견뎌낸 것을 격려해 다시금 의욕이 솟도록 해야한다. 평소에 관심과 호기심을 가지고 구성원의 말과 행동을 주의깊게 바라보고 구체적인 위로와 격려를 가능하게 해야한다. 열심히했네 00만 보완하면 더 잘될 것 같아~

5) 제대로된 칭찬으로 시그널을 주어라

많은 리더들이 좌표가 없는 방향과 바람만 일방적으로 희망고문한다고 한다. 상대의 수준과 관심사를 바탕으로 세세하게 알려주면 된다고 한다. 비난은 금물이고, 책에 나온 사례가 있는데, 전략적으로 준비된 칭찬을 준비하며 질문을 통해 상황을 인지시키고 언제까지 몇%로 어떻게 바꿀지 어떻게 진행할지 어떤 지원이 필요할지 의견을 교환하는 것이 필요하다고 한다. 그리고 1주나 2주 후 체크해서 조그마한 변화라도 보이면 인정하고 칭찬하여 지속적으로 실천할 수 있도록 전략을 구성한다고 한다 이러한 대화법 뿐만 아니라, 스포츠처럼 정해진 목표를 가지고, 데이터 관점으로 코칭하는 스킬도 필요하다는 설명이다 이것은 자신의 경험치가 없이는 신뢰있는 조언을 주는데 장벽이 있을 수 있다고 판단되며, 주변의 멘토를 소개하여 이러한 효과를 만드는데 도움을 주는 것도 좋을 것이라고 대안을 생각해본다

6) 참된 나를 찾도록 힘을 실어주자

리더는 결정과정에서 결정장애에 빠진다고 한다 왜, 어떻게 라는 질문을 자신에게 던져서 일일의 의미 및 가치와 목적을 달성하는 방법으로 올바른 결정을 내려야 하고, 한번 결정하면 트레이드 오프를 통해 포기한 것에 헤매지 말아야 함을 가르쳐 준다 선택한 순간의 과거는 잊어야한다 리더는 이미 진행되는 스포츠에서 전략과 전술을 구사하는 감독과 같다고 생각이 든다

4장 하는일에 의미와 가치를 부여한다

1) 주는 메시지는 명확해야한다

업무와 나의 관계, 팀과 관계, 동료와 관계를 통해 나 자신이 우리팀에 큰역할을 한다는 것을 인정해주고, 자존감을 높여 행동해야 한다고 한다

혼자서 모든 것을 다하려고 시간낭비하지 말고, 자신의 경험과 정보를 동료나 후배에게 알려줌으로써 그들의 성공을 도울수 있다고한다. 멘토, 조력자가 되어 성공사례 및 실패 사례도 개선효과를 가져올수잇다고 한다 평가받은 사람들을 객관적인 시각에서 설명해주는 것이 필요하고 간결하게 메시지를 전해야한다고 한다

2) 선택 순간에 사례를 제시한다

탁월한 리더는 주어진 상황을 알아채고 성장할 기회로 만든다. 구성원들에게 필요한 조언을 하고 불안요소를 없애주는 것이 필수다 구성원들에게 미래를 설명하고, 도전욕구를 불어넣어주고 새로운 정보나 지식을 받아들여 적절한 방향으로 조언하는 것이 바람직하다고 한다

3) 일의 가치와 중요도를 수시로 강조한다

금전보다는 일의 의미가 중요할 수 있으며 큰것에서 작은 것 전체조직에서 나의 부서와 나의 업무로 연결해서 의미가 매우 중요한 요소가 된다고 한다

이것은 한 인격체의 아이덴티티이자 존재감이라고 생각이 든다 무보수 봉사단체 혹은 동호회의 충성도가 돈받고 일하는 조직보다 더 탁월할 때 있는데 바로 일의 의미라는 생각이든다

4) 긍정적인 말로 회복탄력성을 키워준다

요즘 나는 휴대폰 어플에 명언 어플을 깔았다 한 시대의 명사로 살다간 사람의 어록에는 분명하고 일관된 철학이 있다. 한번에 모아서 보니, 한사람이 쓴글같을 정도로 시간관리와 목표와 성취가 뚜렷하다 하지만 범인들은 그렇지 못하다, 하루의 아까운 시간을 모함하고 욕하고 험담하며 낭비한다 상대방을 회복하기는커녕 일주일내내 사일로 안에서 서로 스트레스를 달고 산다. 이때 리더가 구성원을 비롯해 구성원들이 하는 업무의 중요성과 가치를 인정해준다면 상황은 달라질 것이다 구성원들이 하는 일을 더욱 좋아하도록 그 자신이 자신의 일을 사랑하고 누구가가 구성원을 명사처럼 대우하고 평가할 수 있도록 모두가 역사적인 조직의 성장과 발전에 영향을 미치고 있음을 다같이 깨닫게 할 수만 있다면..... 바로 주옥같은 긍정적인 말로 회복탄력성을 키워주어야겠다

5장 동기부여를 부르는 마법사로 거듭나자

다른 사람과 더 나은 관계를 만들기 위해, 명심할 것은 머릿속 지식은 가치가 크지 않는다는 사실이다 지식은 써먹어야 가치가 커지고 높아진다 커뮤니케이션은 반복을 통해 능숙해지고 세련되어지고 발전한다고한다

1) 신뢰는 동기부여를 쌓는 주춧돌이다

신뢰는 구성원들의 업무능력을 향상시키고 성과를 올리는 밑거름이라고 한다

그리고 리더로 성장하기위한 필수요소라고 한다

2) 상대성을 고려해 맞춤형 방법을 선택하자

모든 사람의 시작점이 다르기 때문에 동일한 시간에 도착할 수 있는 목표지점도 달라야 공정하다고 한다 이런 디테일까지 챙기는게 바로 리더다 리더의 눈높이 맞춤형 조언은 구성원의 해당역량을 높이는 주요한 방법이 되고 성취감을 크게 이룰수 있게 한다

3) 사람이 다르면, 언어도 달라야한다

늘 천천히 다가가되, 상대방도 다가오는지 살펴야한다고 한다 서로간의 개인적 공간을 존중하고 1m정도 간격으로 정서적 편안함을 주어야한다고 한다 라포는 서로 신뢰할 수 있는 관계를 뜻하는데, 차근차근 긴 호흡으로 접근해야한다고 한다

4) 있는 그대로 인정하고 바라보자

마주하는 순간마다 존중하고 있는 그대로를 인정하면 된다고 한다. 이해가 되지않을때는 질문하고 서로 다른 환경과 문화와 가치관 신념은 그냥 존중해주면 된다고 한다 지금 이 자리에 있는 모든 사람은 각 인생의 주인공이라고 한다 모두 주인공으로 대우해야 서로간의 대화에서 동기부여로 이어질수있다고 한다

5) 피드백에도 전략이 필요하다

의욕이 없는 사람을 대하는 것은 매우 어렵다고 하다.

타이밍과, 대화주제 적합성 및 지속적 디테일을 통해 하나씩 단계별 이루면서 전체그림을 완성해야한다고 한다 또한 단계,최종목표 달성기간과 실천방법을 통해 지속적 소통해야 한다고 한다 질문을 통해 알아가고 있다는 신호가 오고 요약해서 다시 말하기를 통해 이제 실천할 수 있다는 긍정적 반응이 확인된다 서로간의 관계 네트워크에서 이러한 프로토콜이 확립되면 각자 사는 모습으로 기다려주면 된다고 한다 사람도 통신하려면 이러한 전략적인 절차가 필요한가 보다.

이제 기업은 젊은 핵심 인재를 유치하고 회사에 어떻게 머무르게 고민해야 한다.

요즘엔 입사 후 1년도 안 되어 일을 그만두는 빠른 사직이 늘고 있다.

성장의 환경을 제공하는지 본받을만한 롤 모델 선배가 있는지, 몰입할 가치가 있는 일인지

이러한 질문에 기업이 답해야 할 때가 왔다 기업의 핵심 자산인 인적 자본을 확보한 뒤

재무제표 변화처럼 일희일비해서는 혁신 역량을 얻기는 어렵다 불황일수록 핵심 사업 집중해야하고 혁신 걸림돌 제거가 필요하다 인재는 영원하다. 그저 그런 관리자를 넘어 진정한 리더가 될 때이다 리더로서 구성원과 체계적인 동기부여 대화하는 법을 배웠으니 이제 실천만 남았다

그리 어렵지 않은 책이라, 가벼운 마음으로 휙 읽어보면 건질것들이 많다.

보다 효율적인 대화를 하고 싶다면 꼭 읽어보시길 추천한다

[리더의 동기부여 대화법]

김동기 지음 / 호이테북스

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[나의 리뷰]

이 책 한번 읽어보라, 질문법만이 아니라 직장에서 일어날 수 있는 여러 관계와 상황에서의 해결 모델과 상사의 대화 리드를 알려 주는 내용이다. 물론 여타의 자기계발서 처럼 많은 인용과 끌어온 예시로 뻔하다 생각되어 질수 도 있겠지만, 직장 처세술 정도로는 읽을만한 책이라고 본다.

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‘동기부여 질문법’으로 생각을 확장시키자

① Yes : 상대방의 대답에 동의할 때

“그렇죠, 그것이 맞는 방법(생각)입니다. 그럼 잘못된 방법(생각)은 어떤 것들이 있을까요?” - 반대 상황도 생각해보면 왜 옳은지, 잘못된 것인지 더 명확히 판단할 수 있다.

② And : 다양한 생각을 요구할 때

“그렇게 생각하는군요. 그리고 또 어떤 것이 있을까요?”

③ Another : 상대방의 대답에 부족한 부분을 채울 때

“그렇게 생각하는군요. 그러면 또 어떤 것이 필요할까요? 하나로는 부족하지 않을까요?”

④ No : 쓰지 않는 것이 좋다. 대신 ‘But’을 이용한다.

“아니야”, “그렇지 않아” 등은 상대방에게 자신의 생각이나 의견이 틀렸다고 느끼게 할 수 있다. 이럴 때 상대방은 말문을 닫거나 자신감을 잃을 수 있다.

⑤ But : 상대방의 의견이 틀렸거나 잘못됐을때.

“그렇게 생각할 수도 있겠네요. 하지만 이렇게 생각해보면 어떨까요? 예를 들면~” 이라고 관점을 전환해 생각을 유도한다.

대화를 하는 동안 ①~⑤를 다양하게 활용하면 구성원들에게 긍정적이고 깊이 있는 생각을 하도록 유도할 수 있다. 하지만 ‘동기부여 질문법’ 사용 시 주의할 것이 있다. 가령, “김 대리 생각이 틀린 것은 아니에요. 그러나 내 생각을 들어봐요”와 같이 말해서는 안된다. 그렇게 말하는 순간 ‘꼰대’가 된다. 리더의 경우, 자기주장을 일방적으로 강요하거나 전달할 가능성이 많기에 각별히 주의가 요구된다. 이 외에도 다음과 같은 것들을 조심해야 한다.

. 일방적으로 묻기보다는 질문과 응답이 쌍방향으로 오가는 것이 좋다.

. 부정적인 방법보다는 긍정적인 방법으로 질문한다.

. 대답을 옳고 그름으로 먼저 판단하면 안 된다. 대답을 하고 있는 것 자체만으로도 인정해줄 필요가 있다.

질문을 통해 대화가 이어지면 구성원들의 생각은 깊어지고 다양해 진다. 그리고 이것은 관점의 변화를 불러오게 된다. 생각 범위를 확장하고, 행동의 주체를 내가 아닌 다른 사람으로, 시간을 과거와 미래로, 제약조건을 다르게 가정하고, 시각을 거시적이거나 미시적으로 전환되면 더욱 또렷한 그림을 그리게 된다. 창의력 증진 기법인 ‘스캠퍼’와 ‘동기부여 질문법’을 함께 활용하면 생각 범위를 확장시키는 데 훨씬 효과적이다.

그들에게 어떻게 조언을 하면 좋을까?

첫째, 조언을 해도 괜찮은지, 시간은 언제가 좋은지 등을 물어봐야 한다. 아무리 좋은 조언도 시간에 쫓기거나 듣고 싶은 감정 상태가 아니라면 공허한 울림밖에 되지 않기 때문이다.

둘째, 당장 해야 하는 업무에 관해 대략적으로 알려준 후 업무의 전체 프로세스를 설명하는 것이 좋다. 즉, 전체 그림이 어떤 형태와 구성으로 되어 있는지 이해시켜야 세부적인 업무가 어떤 과정으로 이루어지는 이해하기 쉽기 때문이다.

셋째, 말로 하는 것보다 잘 정리된 문서를 활용하면 이해가 쉽고, 추후에 생각이 나지 않을 때 유용하다.

넷째, 가장 핵심이 되는 것인데, ‘질문’을 하라는 것이다. 일방적으로 알려주면서 “이해하지?”, “알겠어?” 라고 물으면 그 순간은 이해될 지 모르지만 조금 지나면 헷갈릴 수 있다. 따라서 생각하며 배운 것을 다시 연상할 수 있도록 ‘구체적이고 본질적인 질문’을 통해 정말로 이해하고 있는지 확인해야 한다.

질문을 할 때는 알려준 것을 복기할 수 있도록 해야 한다. 예를 들어 “이 업무에서 가장 먼저 준비할 것이 무엇이었죠?”, “업무가 마무리될 때나 최종 점검할 때 중점 사항은 어떤 것입니까?”. “어느 부서와 업무 협조가 이루어집니까?” 등과 같이 이미 가르쳐준 업무 프로세스를 처음부터 하나씩 질문을 통해 이해하고 있는지 점검해야 한다. 이때 편안한 분위기를 유지하는 것은 기본이다.

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호이테북스 로부터 책을 제공받아 작성한 리뷰입니다.

전체 내용을 보시려면 ISO 국제인증전문기관 : 네이버카페(naver.com) 사이트를 방문하시면 됩니다.

책의 부제가 다소 도전적이다. "당신은 그저 그런 관리자인가, 진정한 리더인가?"

그러나 이 질문에 자신 있게 즉각적으로 답하지 못하는 스스로를 보며, 현재의 나를 다시금 생각하게 되었다.

저자는 동기부여 능력이 리더의 가장 중요한 역량이라고 손꼽는다. 구성원에게 동기부여를 하기 위한 해법을 찾아야 한다.

책을 통해 몇 가지 얻은 인사이트를 정리해 보았다

'꼰대'와 '리더'의 표현법 차이. 리더는

"짧게 말한다. 핵심을 짚는다. 상대가 듣고 싶은 말을 한다. 중복해서 말하지 않는다. 눈높이를 맞춘다" 그리고,

상대가 더 생각하고 말할 수 있는 3초의 시간을 기다린다.

리더가 먼저 마음의 변화를 실천해야 한다. 하상욱 시인의 ＜튜브, 힘낼지 말지는 내가 결정해＞ 글귀가 재밋다.

"나를 바꾸려 하네. 너는 바뀌려 않고"

현장에서 구성원에게 바로 사용할 수 있는 질문법도 있다.

"그렇게 생각하는군요. 그리고 또 어떤 것이 있을까요?" + "하나로는 부족하지 않을까요?"

"그렇게 생각할 수도 있겠네요. 하지만 이렇게 생각해보면 어떨까요? 예를 들면~"

구성원의 성장을 이끄는 것은 리더의 역할 중 기본이다.

업무 방향과 방법, 그리고 그것이 왜 필요한지 알려 줄 때 구성원들은 스스로 생각하고 진심으로 업무에 임한다.

아울러 조언을 할 때는 how 보다 why가 우선이다. 구성원의 생각을 바꾸는 데 시간과 노력을 기꺼이 투자해야 한다.

칭찬은 상대의 자존감을 높일 수 있다. 정서적 소통이 우선이라는 귀절도 생각난다.

"박 대리여서 할 수 있는 일이었어. 수고 많았어."

"김 과장과 같은 팀이라 마음이 놓이고 든든해."

"이 분야는 최 부장이 전문이고 최고잖아."

마음 먹은 대로 프로젝트 진도가 나가지 않고, 성과가 보이지 않아 짜증 낸 적도 있었는데,

팀의 자유로운 분위기와 신뢰관계는 리더의 행동에 따라 생성되며 지속될 수 있다는 말에 다시금 반성했다.

밝은 표정과 말투, 업무에 집중하는 리더의 행동은 구성원에게 심리적 안정감을 준다.

81% 사람들이 감사를 표현하는 리더와 일할 때 근무 의욕이 생겨나고,

70%는 리더가 자신에게 고맙다는 말을 정기적으로 자주 해줄수록 기분이 좋아지고 의욕이 생겨난다고 한다.

"열심히 일해줘서 정말 고맙습니다." 어렵지 않은 말이다. 길지도 않다. 이런 간단한 말을 왜 못하고 있었을까 후회한다.

자신이 하고 있는 일 속에서 고유의 의미를 찾고, 자신의 성장과 연결할 수 있다면 더할 나위 없을 것이다.

그러나 현실은 반드시 100% 연결되지 않음에 최소한 구성원이 고민하고 수긍할 수 있도록 설명해 주는 것도 중요하다.

"담당하고 있는 일이 얼마나 가치 있는 일인가?", "그 업무로 인해 어떤 결과물이 만들어지는가?",

"그 과정 속에서 당신이 가질 수 있는 존재감은 어떤 것인가?"

큰 것에서 작은 것으로, 전체 조직에서 나의 업무로 연결하면서 설명하면 좀 더 쉽게 전달 할 수 있다.

＜피터팬＞ 작가 제이스 매튜 베리의 말이 기억난다.

"행복의 비밀은 내가 좋아하는 일을 하는 것이 아니라, 내가 하는 일을 좋아하는 것이다"

마지막으로 책의 끝 부분에 있는 귀절이다.

무엇보다 중요한 것은 마주하는 순간마다 존중하고, 있는 그대로를 인정하는 것이다.