내가 좋아하는 말이면서 조직생활에서 절실히 깨달은 미국 속담이 있다.

"전문가는 100마일 밖에 있다." 이 말은 사람들은 가까이에 존재하는 사람들의

전문성을 좀처럼 인정하지 않는다는 의미다. 늘 같이 밥 먹고 술 먹고 농담을

주고받는 관계이기 때문에 자신의 가까이에 존재하는 사람들에게는 신비감이

없다.(중략) 배우고자 마음을 먹은 사람에게는 만나는 모든 사람이 스승이다.

                                                                                                 P.166~167

직원의 마음이 리더가 속한 상층부와 의견 조율에 실패할 때 종종 비난하기를 즐겨하는 것을

보기도 하고 내가 저 자리에 있다면 이러저러하지 않을 것이라는 호언장담들이 오가는 현장을

실제로 많이 보았을 것이고 이 글을 읽는 분들도 들은 적이 많을 것이다. 책 제목이 호기롭다.

이미 리더인 사람이 아니라 처음 리더가 된, 이 부분이 중요하다. 평직원과 마찬가지로 의사

결정이나 조율, 직원관리 등등 여러 가지 면에서 부족하고 좌충우돌할 수 밖에 없을 것이다.

이 책에는 요즘 변화하는 신입 직장인들의 마음의 변화를 한 문장으로 대변해 주는 구절이

등장한다. "평생 직장이 아닌 평생 직업을 갖기를 원한다."는 것이다. 길게 잡아 2000년대

이전까지만 해도 직장에서 한 우물을 판다거나 오래 버티고 성과를 쌓으면 그 조직의 장

이나 사장 등 임원을 꿈꾸는 직장인들이 많았다면 요즘은 자신이 하는 일에서 ＜전문가＞가

되기를 바라는 직장인이 늘었다는 것이다. 이것은 구체적으로 두 가지를 말해 주고 있다.

나와 맞지 않다면 과감하게 사표를 제출하고 자신이 평생 하고 싶은 일을 하려는 사람이

늘었다는 것과 윗 사람이나 조직에 누를 끼치지 않는 범위 내에서라면 자기계발에 더 치중

해 자신의 평생 직업에 비전을 만들려는 마음이 강하다는 것이다. 그래서 설령 비정규직이나

두 세번의 알바를 뛰어서라도 자신이 원하는 일을 하기 위해 돈을 벌게 된다는 것이다.

그들이 발하는 꿈과 현실적 기대는 늘 상충되기 마련이어서 리더가 이에 대한 변별력과

10년 앞을 내다보는 비전을 제시할 필요가 절실히 요구되는 것은 어찌 보면 당연하다.

＜처음 리더인 당신은 앞으로 당신의 리더로서 성패를 결정할 습관을 형성하는 가장

중요한 시점에 놓여 있다. 좋은 습관을 형성하는 방법은 다른 것이 없다. 하루하루를

돌아보는 것이다. 오늘 당신의 행동 가운데 바람직한 행동과 문제가 되었던 행동은

어떤 것이었는지를 생각해 보라. 바람직한 행동은 계속 유지하고 문제가 되었던

행동은 스스로 인정하고 이를 어떻게 교정할지 연구하라.＞ P. 271

리더에게는 첫 1년이 가장 중요하다고 한다. 이 책에서 나오진 않았으나 나는 그런 점에

대한 이유를 이렇게 생각한다. 우리가 엄마 뱃속에서 10개월의 시간동안 눈, 코, 귀, 입,

얼굴, 장기, 뇌... 중요 부분이 생기듯 이 기간 동안 미성숙한 자신의 모습을 인정하고

변화 발전하는 과정들을 직원들에게 보여 주는 일이 무엇보다도 중요하다는 사실이다.

＜팀원 역량 수준 진단표＞같은 꼼꼼한 계획표도 곁들여 조직을 이끌고 팀원 개개인의

자랑거리를 홍보하고 칭찬해 준다면 첫 리더가 된 당신도 오랫동안 존경받을 수 있다.

이 책을 이제 갓 입사한 사원의 입장에서 팀장의 위치를 생각해 보고자 읽어보았는데

생각해 보니 얼마전 부서장이 외국인으로 바뀌어서 저자가 말하는 리더와는 많이 상반된 모습을 보인다 

그렇다고 한국인 리더들의 모습은 이와 같으면 좋겠지만 아쉽게도 책에서 말하는 리더와는 많이 상반된 모습을 보인다

이상은 이상일 뿐 현실은..;;

무엇보다 부하직원의 입장에서 가장 이상적인 리더는

할당업무를 급하게 던지는 것이 아니라 항상 공유하는 것

그리고 대략적인 예상 업무 종료 시간을 지켜줘서 개인의 시장을 보장해주는 것

다음으론 불필요한 회의와 업무의 절차를 간소화하여 효율을 향상시키는 리더가 아닐까?

확실히 팀장이 바뀌니 팀의 색깔과 분위기도 달라진다.

외국인이라 그런지 매일 아침 악수를 청하며 인사를 하고 참으로 유쾌하다!

바뀌기 전 팀장도 참으로 젠틀하시고 부하직원에게 막대하는 경우가 없는 분이셨는데

다른 팀의 팀장들은 왜 그리 못잡아먹어서 안달인지....

부하의 입장에서 무엇보다 바라는 것은 단 하나 아니겠는가?

회사에 무의미하게 붙잡아두지 않는 것!

회사를 다니기 위해 삶을 영위하는 것인지

삶을 유지할려고 회사를 다니는 것인지

요새 헷갈리기 시작한다

마치 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 처럼..

이상적으로 생각하면 당연히 삶을 유지하고자 회사를 다니는 것일 텐데

우리나라의 회사 생활은 왜 이리도 야근과 휴일근무를 당연시하는 것일까

부하 직원으로서 느낀 점은 여기서 마무리하고

책 속에서 가장 인상 깊던 부분을 인용해본다.

굳이 팀장이 아니더라도 팀원들끼리 해도 참 좋을 방법!

지식창조 사회에서 경영의 가장 중요한 자원은 단연코 사람이다.

조직의 경쟁력은 차별화된 아이디어에서 나오고 아이디어는 바로 사람의 머릿속에서 나온다.

사람을 움직이게 하려면 그 사람에 대한 이해가 필수적이다.

리더는 사람을 이해하는 데 있어 편한 방법을 사용해서는 안 된다.

편한 방법이란 남들로부터 주워들은 이야기로 사람을 판단하는 일이다.

사람에 관해서는 눈으로 직접 확인하지 않은 것은 믿어서는 안 된다.

특히 부정적인 이야기에 대해서는 더욱 그렇다.

사람에 대한 가치 판단은 섣불리 할 수 없는 것이며 함부로 해서도 안 된다.

신이 아닌 이상 누구나 실패와 실수를 저지르며 산다. 명백히 그 과정에서 성장한다.

하지만 나쁜 소문으로 한 사람을 낙인찍는다면 그에게서 더 이상 일어설 수 있는 기회조차

박탈하는 것과 다름없다.

한 현상에 대해 우리의 인식을 부정에서 긍정으로 바꾸는 것은 생각보다 쉽지 않다.

*업무 노트에 직우너 개개인의 밝은 점이나 강점을 기록하는 것

경영의 가장 소중한 자원인 직원 개개인에 대한 가장 소중한 정보가 기록되어 있어야 한다.

그리고 직원 개개인에 대한 가장 소중한 정보는 바로 강점이다.

먼저 업무 노트 한 페이지에 직원 한 명을 할당한다.

그리고 상단의 직원의 이름을 기록한다.(직원 수 20명=20페이지 필요)

직원 개개인의 일거수일투족을 살피며 강점 찾기 프로젝트를 시작하다.

한 페이지를 가득 채울 때까지 쉬지 말고 직원 개개인을 살펴라

어떤 강점이 있으며 왜 그렇게 생각하는지 이유도 함께 적어 놓아라.

그리고 나서 틈틈이 기회가 되면 해당 직원에게 그의 강점에 대한 피드백을 해주어라.

타인의 눈을 통해 들었던 달콤한 평가보다

당신 눈으로 본 팀원의 미래지향적인 가능성을 발견하게 될 것이다.

마지막으로 가장 쉽고 확실한 방법은

자신이 팀원이였을 때 불편하고 힘들었던 부분을 개선하고 업무 효율을 발전시키는 것이 아닐까

생각해본다.

기업경영의 목적은 이윤창출에 있다. 

이 책은 팀원에서 팀장이 된 사람에게 필독서라 할 수 있겠다.

팀장이 된 내가 어떻게 달라져야 하는지 어떻게 조직을 이끌어야 성과를 창출할 수 있는지

팀장으로서 리더십에 모든 분야를 망라해서 설명해 놓았다.

근태관리, 까다로운 팀원 관리법, 점심식사 전략, 퇴사자 관리와 같은 실용적인 기술부터

조직과 성과 사이에서 균형을 잡고 팀의 성공을 이끄는 항구적인 전략에 이르기까지

리더가 갖춰야 할 덕목을 실제 사례와 함께 해결책을 통해 제시하고 있다. 

처음 리더가 된 팀장은 힘들다. 실적에 대한 압박감, 시험하고 있는 듯한 얄미운 직원들 

매일 매일 쏟아지는 일, 도망치고 싶은 미해결 난제들, 여기저기서 찾아대는 사람들….

혼이 빠질 듯 바쁘기만 하고 인사, 기획, 재무, 성과, 조직관리, 연말평가 등 어느 것 하나 소홀히 할 수 없다. 

많은 팀장들이 위에서 쪼이고 아래에서 받는 원성에 힘들어한다.

그러나 위아래로 받는 압박과 스트레스는 팀장이 겪어야 할 숙명이다.

팀장이 잊지 말아야 할 사실은 리더와 팀원은 한 팀이라는 것이다.

이 책에서 저자는 ‘성과를 높이는 업무 지시의 기술’이나 ‘생산적인 회의를 위한 리더의 자세’

‘나쁜 소문으로부터 팀원을 보호하는 법’ ‘칭찬과 질책의 기술’ 등의 주제를 통해

리더가 중간자의 역할을 지혜롭게 해결해나갈 수 있는 전문적인 방법을 제시하고 있다.

새로운 경영 패러다임의 리더는 직원의 두뇌를 경영한다.

이에 맞게 근태관리, 업무 평가, 업무 전략도 자율과 창의를 고취하는 방법으로 바뀌어야 한다.

무엇을 덜어야 할지 고민하는 것이 바람직하다고 책은 말한다.

하나를 올바르게 실행하는 일은 백 가지 일을 대충 하는 것보다 중요하다.

이 책에서 말하는 바를 실천해 낼 수 있는 팀장이라면 리더로서 성공할 것이다 .

많은 직장인들이 리더가 되었을 때 어떻게 해야할지 걱정을 많이 하고 있을 거라 생각한다. 나 또한 4년전 처음 과장으로 승진해서 부하직원들을 통솔해야 했을 때 걱정을 많이 했으니까 말이다. 아마 그 때 이 책이 있었다면 고민하지 않고 무난하게 과장 역할을 했을텐데 하는 아쉬운 생각이 든다. 하지만 정년까지 15년이라는 시간이 남았으니 지금부터라도 이 책에서 배운 '리더로서 알아야 할 핵심지식'을 제대로 활용한다면 퇴직할 때 후회는 없을 것으로 생각한다. 지금은 본사에서 일하다 보니 같은 직급의 과장들과 함께 팀장 밑에서 일을 하는 입장이어서 리더 역할을 할 수 있는 상황은 아니지만 앞으로 리더로서 역할을 잘 해내기 위해서는 이 책에서 저자가 주장하는 것을 잘 이해하고 습득해 둬야 할 것 같다.

이 책의 저자인 박태현 작가는 팀원이 1명인 조직부터 100명이 넘는 조직에 이르기까지 팀의 성과를 이끌고 고충을 해결하며 개인의 역량개발과 리더십개발, 조직변화에 몰두하고 있는 인적자원개발 및 조직개발 전문가라고 한다. 저자는 서문에서 처음 리더가 된 사람에게 중요한 시기는 처음 3개월이며, 이 기간을 어떻게 보내느냐에 따라 리더로서 운명이 정해질 것이라며 이 책이 리더십 지침서로서 도움이 되길 바란다고 적고 있다. 즉, 이 책의 목적은 처음 리더가 된 사람들을 위한 책이라는 걸 천명하고 있는데 솔직히 처음 리더가 된 사람뿐만 아니라 현재 리더로서 역할을 수행하고 있는 사람들에게도 많은 도움이 될 것으로 생각한다.

이 책은 모두 7개의 장으로 구성되어 있고 각 장의 주제는 다음과 같다.

1장_리더의 철학

2장_조직운영

3장_성과관리

4장_동기유발

5장_면담의 기술

6장_인재활용

7장_인재육성

이 책을 읽으면서 우리 회사에 부족한 부분은 아무래도 면담의 기술분야가 아닐까하는 생각이 들었다. 평가를 함에 있어서 면담없이 평가가 이루어지는 경우가 많고 평가결과에 대한 피드백이 잘 이루어지지 않는 점 등에서 면담의 기술부분이 취약하다는 생각이 들었다. 꼭 학교에서 치룬 시험에서 점수만 알려주고 정답을 알려주지 않는 것과 같은 상황이라고 할까? 이렇게 해서는 잘못된 부분이 계속 반복될 수 밖에 없을 것이다. 왜냐하면 무엇이 잘못된 것인지조차 알지 못하기 때문이다. 앞으로는 우리 회사의 리더들이 모두 팀원들과의 면담기술을 향상시켜서 올바른 피드백을 통해 팀원들의 역량을 키울 수 있도록 도움을 줬으면 하는 바람이 크다.

이 책은 앞에서 책의 구성을 간략하게 소개한 부분에서 언급했듯이 처음 리더가 된 사람들이 알아야 할 모든 것을 망라하고 있다고 해도 과언이 아니다. 그 중에서 특히 기억에 남는 부분 중 한 가지를 소개해 보겠다. 현명한 리더는 직원의 두뇌를 경영한다는 것이다. 진정 현명한 리더는 직원들의 시간을 붙잡아 두는 사람이 아니라 직원들의 두뇌가 최적으로 움직이게 돕는 사람이다. 고민이 선명해지면 두뇌는 물 만난 고기와 같아서 두뇌를 풀가동시켜 결국 답을 찾아낸다고 한다. 따라서 직원들로 하여금 한두 시간 더 일하게 하려고 하지 말라는 것이 저자의 주장이다. 즉, 직원들 입장에서는 좀 잔인한 이야기일지 모르지만 고민을 갖게 하면 직원들은 24시간 일을 한다는 것이다.

솔직히 저자의 주장이 옳기는 하지만 가슴 한 편으로 섬뜩함을 느끼게 된다. 만약 우리 팀장이 이 사실을 알고 내게 고민거리를 잔뜩 안겨준다면 "악! 생각만 해도 끔찍하다." 하지만 내가 리더로서 역할을 하게 된다면 이 방법을 제대로 활용해 보고 싶다.

그리고 한 가지 더 강조하고 싶은 것이 있는데 예측이 가능한 인사평가가 되려면 주기적인 피드백이 이뤄져야 한다는 것이다. 그래서 현재 팀원으로 하여금 스스로 잘하고 있는지 못하고 있는지를 분명히 알도록 해주어야 한다. 이를 전문용어로 PR&C(Performance Review & Coaching)라고 하는데 그 원칙을 소개하면 다음과 같다.

1. 전 팀원과 일대일로 주기를 정해 만난다.

2. 정해진 기간 동안의 성과를 냉정하게 되돌아본다.

3. 잘한 점을 칭찬하고 못한 점은 잘 할 수 있도록 격려한다.

4. 팀원 혼자서 해결할 수 없는 고충을 듣고 함께 해결방안을 모색한다.

5. 일방적으로 질책하는 자리가 되지 않도록 한다.

6. 대화의 주도권을 팀원에게 넘긴다.

끝으로 이 책을 읽고 느낀 점은 앞으로 리더로서 해야 할 역할이 많이 주어질텐데 여기서 배운 지식을 그냥 썩힐 것이 아니라 실제 근무현장에서 실천을 통해 리더로서의 역할을 제대로 할 수 있도록 미리미리 준비를 해야할 거라는 점이다. 직장생활하면서 상사로 모셨던 분들 중에서 좋은 점은 닮도록 노력하고 잘못된 점은 내가 하지 않도록 주의를 하면서 남은 직장생활이 후회없도록 만들어가고 싶다.

누구나가 자신의 분야에서 오랫동안 일을 하다보면 자연스럽게 승진을 하면서 한 팀원을 이끌어가는 리더가 되는 것이 당연하다는 생각이 든다. 하지만 승진을 한다고 해서 누구나가 다 리더가 되는 것은 아니다. 가끔은 자신보다 일을 잘 해내지 못하는 팀장이나 그 이상의 상사를 보면 어떻게 해서 저 자리에 올랐을까? 란 의문도 품게 되는 어려운 자리이며 성과가 없으면 상사 눈치, 그리고 팀원들 눈치에 부담스러운 자리가고 할 수 있다.

『한 조직의 수준은 조직을 이끄는 리더의 수준을 넘을 수 없다는 말이 있다. 리더의 무능은 필연적으로 조직의 무능이자 직원들의 비극으로 이어진다.5쪽』

그 만큼 리더의 역할이 중요하다고 말하고 있는 것이다.

특히 신임 리더로서 조직을 맡게 되면 어떤 일을 어디서부터 해야 할지 극심한 혼란을 겪게 된다고 한다. 그러다 보면 자신이나 팀 차원에서 주도한 일보다는 그때그때 발등에 떨어진 불을 끄느라 정신이 없다. 그렇기에 팀장은 팀에서 무엇이 더 중요하고 덜 중요한지를 알고 있어야 하는 것이다.

“당신은 어떤 리더가 되고 싶습니까?”

“당신은 어떤 리더입니까?”

위의 두 질문은 리더로서의 ‘핵심 역할’을 묻는 것이다. 자신에게 요구되는 핵심 역할을 알지 못하는 리더는 대개 리더 이 전과 이후의 행동에 차이가 없기에 일단 자신의 리더십의 핵심 역할을 정해놓아야 한다고 한다.

이 책에서는 나는 ( )형 리더다. 란 문장에 빈칸을 채울 수 있는 키워드를 제시하여 자신의 마음에 와 닿는 것을 선택해보라고 한다. 이것은 리더십의 핵심 역할을 정해놓을 수 있기도 하다.

이 책은 리더의 철학부터 시작하여 인재육성까지 총 7장으로 되어 있다. 그 구성의 공통점을 찾자면 리더는 경청과 팀원을 인간적으로 대해야 하는 것이다.

“요즘은 무슨 고민을 하고 있지?”

『처음 리더가 된 당신은 이와 같이 갈대와 같은 직원들의 마음을 붙잡아 두는 데 온 정성을 기울여야 한다. 실무자일 때는 자신의 시간의 90퍼센트를 일에 쏟아 붓는다. 리더가 되면 90퍼센트의 시간을 직원들에게 쏟아 부어야 한다. 모든 성과는 사람을 통해 이뤄지기 때문이다.146쪽』

『인간으로 보는 관점은 상대를 존중하는 관점으로 상대를 나와 똑같은 존재로 생각하는 것이다. 내가 존중받을 가치가 있는 것처럼 상대 역시 나 이상으로 존중받을 가치가 있다고 생각하는 태도다. 반면 상대를 대상(수단)으로 보는 관점은 상대를 나보다 못한 존재로 보는 관점이다. 그래서 상대는 나를 성가시게 하고 귀찮게 만드는 존재가 된다. 165쪽』

『될 수 있으면 팀장 혼자서 하려 하지 말고 팀원들과 함께 정리하는 것이 바람직하다. 일 잘하는 사람의 역량에 대해 팀장과 팀원의 생각이 서로 다를 수 있기 때문이다. 팀장의 집장에서 아무리 정교하게 규정한다 하더라도 팀원들이 동의하지 않으면 힘을 얻기가 어렵다.231쪽』

『리더가 된다는 것은 무엇을 의미하는가? 바로 사람을 책임지는 것이다. 당신과의 만남이 결코 악연이 되어서는 안 된다. 다시 말하면 훗날 당신과 함께 일했던 직원 개개인이 당신을 기쁜 마음으로 기억할 수 있어야 한다.255쪽』

하지만

팀에 혼란을 주거나, 군림하거나, 일을 놓는다던가? 팀원들을 살피지 않고 권력으로 지시하거나 자존심만 세어서 사과나 인정을 하지 않는다면 리더로서의 역할은 불분명 할 것이고 일의 성과를 떨어뜨리며 팀원들은 리더를 신뢰할 수 없을 것이다.

『“일을 왜 이런 식으로 시키는지 모르겠어요. 우리 팀장은 일을 시작하기도 전부터 김새게 만듭니다. 다른 사람이 바쁘니까 어쩔 수 없이 제가 이 일을 해주어야 한다는 식으로 업무 지시를 합니다. 자존심도 상하고 일할 맛도 나지 않습니다.89쪽”』

『소통은 상대의 마음을 받아들이는 과정에서 이뤄진다. 그렇기에 상대에 대한 존중감을 갖지 못하면 소통은 절대 이뤄질 수 없다.164쪽』

이 책을 읽으면 읽을 수 록 내가 리더가 된다면 과연 팀을 잘 이끌어 갈 수 있을까? 란 질문에 답을 할 수가 없었다. 난 리더가 되고 싶지 않았고 이제껏 피해왔다. 부담스러운 자리이기 때문이다.

그래서 저자는 리더의 딜레마를 해결하기 위해 플레잉 코치라는 개념을 제안한다. 플레잉 코치는 실무를 함께 수행하면서 조직을 이끄는 역할인데 이는 직원들이 해야 할 일을 리더가 떠맡아 하라는 말이 아니라 직원들과 함께 일하면서 리더의 역할을 하는 것이다.

마지막으로

리더는 팀원과 화합하여 함께 일을 해야 한다. 내가 그들보다 높은 자리에 있다고 위세를 떨 필요도 없다. 선임의 나쁜 그림자는 팀원이 그대로 답습하기에 그들에게 닮고 싶고, 퇴직 후 에도 만나고 싶은 팀장으로 남으려면 인간적으로 존중해줘야 한다는 결론을 내려 본다.

당신은 어떤 리더가 되고 싶나요? 처음 리더가 된 당신에게 중요한 시기는 3개월이라고 말하는 지금 이 책을 좀 더 자세히 읽어본다면 긍정적이고 핵심적인 답을 얻을 수 있을 것이다.

처음 리더가 된 당신에게

음...이 책은 말 그대로 처음으로 관리자의 지위에 오른 이가 읽으면 딱 좋을 그런 책이다.

물론 처음 팀장이나 부서장이 된 회사원들에게 안성마춤인 책이지만 그외에도 어떤 모임의 리더가 되거나 대표가 되어서 어떻게 그 모임을 꾸려나갈지 고민이 되는 이들이라면 누구나 읽어보면 도움이 될만한 책.

책을 읽으면서 든 느낌은 참으로 일목요연하고 간단명쾌하게 상황에 맞는 답들을 제시해 주고 있다는 점이었다. 처음으로 리더가 되고 무엇을 어떻게 해야할 지 어디서부터 일을 시작해 나가면 좋을지 막막한 사람들에게 하나의 안내서의 역할을 해 줄 것 같달까.

리더로서 가져야할 자질에서부터 조직운영, 성과의 관리, 팀원들의 동기 유발방법, 팀원들과의 면담기술, 팀원의 활용, 인재의 육성까지...

어떻게 보면 사소하다고 생각할 수있는 부분까지 집어서 이야기한다.

예를 들어 리더가 항상 채워야 할 네가지 - 전문성, 비전, 건강, 스타일...여기서 건강과 스타일 부분에서 좀 뜨끔했다. 나이가 들면서 나도 모르게 불어나는 체중관리부터 외모에 대해 무관심한 성격(?)때문에 헤어스타일이나 의상같은데는 거의 무관심하다시피 했는데...어쩌면 그것도 편하게 살고 싶은 심리로 인한 핑계가 아닐까 하는 생각이 들었기 때문...

또 하나.

일을 세가지 범주로 나누면

그 일을 시키는 대로 한다 = 노동

그 일을 왜 하는지 안다 = 일

그 일을 내가 왜 해야하는지 안다 = 예술.

최소한 팀원들이 일을 노동으로 느끼지는 않도록 해야할텐데...이에 대한 답으로 일의 매력을 높이는 네가지 방법을 제안한다.

즉 일의 매력을 높이는 네가지 구성요소는 주의집중(일에 대한 호기심 불러일으키기), 관련성(일의 적임자를 알게 하기), 자신감(일을 성공적으로 추진할 수있는 믿음 강화하기), 만족감(일을 마쳤을때 얻을 수있는 성취에 대한 기대감 갖게 하기)인데 누군가에게 업무를 지시할 때는 이 네가지 요소를 고려하여 사전시나리오를 작성해보라는 것이다.

그 외에도 나쁜 소문으로부터 팀원들 보호하기, 방치되어있는 뛰어난 여성인력이나 나이많은 팀원들과 파트너십쌓기, 팀원들과 소통하기, 그리고 가장 어렵다는 인사평가하기까지...

왠지 딱딱하고 재미없을 것 같은 책이 간간이 실제 사례들도 넣어주고 실현 가능한 실천방법을 제시해 줌으로써 여러가지 용도로 회사생활에, 나아가 인생살이에 도움이 되는 실용적인 책으로 인식되게 하는 참 시원시원한 책이었다.

누군가와 관계를 맺고 살아가야 한다면 좋은 관계를 맺고 사는게 필요할것이고, 리더이든 조직원이든 이 책을 통해서 세상을 사는 아니 회사생활을 잘 할 수있는 방법을 조금이라도 배워나가게 되지 않을까 싶은책이다.

1. "좋은 리더란 무엇인가?"에 대한 대답들...

  어린 시절 천자문, 명심보감 등의 책을 통해 독서를 처음 하게 되어 "군자"라는 말은 상당히 익숙했다. 그리고 최근에 화제가 되고 있는 "리더십"이라는 글을 읽어보면, 묘하게 상통하는 바가 있었다.

고금동서를 막론하고, 누군가의 정신적인 지주가 되는 사람들에게는 공통적인 점이 있었다고 봐야할 것이다. 그렇다면 바로 그 "공통점"이란 무엇일까? 책을 보고 얻은 나름의 생각은, "휘두름"보다는 "기다림"이었고 "명령"보다는 "경청"이었다.

2. 리더가 되면 갖기 쉬운 모습 vs 올바른 리더의 모습.

 이 책을 읽던 중 무릎을 탁 치게 했던 대목이 있었다.

"...리더가 되어 다른 사람들에게 말을 하면 대부분의 사람들이 이를 받아적는 등의 적극적인 자세를 보이고, 리더는 신이 나서 계속 이야기를 하게 된다. 듣기를 잘 해야 할 리더가 오히려 말만 많아지는 것이다."

  많은 사람들을 이끄는 "리더"는 소위 권력으로 상징된다. 그래서 사람들을 휘두르고, 복종을 원하기 쉽다.  하지만 이 책은 그것이 소위 "권력을 맛본 소인배"의 행동이지, "리더의 모습"이라고 말하고 있지 않다. 그리고 아이러니하게도 사회적으로 위로 향할수록 점점 더 낮은 자세를 보여야 하는 리더쉽을 강조한다.

3. 책을 덮고 난 뒤 리더에 대한 나의 생각

  사실 나는 소위 사람들이 말하는 "현실적인 리더쉽"과는 거리가 먼 사람이다. 누군가에게 일을 시키는 것이 서툴고, 명령하는 것도 몸에 맞지 않다. 심지어 누군가를 힘으로써 억누르는 것은... 누가 봐도 어울리지 않는다. 그래서 교직에 서기 전에도 이런 생각을 했다. 내가 학생들을 휘어잡을 수 있을 것인가?

  하지만 여태까지 읽었던 동양서와 교육학을 바탕으로 나름의 리더십에 대해 생각해보게 되었고, 이 책을 통해 다시 한 번 나 나름의 리더십을 다지겠노라고 결심했다.

"선생님, 애들이 너무 떠드는데 그냥 때려서 조용히 시키면 안돼요?"

최근에 실험실에서 수업하던 중 어느 한 학생이 나에게 한 말이었다.

첫 제자들이고, 첫 실험실 수업이어서 경황이 없었던 나에게

그 학생이 던졌던 이 말은 사실 여러가지 생각을 하게 했다.

다른 사람도 하는 체벌, 나도 해도 되는 것 아닌가? 아니 해야 하는 것 아닌가?

그러다 다시 한 번 생각했다.

중학교 때 체벌을 당할 때의 아픔이나, 잔소리를 들을 때의 짜증을.

그리고 퀸틸리아누스가 이야기했던 체벌이 효과가 없는 이유들을.

그것들은 내 행동을 멈추게하는 것은 가능했지만

바람직한 행동으로 이끌고 가지는 못해서

내 행동에 대한 망설임만 잔뜩 생기게 했다.

내가 이야기를 덜 해도 좋다.

내 수업이 좀 더 시끄러워도 상관없다.

내 수업에서는 최대한 학생들이 웃으면서 즐길 수 있으면 좋겠다.

그게 내가 생각한 리더십에 대한 나름의 답이다.

예전에 이 작가분을 책보단 CBS '세상을 바꾸는 시간 15분'에서 '머리에 피도 마르지 않은 분들' 이라는 주제라는 강연에

초청되어 본적이 있다. 그를 한마디로 말할 것 같으면 "프로"다 자기가 싫어 하는 소리 듣기 싫어하는 소리까지 달게 듣는다. 

예전에 이 책을 읽고 거부반응 일어나는 글을 비평하여 메일을 보낸적 이 있다. 도저히 납득이 안가는 부분은 누구나에게 있을 수 있기에

이 부분에 대해서 냉담하게 나의 마음을 전했다.

대게 자신의 책이 비평 받은 것에 대해서 비판적으로 다가가는 작가들이 많다. 특히 강신주 작가 같은경우가 그렇다. 무조건 옳다고 생각하는 편협한 생각 

덕분에(?) 매니아 층으로만 이루어진 작가라고 할 수 있겠다. 

하지만 이분은 달랐다. 자신이 부족한 부분에 대해서 한없이 머리를 조아리며 내가 의견한  피드백을 기꺼이 받아 들였다. 

100명이 넘는 조직에 이르기까지 최고의 자리까지 오른 사람에게 볼 수 없는 겸손함 이었다. 

아마 이것이 그를 최고의 자리로 불러 온게 아닌가 생각이 든다. 

이책을 서평을 본격적으로 얘기하자면

"고민이 선명해지면 두뇌는 물난 고기와 같다.

두뇌를 풀가동시켜 결국 답을 찾아낸다. 진정현명한 리더는 직원들의 시간을 붙잡아 두는 사람이 아니라 직원들의 두뇌가 최적으로 움직이에 돕는 사람이다.

하여금 한두 시간 더 일하게 하려하지 않는다. "

라는 글이 있다

요새는 많이 사라졌지만 아직도 직원들을 자기의 직손 하인 취급하듯 하대하는 직장상사가 많다. 

자신이 부하시절 겪었던 부하들의 고충을 고스란히 직원들에게 전가한 것이다. 끊임없는 뫼비우스 띠와 같이 본인이 뒤에서 욕했던 상사의 욕을 다시 자신이 받는 것이다.

그는 보스일뿐 리더가 아니였다.  이책은 그런 사람들을 위한 책이라고 해도 되겠다. 분명 훌륭한 리더가 , 보스는 엄연히 틀리다. 

존경에서 나오는 리더는 일과 생활을 분리를 하지 않는다. 많은 사람들이 일과 생활을 별개로 생각하고 스위치를 올리고 내리듯 퇴근과 동시에 일에 대한 생각을 오프해버린다. 하지만 생활 속에서 업무에 필요한 경험을 하기도 하고 아이디어를 얻을 수 있다는 것을 알고 있다. 일과 생활의 접점을 만들고 직원들에게 전염시킨다. 

더할 나위 없는 최고의 리더인것이다.  

처음 90일, 시작이 중요하다

토끼 무리의 왕이 된 토끼가 있었다. 무리를 잘 이끌 거라는 주변의 기대감을 안고 왕으로 등극했지만 왕이 되고 나서 그는 큰 혼란에 빠지게 되었다. 토끼들이 자신을 잘 따르지도 않고 말도 많으며 일하는 모습이 성에 차지 않았다. 그래서 그는 동물의 왕인 사자를 찾아 리더십을 배우기로 했다. 어찌해야 할지를 묻는 그에게 사자는 이렇게 답했다.

"나는 사자의 왕이고, 너는 토끼의 왕이다. 사자를 대하는 것과 토끼를 대하는 것이 어찌 같을 수 있겠는가? 네가 어찌해야 할지는 너와 함께 생활하는 토끼들이 더 잘 알 것이다. 나를 찾아올 게 아니라 그들을 찾아가 물어보아라"

리더십은 정답이 없다. 업무의 성격, 조직의 현 상황, 직원들의 성향, 리더 본인의 성격과 특성 등에 따라 발휘돼야 하는 리더십이 각각 다르기 때문이다. 리더십 대가 또는 경영학 교수들이 수많은 리더십 이론을 제안하지만, 복잡하고 다양한 상황에 적용하기에는 많이 부족하다. 따라서, 리더십은 '지금보다 더 나은 리더가 되기 위한 노력'뿐이다.

이 책의 저자 박태현은 약 20년 동안 현장 리더십 및 조직개발 전문가로 회사에서 근무하면서 몸으로 체득한 경험들을 우리에게 전한다. 나아가 이는 한국 기업의 현장에서 빈번하게 일어나는 실제 사례들이며 또한 현장에서 찾아낸 최선의 해결책들을 담고 있다.

나도 그랬다. 다른 누구도 그랬을 것이다. 초보 리더라는 감투를 썼으니 뭔가 잘해보려는 의욕은 하늘을 찌를 것 같지만, 정작 무엇부터 해야할지를 몰라 속을 태우는 초보 리더들에게 리더의 철학, 조직운영, 성과관리, 동기유발, 면담의 기술, 인재활용, 인재육성 등 7가지 주제를 통해 멋진 훈수를 둔다.