사람들은 무작위한 현상 속에서조차도 일정한 패턴을 찾으려고 한다. 의식하지 않고 자동으로 이뤄진다. 구름 속에서 예수님의 형상을 찾아내는 것과 마찬가지다. 이렇게 발견한 패턴에 저마다 ‘의미’를 부여한다. 기독교인들에게는 예수님의 형상을 보며 종교적 의미를 떠올리며, 반대로 누군가는 적의를 품을지도 모르겠다. 일정한 패턴을 찾고 의미를 부여하는 행위는 이처럼 우리 일상 속에서 매우 흔한 일이다. 게다가 우리가 이해할 수 없는 상황에 직면한다면 그 행위는 더욱더 간절해진다. 역사를 자주 보면 나온다. 혜성이 출현하고, 일식이 일어나고, 자연재해로 흉년이 들면, 으레 통치자들은 말한다. ‘짐이 부도덕한 탓이다.’

우리는 그게 사실이 아님을 알고 있다. 그저 일어난 자연 현상임에 불과하다. 이는 극단적인 상황을 이해하고, 견뎌내기 위해서 의미를 부여한 것이다. 일종의 로고테라피가 아닐까. 로고테라피는 삶의 의미를 찾으려고 하는 노력이야말로 인간이 살아가게 하는 동력이며, ‘의미 찾고자 하는 의지’를 일깨우는 것이 중요하다고 한다. 이는 ＜죽음의 수용소에서＞라는 책을 통해 알려졌다. 저자인 빅터 프랭클은 유태인으로 아우슈비츠에서 살아남은 생존자다. 수용소에서의 경험은 이해할 수 없는 일들로 점철되어 있었다. 살아남는 사람은 무엇으로 정해지는가? 능력, 건강, 재력, 외모? 그 어떤 것도 명확한 기준이 될 수 없음은 책을 통해서 잘 드러난다.

＜의미의 시대＞는 산업주의를 넘어 새로운 시대의 기준을 ‘의미’로 제시한다. 기존의 산업주의는 획일화된 체제로 노동의 의미를 빼앗아 극단적으로 효율을 추구했다. 산업주의는 계량화된 숫자로 사람을 관리하고 통제한다. 여기에 기술의 발전은 사람의 영역을 점차 뺏어 가고 있다. 극한의 경쟁 속에서 기존의 체제는 무너지고, 변화가 일어난다. 저자는 일정한 패턴을 발견하고 노동의 수용소에 갇힌 이 시대의 사람들에게 ‘의미’라는 길을 제시한다.

빅터 프랭클의 경험에 비할 바 아니겠지만 우리 역시 노동 수용소에서 살아간다. 비인간적인 대우를 받는다. 생존을 위해 모든 것을 감내한다, 승진을 위해 동료를 짓밟고, 이익을 위해 비리를 저지른다. 저자가 ‘의미’를 말하지만, 그만큼 우리 시대에 ‘의미’가 부재함을 대변하는지도 모른다.

우리는 두려움에도 ‘불구하고’가 아니라, 바로 두려움 ‘덕분에’ 진화에서 살아남았다. p.137

우리는 의미가 부재함에도 불구하고 살아남은 것이 아닐지 모른다. 의미가 부재한 덕분에 진화하고 살아남는지 모른다. 새로운 의미를 찾아내고 생존의 원동력이 되어 주기 때문에. 끝없는 노동의 수용소에서 우리는 새로운 변화를 추구해야 한다. 그 길의 끝이 어디인지 알 수 없으나 ‘충분히 오래 걸었다면 언젠가 어딘가에는 도착할 것(p.303)’이다.

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의미의 노래는 자동화나 기계화할 수 없고 외주로 돌릴 수 없는 일을 사람들이 하도록 만든다. p.30

기업은 기계가 (아직까지는) 할 수 없는 반자동화된 업무를 처리하는 값싼 노동력이 아니라 대단히 희귀한 두 가지 자원을 찾고 있다. 그것은 바로 ‘창조성’과 ‘인간성’이다. 그 두 가지는 빠르게 변화하는 세상에서 인간을 대하고, 전략을 수립하고, 통찰력을 발견하는 일과 관련 있다. p.36~37

의미 있는 일은 산업주의가 제거하고자 하는 바를 포함한다. p.44

리더십은 기술이자 예술이다. 그리고 리더십은 배울 수 있다. p.52

의도는 우리에게 가능한 미래를 설명하고 이름을 붙일 힘을 실어 준다. 그리고 가능한 미래는 우리가 일하고자 하는 방법을 찾도록 도움을 준다. 의도는 참여, 함께할 기회, 다음에 벌어질 일을 책임질 기회를 요구한다. p.75

모든 혁명의 공통점은 ‘불편하다’라는 사실에 있다. ... 혁명은 주변부에서 시작하지만, 결국 상호작용하는 모든 것을 바꾼다. p.82

기업이 성공을 거두고 생산성을 높이기 위한 유일한 방법은 직원들이 스스로 권한을 가지고 있고, 기업의 사명을 달성하기 위한 에너지와 관계를 확보하고 있다고 느끼면서 의미 있는 일을 하게 만드는 것입니다. -사티아 나델리(마이크로소프트 최고 경영자) p.89

게임화는 우리가 게임에 뛰어들 때 반응하는 동기를 체계화하고 확대한다. 이는 통제와 단기적인 생산성이라고 하는 산업적 체제를 위한 훈련이다. p.98

할 수 없다고 말하는 이들이 하고 있는 이들을 가로막아서는 안 된다. -카트린 얀센 p.113

관리가 바닥을 향해 경쟁하는 반면, 리더십은 정상을 향해 달릴 기회를 제시한다. p.115

관리는 권력과 권한을 휘둘러 원하는 것을 얻어내는 행위다. ... 반면 리더십은 의미 있는 가치를 창조하는 기술이다. p.134

우리는 두려움 속에서 살아간다. 태곳적 두려움 속에서 고립과 거부, 육체적 위험의 두려움 속에서. 우리는 두려움에도 ‘불구하고’가 아니라, 바로 두려움 ‘덕분에’ 진화에서 살아남았다. p.137

의미 있는 조직을 이끌기 위한 과제는 올바른 기준에 대해 명확한 태도를 보이는 것이다. p.149

톰 피터스는 두 명의 관리자 중 누구를 승진시킬지 결정하는 한 경영자의 이야기를 들려줬다. 경영자는 결정이 어렵지 않다고 말한다. 두 관리자 밑에서 일한 경험이 있는 직원들의 경력을 살펴보고, 이들 직원 밑에서 일한 직원들의 경력을 들여다보면 된다는 것이다. // 리더가 멋진 직함을 가진 관리자가 아니라는 사실을 깨달을 때, 우리는 더욱 쉽게 결정할 수 있다. 리더는 자신의 조직에서 일하든, 다른 조직에서 일하든 간에 앞으로 영향력을 발휘하게 될 세대를 위해 씨앗을 뿌린다. p.157

의미가 있다는 것은 변화를 만든다는 뜻이다. 주변 사람이나 세상에 영향을 미쳐 자신이 있지 않았을 때와는 다른 상황을 만든다는 의미이다. 물론 변화에는 위험이 따른다. 가능성 속에서 살아가고 실패(혹은 성공)의 위협이 항상 존재하는 위험. // 변화의 기회에 맞닥뜨릴 순간, 긴장이 발생한다. 긴장은 안전과 의미라는 두 영역에 동시에 존재하기를 바라는 마음이다. 모든 것이 제 위치에 있는 안전한 장소와 관계를 확장하고 자신의 지위를 높이거나 유지할 수 있는 의미의 장소에 말이다. // 긴장은 피해야 할 대상이 아니다. 화창한 날에 그림자 없이 외출할 수 없듯이, 마찬가지로 긴장을 맞닥뜨리지 않고는 의미를 창조할 수 없다. // 화창한 날의 그림자와 같이, 참여는 긴장의 파트너다. 참여는 지금 여기에 존재하려는 욕망이다. 그리고 돈을 위해서가 아닌 감정적, 문화적 혜택을 얻고자 하는 자발적인 행동이다. (p.170) // 이러한 점에서 리더(기업의 관리자와는 반대로)가 해야 할 일은 명확하다. 위협과 결핍, 복종과 통제 대신에 사람들이 의미를 찾도록 도움을 줘야 한다. 안전 기반을 마련하고 관계와 지위의 문화를 구축해야 한다. p.171

거의 모두가 역경에 맞설 수 있지만, 개인의 성격을 시험해 보고 싶다면 그에게 권력을 줘라  에이브러햄 링컨 p.274

충분히 오래 걸었다면 언젠가 어딘가에는 도착할 것이다. -도로시 게일 p.303

이 말은 당신을 위한 선물이다. “나는 당신을 믿는다.” -블레즈 파스칼 p.379

세스고딘은 늘 영감을 주면서 새로운 것드을 알려 주는것 같다

이전에 마케팅 책이라던지 

보라색 소가 온다라던지

여러가지 책들을 통해서

그만의 철학과 사상을 공유하고

그에 맞게 또 여러가지 것들을 이야기 하는 사람이다

그 외 또 여러가지 것들을 생각하면서

다시 한번 이런 저런것들을 되 짚어 보고

또 생각해보고 다시 한번 내가 아는것들을 

정리하는 능력이 필요하다고 봄

그 외 세스고딘이전달하고자 하는 의미를 

더 잘알 수있게 그의 홈페이지에서 다른 여러가지 것들을 한번에 읽어보고 적용시켜보는것도 권유할만함. 

프롤로그로 시작하자면 인간존중의 경영과 존엄을 
제시한다.     인간성 회복에 관한 이야기이다.
경영에관한 이야기지만 ceo가 아닌사람들도 

공감할만한 읽기에 딱딱하지않고 간결하다
집단의 리더로서 선생님. 프로젝트팀. 가족경영.

동아리. 봉사활동. 교회모임에 속한 모두가 응용해 볼만하다
어떻게?
다양한 제시들에 감탄을 할수도 영웅담으로 들릴수도 있다 
그러나 의지가있다면  , 모두가 동의할 의미가 있다면 가능하다   과정은 지난하지만 돌아갈 수 없다
관계의 회복에서 비롯된다

책속 핵심 메시지 ＞＞＞
감사합니다"와 "미안합니다". 우리 문화에서 이 말들은 많은 의미를 담고 있다. 우리는 빚을 지거나 도움을 요청한 모르는 이에게 감사하다고 말할 수 있다. 문을 열어 주고, 불을 밝혀 주고, 또한 부탁하지 않았는데 나타나 주었으니 감사하다고 말할 수 있다. 그리고 어떤 피해를 직접적으로 주지 않았음에도 미안하다고 말할 수 있다. 이해를 주고받는 데 도움을 줬기 때문에 그리고 감사한 마음을 전하기 위해.

나보다 앞서 우리 모두가 가치 있는 무언가를 창조할 수 있는 기반을 마련해 준 리더와 작가, 기여자들에게 감사드린다. 내 실수를 선의로 이해하고 받아들여 준 사람들에게 감사드린다. 사실 그 실수는 종종 (언제나 그런 것은 아니지만) 선의를 가지고 한 것이다.
그리고 인종과 성별, 계급, 사회적 지위로 차별당한 수많은 이들에게 미안한 마음을 전한다. 그들은 더 나은 대우를 받을 가치가 있는 사람들이었다. 땅을 빼앗기고 삶이 망가진, 노력에 대해 정당한 인정을 받지 못한 이들이었다. 마땅히 누려야 할 것을 누리지 못하고, 스스로 줄 수 있는 게 없다고 믿도록 세뇌당한 이들에게 미안한 마음을 전한다.

이를 바로 잡을 수 있는 쉬운 방법은 없지만, 우리는 문제를 이해하고 상황을 개선함으로써 시작해야 한다. 이제 우리는 80억 인구의 세상을 살아간다. 그리고 모두는 (적어도 내가 만난 모두는) 특별하고, 창조적이고, 중요하고, 베푸는 일을 하고 있다. 적어도 한 번은, 혹은 종종 더 많이. 탈중심화된 가능성의 기반은 우리가 앞으로 나아가야 할 길이다.
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산업사회의 바닥을향한경쟁 으로 물질적으로 급 
성장한시대는 지났다
최소투입 최대산출의 효율적관리기법에서 
두려움으로 조장항 복종 ,경력이라는사기 등 에서

 우리는 스톱워치에 직면했다.

산업 자본주의의 완벽함을 추구하는 이들과 경쟁할 때, 우리는 그들이 우리를 지나치게 평가하고, 표준화하고, 관리할 것이라는 사실을 알아야 한다. 이는 곧 바닥을 향한 경쟁이다. 의미있는 일은 산업주의가 제거하고자 하는 바를 포함한다.

의미는 불편하다.

창조적인 해결책, 유연성, 속도의 힘으로 만들어진다.에 의해 만들어지지 않는다. 그것은 인간의 상호작용, 혁신,

우리 모두를 위한 기회는 차이를 만들기 위해 뛰어든 열정적인 사람들이 투자하는 감정 노동에 있다. 이것이 바로 뛰어난 조직이 만들어 내는 경쟁 우위다.

리더십은 기술이자 예술이다. 그리고 리더십은 배울 수 있다. 우리는 함께 이끌어 나갈 수 있다.

이 선언은 단계별 지침도 혹은 단순한 각본도 아니다. 대신에 우리는 무엇이 우리를 여기에 이르게 했는지 바라보고 이해함으로써, 앞으로 나아갈 곳을 그려 봄으로써 발걸음을 내디뎌야 한다.

그러나 의미 있는 일을 하는 조직에서는 명료함, 전문가정신, 참여가 가능성의 문을 여는 문화를 창조한다.

의미는 신뢰를 요구한다. 그리고 신뢰는 약속을 지키는 모습으로부터 형성된다.

가치있는 질문
□ 팀이 추구하는 구체적인 변화는 무엇인가?
□ 변화를 추진하는 과정에서 나의 개인적인 역할은 무엇인가?
□ 변화를 지원하거나 이끌어 가기 위해 무엇을 배워야
하는가?
□ 누구의 도움을 받아야 하는가? 그리고 누구를 도와줘하는가?
□ 나와 우리 그리고 우리가 책임지는 사람들은 어떤 위
험을 감수해야 하는가? 
□ 프로젝트는 언제 시작해야 하는가?
□ 예산은 얼마인가? 
□ 나는 무엇을 두려워하는가?
□ 참여한 사람들은 어떤 이익을 얻게 될 것인가?

그리고 일하고 난 뒤 다음의 질문을 던져야 한다.

□ 제시간에 일을 마쳤는가?
□ 중요한 약속(소비자뿐 아니라 동료들에 대한)을 했으며 지켰는가?
□ 더 잘하기 위해 끊임없이 노력했는가?
□혁신을 위한 과정에서 불편함을 추구했는가?
□변화, 과정, 창조에 대한 우리의 생각은 진화하고 있는가?

"오케스트라의 지휘자는 소리 내지 않는다. 그는 다른이들을 강력하게 만드는 자신의 능력을 통해 힘을 얻는다."

_벤잰더Ben Zander, 보스턴 필하모닉

오늘날 우리는 게으른 점수 관리자에게 조종당하고 있다. 이것은 수익과 통제, 무엇보다 인간적인 관계를 외면하기 위한 지름길이다. 일과 학교, 우리의 여가는 영혼이 아닌 기업에게

“서로 달라진 아이들은 다양한 형태의 삶을 요구할 것이며 새로운 제도를 원하게 될 것이다."
당신의 온라인 팔로워는 몇 명인가? 얼마나 많은 사람과 어울리는가? 오늘날의 점은 바로 이곳이다. 가서 그 위에서라. 

그러나 그렇다고 해서 학교가 100점을 맞은 아이에게 음료수를 보상으로 주면, 조용히 이를 따르고 간단한 대가로 더 많은 점수를 얻으려 하는데, 그것이 교직원을 제외하고 누구에게 도움이 되는지 이해하기 어렵다.

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"할 수 없다고 말하는 이들이 하고 있는 이들을
가로막아서는 안 된다."

전 세계의 많은 의사가 아라빈드에서 교육을 받는다. 이곳에서 대단히 많은 수술이 이루어지기 때문이다. 아라빈드는 기능과 원칙, 기술을 배우기에 더없이 좋다. 수술실은 엄격한 절차에 기반을 두며, 개선 여지를 거의 남기지 않는다는 매우 뚜렷한 특징이 있다. 동시에 아라빈드는 모든 직원이 혁신을 추진하고, 인간적인 방식으로 교류하고, 병원을 치유와 관계의 공간으로 만드는 데 최선을 다하도록 격려한다. 환자들은 아라빈드에 어떻게 왔는지와는 상관없이 존중과 존엄으로 치료받는다. 중요한 점은 모든 방식이 위도적으로 이루어진다는 사실이다. ~

인도의 아라빈드 아이케어 시스템Aravind Eye Care System 병원은 세계 어느 곳보다 더 많은 사람의 시력을 회복시켰다. 수천 명에 달하는 직원의 열정적인 노력 덕분에 수백만 명이 세상을 볼 수 있게 되었다.

이곳의 환자들에게는 선택권이 있다. 백내장 수술을 받기 위해 몇백 달러를 지불할 수도 있고 그냥 무료로 받을 수 있다

관리가 바닥을 향해 경쟁하는 반면, 리더십은 정상을 향해 달릴 기회를 제시한다. 차이는 명백하며 직원과 소비자, 기업에게 주어지는 이익 또한 분명하다.
의미 있는 조직은 얼마든지 식품을 판매하고, 소프트웨어를 개발하고, 도자기 만드는 법을 강의하고, 옷을 재봉할 수 있다. 중요한 것은 무엇을 만드는가가 아니라 어떻게 만들기로 선택했는가이다.

당신이 경험한 최고의 일자리를 만들기 위해 충분히 관심을 기울인다면, 당신의 팀이 알아차릴 것이다. 그리고 직원들이 자랑스러워할 무엇인가를 개발하기 위해 충분히 관심을 기울인다면 시장이 알아차릴 것이다.
인간은 자원이 아니다.

그러나 관리는 이제 종말에 다다랐다

인간은 도구가 아니다. 인간은 핵심이다.

대신에 우리는 이렇게 물어야 할 것이다.
'사람들이 의미 있는 일을 하게끔 만드는 환경을 어떻게조성할 수 있을까?"

관리는 권력과 권한을 휘둘러 원하는 것을 얻어내는 행위다. 사람들이 버거를 뒤집고 택배를 배송하고 전화에 응답하도록 함으로써 말이다.

반면 리더십은 의미 있는 가치를 창조하는 기술이다. 관리는 지금껏 효과적으로 기능해 왔다. 유능한 경영자들은 100년이 넘는 세월 동안 꾸준한 산업 성과와 쓸모 있는 제품, 안정적인 수익성을 창출했다.

관리는 '어떻게 직원들이 내가 원하는 것을 하도록 만들 수 있을까?'라는 질문에서 '팀이 영향력을 발휘할 수 있는 환경을 어떻게 조성할 수 있을까?'라는 질문으로 넘어왔다.

이는 해나 아렌트가 말한 'inter(사이에)-est(존재)'의 의미다. 함께 만나 창조하고 의미를 생산하는 테이블에 앉기 원하는 인간의 욕망이다.

또한 덴마크 신학자 니콜라이 그룬트비N. F. S. Grundtvig가 말한 '생명의 말씀 living word'의 의미이기도 하다. 단지 권위로부터 지시를 받는 게 아니라, 관계를 맺고 말하고 전달하려는 우리의 욕망을 뜻한다.
안전 기반을 마련하고 관계와 지위의 문화를 구축해야 한다. 이러한 길로 나아가는 것은 놀랍게도 연봉 인상보다 더 강력한 혜택이다.

돈은 팀이 요구하는 마법을 창조할 만큼 충분한 동기를 부여하지 않는다. 마법은 외부의 힘이 아니라 내면의 힘에서 비롯된다.

의미가 있다는 것은 변화를 만든다는 뜻이다. 주변 사람이나 세상에 영향을 미쳐 자신이 있지 않았을 때와는 다른 상•황을 만든다는 의미이다. 물론 변화에는 위험이 따른다. 가능성 속에서 살아가고 실패(혹은 성공)의 위협이 항상 존재하는 위험.

변화의 기회에 맞닥뜨릴 순간, 긴장이 발생한다. 긴장은 안전과 의미라는 두 영역에 동시에 존재하기를 바라는 마음이다. 모든 것이 제 위치에 있는 안전한 장소와 관계를 확장하고 자신의 지위를 높이거나 유지할 수 있는 의미의 장소에 말이다.

긴장은 피해야 할 대상이 아니다. 화창한 날에 그림자 없이 외출할 수 없듯이, 마찬가지로 긴장을 맞닥뜨리지 않고는 의미를 창조할 수 없다.

화창한 날의 그림자와 같이, 참여는 긴장의 파트너다. 참여는 지금 여기에 존재하려는 욕망이다. 그리고 돈을 위해서가 아닌 감정적, 문화적 혜택을 얻고자 하는 자발적인 행동이다.

이러한 점에서 리더(기업의 관리자와는 반대로)가 해야 할 일은 명확하다. 위협과 결핍, 복종과 통제 대신에 사람들의 의미

정말로 원하는 것

안전이 우선이다. 위협을 느끼거나 딛고 있는 땅이 흔들린다고 느낀다면, 성장하고 관계를 맺고 사람들은 이끄는 일은 불가능하다.

다음으로 소속과 지위가 있다. 이는 모호하게 연결된 감정들이 번갈아 추는 춤이다. 소속은 무언가의 일부가 되고, 적응하고, 연결되는 것을 말한다. 지위는 누가 먼저 점심을 먹는지가 보여 준다. 다시 말해 체계 속에서 차지하는 위치를 말한다.

그러나 사람들이 진정으로 원하는 것은 의미다. 중요한 일을 하는 것, 사람들이 우리가 사라졌을 때 우리를 그리워하는 것이다. 이는 존중받고 존재를 인정받으려는 보편적인 인간의 욕망이다.

읽기
□ 선택과 의무  의도
□ 복종이 아닌 기준
□ 결과물을 보여 주자.
□ 개선하자.
□ 정말로 중요한 기술에 주목하자.

의미 있는 약속

□ 우리는 변화를 위해 여기에 있다.
 □ 우리는 의도적으로 움직인다.
 □존엄은 투자할 가치가 있다. 
□ 긴장은 스트레스와 다르다.
□ 실수는 앞으로 나아가는 길이다. 
□ 책임을 떠안고 신뢰를 주자.
□ 일하는 사람이 아니라 일을 비판하자
□ 아직은 괜찮다.
□ 서로를 존중하자.

가치 있는 피드백은 개인적인 비판과는 다르다. 우리는 변화를 만든 사람이 아니라, 변화 자체에 주목해야 한다.
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근로자가 해명해야 하는 문화를 만들고 있다. 이러한 문화 속에서 고압적인 상사는 직원들을 마음대로 비판할 수 있지만, 어떤 직원도 동료를 위해 혹은 자신을 위해 목소리를 높이지는 못한다.

하지만 긱 경제gig economy(기업이 필요에 따라 임시로 계약을 맺고 일을 맡기는 경제 방식- 옮긴이)가 상황을 완전히 바꾸었다. 거대 조직들이 기존의 사회 계약을 깨고 더는 장기적인 고용을 제공하지 않자, 근로자들은 스스로 문제를 처리하는 방식으로 맞섰다. 프리랜서와 긱 근로자 및 임시직 근로자들은 상사의 변덕에서 자유로운 경력을 만들어 낼 수 있다는 사실을 깨달았다.

인생은 소중하며, 내일은 한 번뿐이라는 사실을 상기시켰다. 이미 긱 문화 속에서 살아가고 있다면, 이를 받아들여야 한다. 우리는 팀원들에게 이렇게 말할 수 있다. "당신에게 도움이 되면 함께하고, 그렇지 않으면 떠나도 된다. 왔을 때보다 다양한 지식을 가지고 떠난다면, 그건 우리가 효과적으로 함께 일했다는 증거다."

직원들이 링크드인 프로필과 이력서를 계속해서 업데이트하게 격려함으로써 다른 선택권이 없어서가 아니라 자발적으로 팀에 합류했다는 사실을 분명하게 하자.

여정에서 의미가 사람들의 상호 참여를 요구할 때, 근로자와 상사가 가치를 만드는 과정에 적극적으로 참여해야 할 때 이직은 핵심적 사안이 된다., 지금이야

버스가 우리가 원하는 곳으로 가지 않는다면 그때야
말로 버스에서 내려야 할 시간이다. 그러지 않으면 직원들이 불만 가득하고, 형식적으로 일하는 조직 문화가 이어질 것이다. 
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팬데믹 사태는 우리에게 모든 것이 프로젝트이고,
설계 목적을 정확하게 이해했다면, 자신의 의견을 공하거나 수직 체계에서 지위를 활용하는 방법이 아닌 기존품을 객관적으로 발전시키는 방법을 제시함으로써 대상 개선할 수 있다.
그렇게 점진적인 개선의 흐름이 시작되고, 계속해서어진다.

쓰레기를 발견하면 줍자. 

그건 우리가 할 수 있기 때문이다.

개선하기

세계 사람들에게 "이것을 어떻게 다르게 만들 수 있을까?"라고 질문했을 때, 연구 결과는 응답자의 90퍼센트 이상이 개선을 위한 아이디어를 낸다는 사실을 보여 준다.
개선하려는 것은 우리의 본능이다. 이러한 본능은 우리가 직접 만들었는지와는 무관하다. 오히려 자신이 직접 만들지 않았기 때문에 더욱 적극적으로 개선하려고 한다.

개선에는 분명한 세 가지 단계가 있다.

□읽기
□ 개선 사항을 전달하기
□ 결과물을 보여주기

 우리를 둘러싼 모든 것, 식물, 동물, 나무,
물, 공기는 우리를 위한 끈기 있고 적극적인 선생님이다.   귀를 기울이는 동안 함께 나눌 수 있다는 깨달음에 우리는 언제나 마음을 열어 놓아야 한다."
_크리스틴 루카사비치Christine Luckasavitch. 알곤킨족과 혼혈 정착민 교육자

하는 영향력에 대해, 창조하는 변화에 대해 배울 수 있다. 물론 이러한 공감은 위태로운 느낌을 주고, 우리를 얽어매고, 일을 현실적으로 만들고, 우리의 기대와 실제 행동 사이의 간격이 분명하게 드러나도록 만든다.

관계는 듣는 능력의 결과물이다. 귀 기울일 때, 우리는 신뢰를 얻고 관계를 창조한다. 그러나 두려움과 함께 춤을 출정도로 관심을 기울일 때여야만 가능한 일이다.

"귀를 기울일 때, 우리는 관계 속으로 걸어 들어간다. 그것은 스스로를 옭아매겠다는 동의다. 우리는 관계 속에서 자신을 둘러싼, 보이고 보이지 않는 모든 존재와 더불어 상호 존중을 나누면서 살아가는 방법을 터득한다.
우리는 활동적인 관계 속에서 받으며 되돌려준다. 되돌려주는 것은 말 그대로의 형태를 취할 수 있고, 관찰하고 학습하고 부드럽게 교류하는 과정에서 자연스럽게 모습을 드러낼 수도 있다.

귀를 기울일 때, 이러한 이야기는 언제나 우리의 이야
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귀를 기울이는 위험한 행위

일을 통해 변화를 만드는 것은 고객과 동료들이 원하는 바를 성취하게 돕기 위함이다. 이를 위해서는 무엇보다 공감이 필요하다.

다른 사람들은 우리가 아는 것을 알지 못하고, 원하는 것을 원하지 않고, 보는 것을 보지 못한다는 사실을 이해하는 공감.

그리고 우리가 하는 일이 자신을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것이라는 사실을 이해하는 공감 말이다. 그렇기에 중년 남성이 팬티스타킹 회사에서 일하고, 성인이 유아용 장난감을 만들고, 건강한 종양학자가 암 환자를 돕는 일은 얼마든지 가능하다.
우리는 서로에게 말하고 귀를 기울일 수 있다. 

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"모든 것이 중요합니다. 여기서 모두의 일이 중요합니다."

의미가 있다고 해서 반드시 부드럽거나 온화한 것은 아니다. 의미 있는 일이란 해야 할 가치가 있는, 그리고 명료하게 설명 가능한 일이다.

신뢰할 수 없다면, 우리는 대체 뭐란 말인가?
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19페이지 사고방식의 목적은 사람들에게 도움을 주는 것이다. 이는 다른 사람의 말에 귀를 기울이라고 말한다. 그것은 영역이 아니라 관대함에 관한 것이다. 책임을 지는 것은 명성을 얻는 것보다 훨씬 더 힘들지만, 이를 통해 앞으로 나아갈 수 있다. 은 우리에게

과거는 이제 사라졌고 19페이지 사고방식다가올 미래를 개선할 기회를 제시한다. 별들의 이야기로 돌아가 보자, 벌들은 태어난 지 얼마 지나지 않아 자신이 맡은 일을 시작한다. 모든 벌은 자신의 역할과 자신이 있는 공간, 자신이 미칠 영향에 대한 책임을 진다. 처음에는 서툴지만 결국에는 잘 해낸다. 그렇게 작업을개선하고 의사결정을 내리는 과정을 통해 벌집은 영속하게된다.

성장의 노래는 이러한 접근 방식의 점진적인 발전을 잘 보여 주는 살아 있는 사례다.

당신이 한 작업을 보여 줘라. 그리고 누군가 그 작업을 •출발점으로 삼아서 다시 시작할 것이라는 사실을 이해하라. 그렇게 한 단계씩 나아간다.

이 책뿐만 아니라 오늘날 많은 작업이 바로 이같은 방식으로 이뤄진다. 누구도 한 가지 계획을 기반으로 나이키나 GE 혹은 구글을 세우지 않았다. 누구도 혼자서 위대한 조직을 구축할 수는 없다. 이 책의 프로젝트에 자발적으로 참여한 리더 중 한 사람인 앤 마리 크루즈Anne Marie Cruz는 19페이지사고방식과 관련해서 네 가지 단계를 강조했다.

□ 단순화하기□ 명료화하기□ 분류하기 □ 결정하기

서로 다른 시간대에 사는 열두 명이 넘는 사람이 24시간 내내 일을 하면서 모든 페이지를 다듬고 개선했다.

19페이지라는 은유는 마비와 위압감, 완벽주의에 대한 해독제다. 이는 가면 증후군에 걸린 관대한 사람과 열정적인 기여자를 환영한다. 그러나 그들이 처음부터 그것을 완벽하게 만든 것은 아니다. 사실 그들도 불가능하다는 것을 잘 알고 있었다.

"나는 지금 이 작업을 마쳤다. 이제 다른 누군가가 이것을 더 좋게 만들어 달라"

거기에는 과정이 존재했고 사람들은 그 과정을 신뢰했다. 이를 통해 사람들은 움직였고 그룹의 목표를 향해 나아갔다.

작업을 개선하기 위한 기회는 풍부했고, 우리는 참여자를 비판하려는 유혹을 이겨냈다. 19페이지는 비난의 태도가 아니라 가능성의 태도였다.

이 페이지는 충분히 좋지 않다. 아직까지는."

"19페이지는 언제나 더 좋게 다듬을 수 있다는 점에서 사람들의 신뢰를 강화했다. 누군가 먼저 나서서 작업하면 다른 누군가가 등장해 그룹의 목표를 향하여 한 걸음 더 나아갈 것이다
19페이지는 문을 열어 준다
의미 있는 일은 종종 혼자서는 할 수 없는 사람들로 구성된팀에 의해 이뤄진다.
고독한 천재에 관한 미신은 참여해 개선에 이바지하는 사람들의 역량을 가로막는다. 
《우리에게 보통의 용기가 있다면》이라는 책은 40개국 300명이 참여해서 탄생한 결과물이다. 우리는 일찍이 19페이지 원칙이라는 것을 만들었고 이를 매일 활용했다.

그러나 19페이지 원칙은 한 개인의 작품이 아니다. 그 팀의 누구도 단 한 페이지를 작성하고, 편집하고, 사실관계를 확인하고, 설명할 수 없었다. 그러나 어떻게든 해내야만 했다. 그래서 몇몇 사람이 한 페이지를 시작했고, 다음 사람이 다음 페이지를, 그다음 사람이 그다음 페이지를 이어서 나갔다

무리가 새집을 향해 민첩하고 즉각적으로 움직인다. 수만마리 벌들이 질서정연하게 한 번도 가본 적 없는 곳으로 날아간다.

더 가까이 들여다볼 때, 우리는 혼돈처럼 보이는 모습을 비로소 이해하게 된다. 어떤 벌도 계속해서 맨 앞에 머무르지 않는다. 빨리 나는 벌들이 앞뒤로 왔다 갔다 하면서 그들의 거류지와 그 중심에 있는 여왕을 보호하고 다른 벌들을 인도한다.

충돌도 막다른 길도 없다. 벌들은 일관적이고, 즉각적이고, 효율적으로 일한다. 리더 없이 질서를 유지한다. 각각의 벌은 이바지하면서 그들이 부르게 된 그리고 불러야 할 노래를 부른다.

그렇게 함께 이끌어 간다.

 
메모하고 체크해보며 변화를 만들어 보는 것은 어떨까?