사실 내가 OKR을 알려고 하는 건 내가 속한 회사의 임원 같은 관리자분들이 어떤 생각을 하고 있는지가 궁금해서였다. '내가 이 조직에 있는 것이 맞는지'와 '실무자 선에서는 조직의 변화가 있을 수 있는 건지', '성과가 있는데 성과를 제대로 인정받으려면 어떻게 해야 하는지', '팀원들과는 어떻게 소통하는 것이 좋은지', '본부장님과 팀장님은 어떤 생각을 하고 계신 건지'와 같은 여러 의문이 있었기 때문이었다. 'OKR 파워 실천편'은 전통적인 조직 운영 방식인 KPI(Key Performance Indicator)와의 비교와 구체적인 적용 및 운영 방법에 대해서 사례를 통해 설명하기에 매우 인상적이었다. 특히 왜 그렇지 운영하는지에 대해서 적혀있는 것이 좋았는데 이는 위에서 언급한 나의 의문을 해소하고 정확한 이해를 통해 회사 생활을 더 잘할 수 있게 도와줄 거라는 확신이 들었다. 이 책은 경영자를 위해 쓰인 책이지만 경영진이 아니라도 관리자 역할을 하는 사람과 관리자와 좋은 관계를 유지하고 싶은 실무진이 읽기에도 매우 좋은 책이다.

나는 28년 동안 직장생활을 하면서 상당 기간동안 경영관리 업무를 담당했고, 업적평가 업무도 오랜 기간 담당을 했다. 당시 우리 회사에서는 KPI를 도입해서 평가를 하고 있었는데 경영평가 관련하여 몇 권의 책을 읽으면서 접했던 OKR에 대해서는 우리 회사에도 도입하면 좋겠다는 생각은 했지만 실천에 옮기지는 못했다. 아무도 OKR 도입에 대한 제안에 관심이 없었기 때문이다. 

하지만 올해 다시 부서에서 업적평가를 담당하게 되면서 이제는 총괄부서에 OKR 도입에 대한 검토를 요청해야 할 때가 아닌가하는 생각을 하게 되었다. 때마침 이 책 ＜OKR 파워 실천편＞을 읽게 되면서 그 뜻을 더욱 굳힐 수 있었다. 당장 KPI 위주의 평가에서 OKR로 전면 수정은 어려울 듯하여 처음에는 병행하는 것에서 점차 비중을 확대해 나가는 방향으로 도입을 검토 요청하려고 한다.

K-OKR이 구글의 OKR과 다른 점에 대해 저자는 이렇게 설명을 하고 있다. 첫째, 국내 기업이 쉽게 적용할 수 있는 '3R(OKR, CFR, AAR)' 모델을 개발했다는 점이다. 목표를 설정할 때는 OKR(Objective and Key Results), 실행을 관리할 때는 CFR(Conversation, Feedback, Recognition), 목표를 리뷰할 때는 AAR(After Action Review) 3가지 요소를 가리켜 3R이라고 부른다. 둘째, 한국은 기업 규모와 산업에 따라 OKR을 적용할 수 있는 제도적 특성이 다르다는 것이다. 셋째, OKR이 평가보상과 연결성을 갖지 않으면 기업의 제도와 문화로 정착하기 쉽지 않다.

"안 해도 될 일을 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 일은 없다." 피터 드러커가 한 말이다. 이 일을 왜 하는 것인지 'Why를 소통할 수 있는 도구'가 바로 OKR이다. 동시에 냅킨에 작성한 구글의 원대한 꿈이 현실이 되었듯 OKR은 '내가 진심으로 시도하고 싶은 목표에 집중'하도록 만들어주는 도구다. OKR은 Objective와 Key Results의 합성어다. 

KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표)는 보상과 직결되어 있고 OKR은 최대한 보상과 직결하지 않는 선으로 OKR을 목표 자체만으로 본다. 그래서 KPI는 목표를 가장 쉽게 달성하기 위해 소극적으로 목표를 낮게 세우게 되는 상황이 반복되는 것이다. 이에 OKR은 이 평가를 조금 분리시켜서 목표 자체에 집중할 수 있도록 만들어준다.

조직의 규모와 산업에 따라 OKR의 양상이 달라지기는 하지만 모든 조직에 공통적으로 적용되는 세 가지 특징이 있다. 첫째, 경영자와 리더가 OKR을 도입하고자 하는 목적을 분명히 하고, 구성원들과 공감대를 형성한다. 둘째, '팀장들의 CFR 역량' 향상을 위한 교육과 지원이 있다. 셋째, '구성원들의 피드백 역량'이다. 여기서 말하는 피드백은 실행을 돌아보고 개선할 점을 찾는 능력을 말한다. OKR은 주기적으로 피드백하며 더 잘할 점을 찾는 것에 주안점이 있다.

외부에서 원인을 찾으면 외부가 변화되지 않는 이상 그 어떤 개선의 여지도 생기지 않게 된다. 똑같이 주어진 상황에서 초점을 외부와 태도가 아닌 '행동'에 둘 때 우리가 시도하고 개선해 볼 수 있는 여지가 생기고, 실행을 통해 우리가 해야 할 것과 하지 말아야 하는 지식을 발견할 수 있게 된다. 그 출발점이 바로 '행동'에 초점을 두는 것이다.

OKR로 높은 목표에 도전하는 조직의 평가에서 주의해야 할 것은 '달성률'로만 평가하는 것이다. 목표한 것(분모) 중에서 달성한 것(분자)이 몇 %인지로 평가를 한다면, 그리고 만약 그 평가 결과가 보상으로 연동된다면, 누가 분모를 높게 설정하고 싶겠는가? 대부분의 사람들이 분모는 최대한 낮게 잡기 위해 노력할 것이고, 그 값이 얼마나 타당한 것인지 증명하려고 노력할 것이다. '달성률'로만 평가해서는 안 된다.

나는 이 책을 읽고 나서 우리 회사의 평가방법을 개선하는 데 OKR을 도입하는 것을 적극 제안해봐야겠다는 생각을 하게 되었다. 현재의 KPI 중심의 평가로는 달성률 평가가 많아서 계획 수립 시점부터 서로 목표를 적게 가져가기 위한 명분을 찾느라 쓸데없이 낭비하는 시간이 많다는 폐해를 오래 전부터 익히 알고 있기 때문이다. 사업이 성장하고 회사가 발전하기 위해서는 좀 더 공격적인 목표를 수립하고 그 목표 달성을 위해 혁신이 이루어져야 한다고 나는 생각한다. OKR을 우리 회사의 경영평가에도 도입할 수 있도록 제안서를 만들어봐야겠다.

＜이 리뷰는 출판사로부터 도서를 제공받아서 작성하였습니다.＞

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OKR이란?

OKR은 목표와 핵심 결과 (Objectives and Key Results)의 약자이다. 측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론으로 알려져 있다.. **John Doerr가 고안했으며, 다음과 같은 구성 요소로 이루어져 있다.

1. 목표 (Objective): 달성하고자 하는 목표를 정의한다.

2. 핵심 결과 (Key Results): 목표 달성 상태를 측정하는 지표입니다. 수치를 들어 눈에보이는 지표를 만든다.

OKR에 대해서 들어본 적이 있지만

우리회사는 이 방식을 도입하기엔 이런 경영 방식에 관심이 많은 회사도 아니었고, 우리가 하는 업무가 루틴한 업무를 하는 팀이어서 이 방식이 어떤 식으로 적용될지 마땅한 아이디어가 없었다. 그런데이 책에서는 우리처럼 루틴한 업무를 하는 팀에서도 OKR을 적용 할 수 있게끔 사례를 들어주었다. 다양한 회사의 적용사례가 많이 담겨져 있어 도움이 되었다.

OKR방식을 고민한다는 것은

같은시간에 업무를 얼마나 효과적으로 해낼수 있을까를 고민하는 것이라 생각한다. 팀에게 적절한 목표를 주어준다는 것이 얼마나 중요한 일인가 책을 읽어나가며 다시한 번 깨달았다. 이런게 뭐가 필요해? 라고 처음엔 시작했지만, 다양한 사례에서 적혀있는 목표들만 봐도 나 스스로도 '아 내가 좀더 잘해봐야겠다'라고 동기부여가 되는 느낌이었다. 꼭 어떤 가슴이 설레이는 목표가 아니더라도, '경영자에게 때에 맞는 시간에 적절한 정보를 제공하는 회계팀이 되자!'라고 Objective 를 정했다는 어느 회사의 사례를 보니 우리팀 역시 '임원이 원하는 정보를 빠르고 정확하게 집계하여 보여줄 수 있는 팀이 되자' 라던지, '수작업 비율 낮추기, 자동화 시스템 구축'등의 목적을 세울 수 있을 것 같다는 생각이 들었다. 이러한 OKR을 세우는 과정에서 조직내 소통과 협력또한 높아질 것 같다.

무엇보다 책을 통해 다른회사의 사례를 엿볼수 있다는 것은 너무나 좋은 기회였다. 그 조직내 구성원이 되지 않으면 각 회사들이 어떻게 운영되고 있는지 알길이 전혀 없다. 우리회사가 잘 운영되고 있는지 같은 선상에 세워놓고 비교해볼 수 있었다. 책의 말미에 100개 회사의 OKR 에 대해서 소개되고 있는데 이것들만 봐도 각 회사들이 추구하는 방향과 회사 내 분위기까지 알아볼 수 있었다.

팀원들기리 제대로 소통하면서 원활히 일하기 위해서는 성취감을 줄 수 있는 제대로 된 목표는 너무나 중요한 것 같다. 지속적으로 고민해서 팀의 성장에 조금이나마 도움이 되었으면 좋겠다.

OKR에 대해서는 조직 성과관리 시스템이라는 것 정도로 막연하게 알고 있었다.

이미 유수의 미국 혹은 글로벌 기업에서 많이 도입한 시스템으로 우리나라에서도 각광받기 시작한다고 하는데, 시대에 맞는 빠른 목표 수립을 가능케 하는 시스템이라고 합니다.

그럼 도대체 OKR(Objective and Key Result)란 무엇일까?

OKR은 기본적으로 목표설정 도구이자, 소통을 활성화하는 문화로 조직 전체의 실력을 키우는데 촛점이 맞추어진 도구라고 한다.

우리가 익히 잘 아는 유명한 많은 글로벌 기업들이 도입한 도구로 좋은 것은 알지만 국내 실정하고는 거리가 있어

쉽게 적용하기 쉽지 않았다고 한다.

'OKR 파워 실천편'은 OKR에 대한 구체적인 이해를 넘어 미국 뮨화 기반의 OKR를 우리나라 실정에 맞게 맞추어 최적화한 K-OKR를 선보인다.

K-OKR은 구체적으로 OKR과 크게 3가지가 다르다고 한다.

첫번째는 국내 기업이 쉽게 적용할 수 있는 3R(OKR,CFR,AAR),

두번째는 국내 기업의 규모와 산업에 맞는 OKR을 적용할 수 있도록 한다.

세번째는 OKR 와 평가보상의 연결고리를 만들어 '골든북'이라는 평가보상 모델을 설계해 '피드백' 중심의 평가시스템을 도입했다고 한다.

성공적인 조직의 목표관리를 위해 OKR을 도입하기를 고려하는 기업이라면, 혹은 국내 실정과 거리가 있는 시스템에 주저하는 기업이라면 'OKR 파워 실천편'을 통해 OKR에 대한 인사이트와 현 실정에 맞는 융통성있는 제안으로 원하는 목표 설정에 많은 도움을 얻을 수 있으리라 생각된다.

리뷰는 도서를 협찬받아 주관적인 견해에 의해 작성되었습니다.

OKR 파워 실천편 : lalilu

이 책은 제목 위에 ‘K-OKR로 성과내는 24가지 방법’이라는 내용을 함께 전한다. 회사의 변화를 위해 OKR은 과연 어떤 역할을 할 수 있는 것인지 이 책을 통해 배우게 된다. 뱁새가 황새를 쫓아가려고 할 때 발생하는 사건이 바로 가랑이가 찢어진다는 것이다. 어떤 참신한 아이디어와 혁신을 일으키는 놀라운 것을 기획했다 하더라고 소위 말하는 ‘급’이 다르면 하고 싶어도 할 수 없는 경우가 많다. 왜냐하면 다양한 변수들로 인해 통제되기 때문이다.  

이 책은 OKR이라는 것을 어떻게 다양한 변수들로 인해 통제받지 않고 조직에서 성과를 일으킬 수 있는 것인지 자세하게 설명해주고 있는 책이다. 그러므로 책 제목 그대로 OKR이라는 것을 강력하게 실천할 수 있는 동기를 부여해주고 있다. 좋은 것이 모두에게 좋은 것이 되게끔 OKR을 한국적인 상황과 기업 문화에서 어떻게 자리매김 할 수 있게 되는 것인지 가르쳐준다. 

책을 보며 OKR이 한국적인 상황에 힘들 수도 있겠다고 생각했던 것은 바로 피드백과 관련된 말 그대로 허심탄회하게 자신의 의견을 말하는 부분이었다. 점점 기업과 조직이 자유롭게 변해가고 있다고는 하지만 자신의 의견을 정말 속 시원하게 얘기하는 것은 쉽지 않다. 왜냐하면 그런 주장이 자칫 관계에 악영향을 줄 수 있기 때문이다. 비판과 비난은 다른 것인데 그것을 또 정확하게 구별하기란 쉽지 않다. 

책을 읽고 OKR을 내 자신에게 어떻게 적용할지 고심하게 되었다. 한편으로는 목표를 잡는 것이 정말 필요하기는 한데 그 목표를 과연 어떻게 잡는 것이 좋은 것인지 생각해보게 되었다. 물론 예측을 통해 일을 진행시키는 유형도 있고 흘러가는 분위기 속에서 잘 적응하며 가는 유형도 있을 것이다. 그런 면에서 OKR은 유연한 것임을 배우게 되었다. 

조직관리에 좋은 성과를 내는 방법은 대부분 구체적인 방안을 가지고 있죠. 그런면에서 OKR은 아쉬운 면이 있었습니다.대부분 사례들이 미국사례라는 거죠. 가인지에서는 ＜OKR파워＞를 통해 국내사례를 다루었습니다. 하지만  구체적인 방법론에서 정답이 없어서 실제적용에 혼선이 있었던 것이 사실일겁니다. 그래서 ＜OKR파워 실천편＞은 OKR을 한국에 정착시키기위한 K-OKR로써  24가지 질문과 방법을 제시합니다.  가인지컨설팅그룹에서 OKR컨설팅을 통해 발전시켜온 실천 노하우를 아낌없이 담았습니다. 

저자는 2인저자로  신주은 가인지컨설팅그룹 센터장과 홍효인 가인지컨설팅그룹책임연구원이십니다. 신센터장님은 가인지컨설팅그룹 OKR센터장이시네요. ＜OKR파워＞저자시기도 합니다. 홍연구원님은 업무를 OKR컨설팅을 하시는 분이십니다.  그리고 가인지그룹에서는 30여명의 OKR코치와 OKR양성과정을 졸업한 현장코치 500여명이  OKR의 적용을 위해 뛰고 있다고 합니다. 

OKR은 1970년대 인텔 앤디그로브가 개발했고 1999년 존도어가 구글에 소개해서  구글에서 꽃을 피웠습니다. OKR은 간단하고 빠르고 명쾌하다는 거죠. 하지만 이는 미국적 정서가 많이 들어가고 한국과는 다르다는 인식이 있습니다.  그래서 한국을 위한 3R로 OKR, CFR,AAR을 도입합니다. 이 세가지 요소가 트라이앵글을 이루어야 합니다.  3R중에 목표설정은 OKR이죠. 가장 궁금한 것이 KPI와 OKR의 차이입니다. 재미있는 비유가 있는데 KPI는 자동차 계기판이고 OKR은 네이게이션이라고 합니다. 이는 목표와 과정이 함께 봐야 할 용어라는 거죠. 

CFR은 일하는 방식의 부분입니다.  그리고 소통에 관해서 입니다.  그리고 이 소통이 함께 일한다고 느껴야 합니다. 쉽지 않죠. ㅎㅎ 여기에는 미팅이 들어가 있습니다. 주간단위미팅이나 부스팅미팅에 관한 내용도 들어갑니다. 그때 결과만 나열해서는 곤란하고  소통하면서 해야 할 피드백방법도 격려와 인정을 해주는 방법도 논의합니다. 

AAR은 성과와 피드백부분입니다.  피드백도 행동을 돌아보게 하는 방법입니다.  성과를 피드백할 때는 팀피드백과 개인피드백을 연결해야 효과적입니다.  OKR을 할때 파티라는 시간이 주어집니다. 파티는 피드백후에 다음분기 OKR을 선포하는 시간이라고 합니다. 이 시간은 성공과 실패를 함께 공유하는 시간이라고 하네요. 

전사차원에서 OKR컨설팅을 받고 실행을 한다고 해서 모두 성과를 내는 건 아닐겁니다. 외부적 문제, 내부적 문제 다양한 영향이 존재하기 때문입니다.  심한경우 괜히 컨설팅하느라 돈만 버렸어나  OKR은 한국에 안맞아 하는 경우도 있을 겁니다.  그러나 분명한 건  성과가 없더라도 한사람만의 책임은 아니라는 거죠.  조직원 모두 변화하겠다는 의지, 그리고 꾸준함을 가지고 한목표로 달릴때 성과를 기대할 수있다는 겁니다.  이러한 문화를 정착시켜야 하고 OKR을 해보겠다는 도전의지가 결국 성공의 날개를 돋게 할 겁니다.

본 도서는 출판사로부터 무상으로 제공받아 주관적인 리뷰를 했습니다. 

OKR이란?

목표(Objective) 및 핵심(Key) 결과(Result) 기법

조직의 목표에 따라 개인이 목표를 설정하고

결과를 확인해 나가는 성과 관리 기법

OKR기법은 기업에서 성과를 올리기 위해 쓰는 조직 관리 기법 중 하나로 1970년대 인텔의 앤디 그로브에 의해 개발되었지만 1999년 구글이 도입하여 큰 효과를 내게되면서 더욱 유명해졌다. 기존의 OKR 관련 책들은 해외사례위주로 구성되어 한국식으로는 어떻게 적용하면 좋을지 해답을 주진 못했었다. 그러던 중 2020년에 처음으로 국내 OKR사례를 담은 ＜OKR 파워＞라는 책이 출간되었다. 그리고 이 실천편이 출간되기까지 그간 국내기업들이 OKR을 적용한 경험들을 담아 앞으로 OKR을 적용하려는 기업들이 궁금해할만한 내용들이 담겨있다.

OKR을 적용하면 좋은점으로 가장 큰 것은 개인과 조직이 같이 성장할 수 있다는 점인것 같다. 또한 회사의 여러 부서들이 다같이 핵심 목표에 집중하므로 부서간 이기주의도 사라질 수 있다. 또 통제와 관리가 아닌 자율과 책임을 따라 일하는 방식이므로 더 효율적으로 조직관리가 될 수 있다.

하지만 우리나라의 기업문화에서 갑자기 OKR을 적용한다고 말해도 바로 바뀌지는 않을 것이다. OKR 방식을 적용하려고 꾸준히 노력하는 기업들만이 변화의 물결에 합류할 수 있다고 저자는 말한다. 뭐든 아무리 좋은 것이 있다고 하더라도 진정 바뀌기 위해서는 꾸준함이 역시 제일 중요한 것같다.

또 이 방법은 미국에서 고안된 것이기 때문에 미국과 우리나라의 문화적차이에서 나오는 적용상의 차이점도 분명히 있다. 미국은 자유시장 원칙에 기반하여 고용과 해고가 자유로운 반면 우리나라는 해고의 정당성을 증명하지 않으면 노동법상 해고가 어렵다. 미국의 개인주의가 강한반면 우리나라는 수직적이고, 집단주의적이다. 이런 차이에서 오는 문제점들을 해결하려고 하는 기업차원에서의 노력이 필요할 것이다.

저자는 OKR을 적용하면서 한국의 실정에 맞게 보완할 것은 보완하고 뺄것은 빼며 각 기업에 적용되기 쉽도록 만들었다. 그 내용이 이 책 안에 잘 담겨 있으며 OKR을 적용하고자 하는 기업들이 궁금해 할만한 것들을 기가막히게 주제로 잘 뽑아서 다루고 있는 것같다. 한가지 챕터를 읽고 생기는 궁금증을 이어지는 내용에서 바로 해결할 수 있었다. 스타트업 CEO부터 대기업 CEO까지 자신의 조직에 OKR을 적용하고 싶다면 이 책을 읽어보기를 추천한다.

＜출판사로부터 도서를 제공받아 솔직하게 작성한 리뷰입니다＞

OKR 은 목표가 있는 출근, 목표가 있는 하루와 한 달, 분기를 살도록 하는 '도구'입니다. 목표가 있는 출근은 방향성이 명확하고 이를 위한 다양한 시도를 하며 달려나가도록 합니다.그래서 이 책에서는 우리 회사 그리고 리더, 팀원 ,모든 분들이 OKR 코치들이 옆에 없어도 OKR을 수립하고, 각 상황에 맞게 어떻게 OKR 미팅과 원온원을 해야 하는지, OKR 리뷰와 파티 등 할수 있는 구체적인 실행 법들을 담았습니다. (-16-)

구글의 성공적인 ,OKR 도입을 통해 더 많은 기업들이 OKR 을 적용하기 시작했습니다.(-20-)

목표를 설정할 때는 OKR(Objective and Key Results),실행을 관리할 때는 CFR(Conversation, FeedbackmRecognitiom), 목표를 리뷰할 때는 AAR(After Action Review) 3가지 요소를 가리켜서 3R 이라고 부릅니다. (-23-)

자동차로 비유를 한다면 KPI는 자동차가 잘 달리고 있는지 확인할 수 있는 계기판입니다. 예를 들어 ,자동차의 속도, 기름 잔량, 엔진 회전 수 등과 같죠. OKR은 도착 기점으로 가는 과정을 보여주는 내비게이션과 같습니다. 지금 가고자 하느 도착지는 부산이고 부산을 가기 위해서 어떤 길을 택할 수 있는지 보여주는 것입니다. (-37-)

1.이니셔티브가 KR 달성을 위한 가설을 품고 있습니까?

2.이니셔티브의 진척을 정략적으로 측정할 수 있습니까?

3.이니셔티브에 대한 성공 실패를 판단하는 명확한 기준치가 있습니까?

4.이니셔티브를 어떻게 실행할 것인지에 대한 명확한 아이디어가 있습니까?

5. 이니셔티브의 통제권이 나/우리 팀에게 있습니까? (-56-)

도전을 촉진하고 성과를 창출하는 스프린트 미팅을 위한 대화 모델를 소개합니다. 스프린트 미팅은 OKR 의 핵심이며,OKR의 성패는 스프린트 미팅에서 결정합니다. 스프린트 미팅을 통해 매주 팀원들이 다시금 도전을 향한 열정을 되찾고 다음 목표를 향한 실행 아이디어, 전략을 얻는 것이 좋은 스프린트 미팅의 원형입니다. (-90-)

여러 OKR 소프트웨어들이 있지만 크게 5가지로 볼 수 있습니다. 레몬베이스(Lemonbase),플로우(Flow),인에이치알(InHR+),베러웍스(Betterworks),알로(Allo) 등이 있고,이외에도 slack,노션, JANDI 등 다양한 메신저들로 온라인 협업 툴을 활용하고 있습니다. 이에 우리 조직이나 팀에 맞는 소프트웨어, 협업툴을 선택할 수 있는 '기준'을 갖고 선택하는 것이 중요합니다. (-106-)

ERRC 프레임워크는 '브루오션 시프트'라는 책에서 나온 개념으로 새로운 전략을 도출할 때 사용하는 도구입니다.ERRC는 'Eliminate(제거),Raise(증가), Reduce(감소), Create(창조)' 의 줄임말로 우리의 전략 중 제거해야 할 것과 더 집중해야 할 것, 에너지를 줄여야 하거나 새롭게 시도해야 하는 영역들로 생각해보며 전략을 도출하는 방식입니다. (-112-)

'신뢰'는 한 번에 생기지 않습니다. 지속적인 관심과 관찰, 관계를 통해 상호 간에 '신뢰'라는 것이 형성됩니다. 대화를 통해 상호 간에 어떤 강점과 보완하고 싶은 점을 갖고 있는지, 최근에 성취를 느끼고 있거나 어려움을 겪고 있는지는 지속적인 대화를 통해 알수 있습니다. 이 통로가 바로 '원온원 미팅'입니다. (-120-)

피드백의 핵심은 생각과 태도가 아닌 '행동'을 돌아보는 것입니다. 우리는 다른 사람들과 함께 일할 대 생각, 의도,목적을 관찰할 수 없습니다. 오직 행동만 볼 수 있습니다. 그래서 피드백은 After Thinking Review, Aftet Attitude Review 가 아닌 'After Action Review' 입니다. 오직 Action, 행동에 대해서만 피드백을 하는 것입니다. (-137-)

피드백의 핵심은'Do&Don't' 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 발견하는 겁니다. 한 분야의 10,000개의 'Do & Don't'를 알고 있는 사람을 가리켜서 우리는 전문가라고 합니다. 지금 하고 있는 일의 전문가가 되기 위해 지속적으로 '행동'에 초잠을 두어 원인을 찾아 개선해 나가는 과정이 필요합니다. 계획하고, 실행하고, 돌아보는 과정이 있어야만 우리가 도달하고자 하는 목표에 가까워지고 성장하는 나와 우리 팀을 마주할 수 있습니다. (-142-)

기업 경영,마케팅에서 쓰여지는 KPI 지표가 있다. 그 지표는 전통적인 목표관리에 따르고 있으며,OKR성과관리가 도입된 것은 구글 이 OKR 성과 관리시스템을 도입 후 성공한 이후 전 기업으로 확산될 수 있었다. 구글의 성공, 조직관리와 마케팅,경영에 도입하면서,OKR 조직 문화가 확립되었으며, 목표를 달성하며, 피드백을 통해 개선,보완한다. 'OKR 코치 자격증'을 수료한 자에 한하여,OKR 교육, 컨설팅을 할 수 있게 된다. 그리고 수시 목표관리 시스템이 기업 성과 관리에 중요한 가치로 적용하고 있었다.

OKR 이외에, 핵심성과지표KPI, 균형성과 관리시스템BSC 이 있다. 기업은 이 세가지로 기업의 마케팅에 적용하고 있었으며, 3R＜OKR(Objective and Key Results),CFR(Conversation, FeedbackmRecognitiom), AAR(After Action Review)＞ 이 가지고 있는 장점을 이론적으로 정리하고 난 뒤, 고객이 편리하게 사용할 수 있는 사용자 경험을 만드는 것.OKR UX/UI 디자인에 관심을 가지고 있다.

물론 OKR로서 목표 달성, 성과를 내는 24가지 방법이 나오고 있으며, 사명(Mission), 비전(Vision), 전략(Strategy), 목표(Objective, 핵심결과(Key Results) 으로, OKR 세팅 프로세스 확립이 가능하다. OKR 을 실천하기 위해서, 핵심이라고 말하는 피드백,아이디어 공유,스프린트 미팅을 어떻게 활용할 수 있는지 따져 볼 필요가 있다. 계획하고, 실행하고, 돌아보는 과정,OKR 성과관리 시스템으로,기업 문화를 유연하고,수평적인 관계로 바꿀 수 있다.

24년 신년이 시작 된지도 벌써 한달이 훌쩍 지나갔다. 기업뿐만 아니라 정부기관, 각종 단체들은 올 한해의 목표를 세우고 그 목표 달성을 위한 계획을 세워 진행하고 있을 것이다. 특히 기업에서는 목표달성을 위한 여러가지 지표를 구체화 시켜서 업무를 진행하고 있다. 가장 많이 쓰이는 것이 KPI(Key Performance Indicator)로 핵심성과지표를 이용한다. 연간 목표 및 분기 목표 등 목표 설정과 그 목표 설정을 달성하기 위한 업무의 구체화를 지수로 표시하여 평가를 하게 된다. KPI는 추상적인 목표가 아니라 객관적이고 시각적으로 평가가 가능한 구체적인 요소들로 구성되어 있다. 이 KPI는 기업 내 목표 설정과 달성 수준등을 평가하여 관련 조직 및 구성원에 대한 평가의 지표로 사용된다. 이에 대해서 최근에는 OKR을 적용하는 회사들이 늘어나고 있다. OKR(Objectuve Key Results는 목표 및 핵심 결과 지표의 의미로 KPI와 비슷하지만 KPI는 방식과 관련없이 목표 달성을 중요시 하는 반면, OKR은 목표 달성을 위한 방향성과 그 방법에 대해서 고민하고 목표로 설정하는 차이가 있다. 아직은 생소한 개념이고 미국에서 개발된 지표와 목표 관리 시스템으로 국내 기업에 내재화 하는 과정 중이다. 이와 관련하여 OKR의 실제 기업 적용 방안에 대한 서책을 읽게 되었다. 기존 ＜OKR 파워＞를 우리나라 기업에 적용하기 위한 실천 방안과 그 사례를 잘 설명해 주는 것 같다. 신주의 및 홍효인의 ＜OKR 파워 실전편＞이다.

저자인 신주은님은 가인지컨설팅그룹 OKR 코치이다. 가인지컨설팅그룹의 OKR 센터장이자 국내 최초 OKR 실행도서 의 저자다. 삼성전자, 신한은행, 삼성전기, 대원CTS 대기업, 중견기업, 스타트업 등 100여개 이상 기업의 OKR 코치, 기술위원장으로 특강, 워크샵, 코칭을 진행하고 있다. 공저자인 홍효인님은 가인지컨설팅그룹 OKR 코치로, OKR 목표관리 컨설팅과 CFR 코칭을 전문으로 하고 있다. 삼성전자, 신한은행, 하나은행, 월드비전 등 대기업, 중견기업, NGO 단체에서 OKR 코치, 기술위원장으로 OKR 코칭 및 특강, CFR 코칭 을 하고 있다.

책의 구성은 총 4부로 이루어져 있다. 저자는 ＜OKR 파워＞를 기반으로 OKR 이론을 대한민국 기업의 특성과 문화적 배경을 고려하여 바로 적용하고 실행할 수 있도록 3가지를 강조하여 구성하였다. 먼저 국내 기업이 쉽게 적용할 수 있도록 OKR(목표설정)-CFR(실행력 향상)-AAR(지식발굴)의 '3R' 모델과 성과관리와 평가,보상 등을 우리나라 기업의 특수성에 맞게끔 OKR 적용 사례 등을 제시하고 있다.

1부. 목표의 도전성 : OKR

2부. 일하는 방식의 변화 : CFR

3부. 재생산 가능한 성과 : AAR

4부. OKR과 평가

KPI는 성과를 측정하기 위하여 수립한 목표로 핵심 성과 지표라 이야기된다. 조직이나 개인의 성과를 측정하기 위하여 수립한 구체적인 목표이다. KPI에서 중요한 것은 구체적으로 달성 가능한 현실적인 범위 내에서 수립해야한다는 원칙이 있다. 너무 막연한 목표나 달성하기 어려운 목표로 설정된 KPI 지표로는 성과 관리를 위한 기업이나 개인의 실적 향상을 달성하기 어렵다. 예를 들어 ＜연간매출 1000억원＞라는 목표는 더욱 구체화가 필요하다. ＜매출 1000억원 달성, 출하량 상반기 /하반기, 전년대비 조업일수 10% 증가, 전년대비 생산 효율 10% 향상＞ 등 구체화가 필요하다. 이렇게 KPI는 조직원이 어떤 목표를 얼마나 달성해야 하는지 구체적이고 직관적으로 알려주는 지표여야 한다. 이에비하여 OKR은 목표(Objective)를 수립하고,. 목표 달성을 위한 결과가 제대로 나오고 있는지(Key Results)를 수시로 지속적으로 추적해가는 성과관리 체계이다. OKR은 앞의 1000억 목표달성을 위해 필요한 중요 이벤트들을 목표로 설정한다. ＜경쟁업체 벤치마킹, 생산라인 비효율 파악 및 개선＞ 등을 목표로 수립ㅇ하여 수시로 이를 점검한다. 보통 KPI는 상반기/하반기 연간 평가인 반면 OKR은 월단위나 분기 단위로 목표를 점검하기 때문에 기업의 환경변화에 민첩하게 대응할 수 있는 장점이 있다. 이와같은 목표 및 핵심 결과지표(OKR)는 인텔에서 시작되어 구글을 거쳐 실리콘밸리 전체로 확대된 성과관리 기법으로, 조직적 차원에서 목표(objective)를 설정하고, 결과를 추적할 수 있도록 해주는 목표 설정 프레임워크인 것이다. 인텔은 1년의 성과관리 주기를 3개월마다 성과를 평가하는 시스템을 도입으로 성과 개선을 이루었다고 한다. 구글은 이를 발전시켜 3-3-3 원칙을 개발, 3개월마다 팀과 개인 단위로 목표 3개와 핵심 결과 3개를 정하고 성과를 평가하는 방식을 도입 성과를 향상시켰다고 한다. 특히 구글은 각자의 OKR을 사내에 공개해 누구나 서로의 OKR을 볼 수 있도록 하고 있다고 한다. 미국에서의 성공으로 OKR 지표는 우리나라에도 도입되어 여러 기업에서 OKR을 기반으로하는 목표 설정과 성과 관리를 내재화하고 있는 상황이다.

저자는 OKR의 국내 기업 적용 과정에서 나타나는 여러 문제점에 대해서 이야기 하는 것으로 시작한다. 아무리 좋은 시스템이나 평가 지표도 현실에 맞지 않으면 성공적인 결과를 기대하기 어렵다. 우리나라의 많은 현장에서 이야기 하는 것은 OKR은 미국의 고용 문화, 일하는 방식, 기업 문화를 기본으로 하는 성과 관리 지표라는 것이다. 미국과 한국의 비즈니스 환경과 일하는 방식, 기업 문화가 다른데 이를 그대로 우리나라 기업에 적용하면서 발생하는 상충의 문제이다. OKR의 실전 적용과 관련하여 저자는 OKR의 장점을 가져오고, 보완이 필요한 부분은 기업의 상황에 맞춰서 보완해서 적용해야 한다고 제언한다. 요즈음 유행하는 K-Culture와 비슷한 K-OKR 또는 한국적 OKR을 최적화하는 것을 요청한다. 특히 저자는 OKR의 평가 위주에서 목표에 집중하고, 달성률에 따라 평가하는 것이 아닌 도전에 대해서 격려하는 것을 요청한다. 저자는 저자가 수행한 여러 컨설팅 경험 사례를 기본으로 OKR을 어떻게 한국 기업 문화와 기업 상황에 맞게끔 적용할 것 인가를 설명해 준다. 저자가 OKR에서 중요하게 이야기 하는 것은 소통이다. OKR 목표 달성을 위한 CFR(Coversation, Feedback, Recognition) 소통법을 제안한다. 3개월 동안 하나의 목표를 향해 달려가는 과정에서 대화, 피드백, 격려의 커뮤니케이션을 적용하여, 직원들과 소통과 하는 것은 물론 일하는 방식에서 변화를 이끌고, 혁신적인 지식들을 지속적으로 발견할 수 있는 기반을 마련할 수 있다고 제안한다.

저자는 K-OKR로 OKR, CFR (conversation, Feedback, Recognition), AAR (After Action Review)로 구성된 3R 모델을 제시하고, 각 기업의 특성과 상황에 따라 적합한 OKR을 설정하고 실행하고 평가하고 보상하는 방법을 알려준다. 특히 ＜OKR 파워＞ 출간 이후 그동안의 OKR 적용 실전 내용이 상세하게 담겨져 있는데, 대기업부터, 중소기업, 벤처 기업까지 OKR을 실행하면서 겪은 성공과 실패, 문제와 해결, 변화와 성장 등의 사례를 그 해결책과 함께 아낌없는 조언 등도 함께 담겨 있어 이해하기 좋았다. 여러 조언 중에서 OKR 파티의 개념이 마음에 와 닿았다. 기존 기업 문화에서는 파티라는 용어를 쓴 적이 없다. 완료된 프로젝트에 대한 반성회 개념의 회의는 많으나, 프로젝트를 즐겁게 마무리하고 힘차게 다음 프로젝트를 시작하자는 개념의 OKR 파티는 좋은 시도인 것 같다. 성패의 이분법적 판단이 아닌 목표 달성을 위한 노력 과정에서의 아쉬운 점를 서로 배우고 한 방향으로 나아갈 수 있게 해누는 자리가 OKR 파티의 주요 개념일 것이다.독자들은 K-OKR로 발전된 ＜OKR 파워 실천편＞을 읽고 기업의 혁신 방향에 대해서도 조언을 받을 수 있을 것 같다. OKR을 기업의 목표 달성 및 성과 관리를 위해서 개발되었으나, 개개인의 목표와 성과 관리에 대해서도 적용 가능할 것 같다.

OKR 파워 실천편, 총리뷰

저자는 OKR을 우리나라 기업 상황과 기업 문화에 맞게 최적화 한 K-OKR을 제안한다. K-OKR은 OKR을 적용, 목표를 달성하기 위해 도전하고 성장하고자 하는 독자들에게는 필수적인 책이다.

* 본 포스팅은 출판사를 통해 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다.