조직에서 조직의 성장과 발전을 위해 조직원을 대할 때 어떤 자세와 어떤 마음으로 대해야 하는 지에 대한 지침서 같은 내용이라고생각한다. 저자는 #(주)한독의 대표로써 그 이 전에 한 조직의 조직원이자 리더로서 어떤 마음가짐으로 조직원을 대하고, 조직원을 선발하고, 그 조직원 중에서 차세대 리더를 선발하고 육성하는 일들을 해오면서 느끼는 여러가지를 글로써 정리하고, 이러한 사항에 대해 다른 사람들과 나누고자 하는 마음에서 책을 저술하고 #조직의 지속성장을 고민하는 독자들에게 "아하"라는 나름대로의 #인사이트를 얻게 되면 좋을 것이라고 하였다.

이 책을 읽으면서 저자가 말한 #경영, #인사관리등의 분야의 대가인 사람들의 글을 읽고 강연을 들을면서 자신이 느낀 깨달음의 순간을 기록하고, 자신이 느낀 그 깨달음의 내용을 같이 느끼고자 소개하면서, 자신이 현장에서 실무를 하면서 경험한 노하우를 함께 해서 이 책을 읽는 독자들에게 사람을 대할 때 어떤 마인드와 태도로 대해야 하는 지를 잘 알려주고 있다고 생각한다.

이 책은 크게 4가지 챕터로 되어 있다.

1. 리더, 사람을 말하다

2. 사람을 얻는 리더십

3. 개인의 성장과 조직의 성장

4. 일하고 싶은 조직을 만드는 길

전체적으로 리더와 조직에서의 사람을 보는 관점에 대해 리더가 되면 어떤 관점으로 조직원을 대하고 관리해야 하는 지에 대해 이야기하면서, 리더가 어떻게 해야 조직원들의 마음을 얻고 조직의 성장과 개인의 성장을 도모하는 조직이 좋은 조직이며. 리더와 조직원이 단순히 리더만을 따르는 것이 아닌 조직의 일원으로 어떻게 해야 하는 지에 대해서 이야기 하고 있다.

책애 나온 내용 중 가장 기억에 남는 것은 현재 몸담고 있는 조직에서 타 부서의 조직원이 느끼는 내용이 바로 나와서 이에 대해 적어보려고 한다.

"리더가 되고도 왜 피드백을 주지 못할까?이유를 대략 세 가지로 정리해 보았다.

첫째. 그 업무에 대해 직원보다 잘 알지 못하기 때문이다.

둘째. 오로지 윗 분에게만 관심이 있고, 팀원은 일만 주고받는 거래관계라고 생각하기 때문이다.

셋째. 팀원의 일이 내 일이 아니라고 판단하기 때문이다.

이 세 요인 중 2개 이상에 해당된다면 최악이다. 리더가 바로바로 피드백을 주면 직원들이 딴 짓을 못 한다. 그 것을 우아하게 표현한 말이 "업무 몰입"이다."

팀원이 위의 3요인 중 2요인 이상을 리더에게 느꼈다면 어떻게 행동해야 할까? 아쉽게도 이 직원은 퇴사를 선택하였다. 이러한 점에 대해 리더에게 이야기하였지만. 리더는 개선이나 전향적인 생각으로 팀원을 대하는 것이 아닌 기존의 방식으로 팀원을 대했다. 자신의 일을 대신하여 많은 일을 처리했음에도 불구하고 그에 대한 복상이나 피드백 없이 자신의 일이 아니다라는 생각으로 일관하며 직원을 떠나보내게 되었다. 이는 얼마나 조직의 지속적 발전과 성장에 손해를 끼치는 것인지 그 리더는 생각이나 할까 하는 생각이 들었다.

일상적인 영역에서나 사회생활을 하다 보면 다양한 사람들이 존재한다는 점을 느낄 것이다. 이는 원만한 관계의 중요성을 체감하게 되지만 현실에서는 사람관계 및 관리가 생각보다 더 어렵다는 점을 느끼게 되며, 이런 관리의 영역에서 긍정의 효과를 거둘 경우 더 큰 미래가치나 원하는 성과달성 등을 이룰 수 있다는 점에서도 여전히 사람의 중요성과 필요성에는 모든 이들이 공감하는 영역일 것이다. 이에 책의 저자도 자신이 보고 경험한 사례와 관점을 통해 어떤 형태의 대응관리가 중요한지 등을 자세히 전하고 있고 리더 및 리더십에 대해서도 구체화 하고 있어서 함께 접하며 배울 수 있을 것이다.

＜사람을 움직이는 1의 차이＞ 또한 개인적 의미에서도 현실과 실무에서 필요한 자기계발 및 관리법에 대해 느낄 수 있고 이런 배움의 과정에서 자신만의 루틴이나 습관을 정하거나 성장이나 성공을 이룬 사람들의 조언에서 무엇을 깨닫거나 느낄 수 있는지도 체감해 볼 수 있어서 누구나 알지만 행동하기 어렵고, 대응하기 까다로운 부분에 대해 이 책은 잘 표현해 주고 있는 조언서일 것이다. 조직이나 인재, 그리고 비즈니스 상황에서의 대응법, 책임과 권한이 부여되는 리더의 자질이나 조건 등에 대해서도 함께 배울 수 있다는 점도 참고했으면 한다. 

이는 일반적인 기업이나 회사들의 경영전략 및 관리법에도 절대적인 영역이며 개인 단위의 사업이나 창업, 영업 등의 행위를 하는 분들도 결국 성장이나 성공을 위해선 사람의 가치에 대해 제대로 파악하며 스스로를 위해 활용해 나가는 과정에 있다는 점도 알게 될 것이다. ＜사람을 움직이는 1의 차이＞ 물론 계획대로 되는 것도 아니며 때로는 다양한 사람들의 개성과 성향으로 인해 부정적 경험이나 상황과도 마주하게 되지만 중요한 것은 포기하지 않는 자세와 원칙과 유연함을 동시에 갖고 대응해 나가는 마인드를 통해 지금보다 더 나은 과정이나 결과 모두를 얻을 수 있을 것이다.

책의 저자도 이런 본질적 가치를 통해 경영학의 구체적인 방식과 가이드라인을 전하며 결국 모든 것의 해답과 긍정의 의미에는 사람이 있다는 점도 강조하고 있다. ＜사람을 움직이는 1의 차이＞ 물론 진부한 조언이나 알만한 내용이다 등으로 평가할 수 있지만 그만큼 절대적이며 중요한 부분이라는 점을 참고하며 접한다면 스스로를 위해서도 좋을 것이며 우리가 단면적으로 알고 있었던 리더 및 리더십 수업, 인재관리 및 조직문화 등에 대해서도 깊이 있게 배우며 더 나은 가치 판단이나 긍정의 효과 모두를 체감해 볼 수 있을 것이다. 책에서 표현되는 방식과 전략적 마인드가 무엇인지도 함께 접하며 판단해 보자. 

역사상 리더십은 항상 중요했지만 변화가 빨라진 요즘은 더욱 그렇다. 리더십에 대한 고민은 대통령이나 CEO만 가지고 있는 것이 아니다. 회사의 중간 관리자만 되더라도 리더십에 대해서 고민은 피할 수 없다. 일을 잘하는 팀원이 갑자기 사직서를 내밀면, 리더는 큰 고민에 빠진다. 그 이유가 뭘까? 빈자리는 어떻게 채워야 할까? 어떻게 해야 팀원들의 능력을 키워줄 수 있을까?"

이 책은 1984년 한독약품(현 한독) 인사과로 입사해 40년간 한독, 한독-사노피-아벤티스 인사담당 임원, 한독약품 부사장을 역임해 인사, 조직, 교육 및 노무관리를 이끌었으며, 현재는 한독 대표이사로 재직 중인 백진기 대표가 인재 전쟁의 최전선에서 얻은 지혜와 통찰을 담았다. 사람, 일, 성장'으로서, 인사 담당자에서 대표가 되기까지 경험한 40년의 세월이 생생하게 녹아있다.

이 책에서 저자는 “수많은 인재를 발탁하고 성장시키면서 한 가지 결론에 이르렀다”고 하면서 “사람을 움직이는 1% 차이는 리더에게 있다”고 강조한다. 리더가 직원을 같은 주체로 보는지, 그저 자원이나 관리의 대상으로 보는지에 따라 모든 것이 달라진다고 말했다.

이 책의 제목이 ＜사람을 움직이는 1%의 차이＞다. 이 책은 모두 챕터 4로 구성돼 있다. 1챕터 ‘리더, 사람을 말하다’에서는 인재 관리의 비밀을 알려준다. 2챕터 ‘사람을 얻는 리더십’에서는 피드백과 소통의 힘에 대해 이야기 한다. 3챕터 ‘개인의 성장과 조직의 성장’에서는 일의 태도에 대해서 살펴본다. 4챕터 ‘일하고 싶은 조직을 만드는 길’에서는 갈등 관리와 조직문화에 대해서 소개한다.

리더에 대해 저자는 두 가지 형태로 구분한다. 첫째는 믿고 맡기는 유형이 있고, 둘째는 하나부터 열까지 보고받는 유형으로 나눈다. 자신이 ‘백락’이라고 생각하는 리더는 팀원들을 ‘잠재력 있는 팀원’이라고 판단하고 일을 맡긴다. 그러나 리더가 일을 차고 앉아 하나에서 열까지 혼자 다 챙긴다면, 딱 리더가 일한 만큼의 조직이 될 수밖에 없다.

저자는 회사의 정체는 어떤 제품이나 으리으리한 건물이 아닌, ‘같이 근무하는 사람’이라고 말한다. 이 사람과 있으면 ‘나도 계속 성장하겠구나’라는 확신이 있다면 회사를 떠나지 않는다. 같이 근무하는 사람이 공력이 높으면 자석처럼 인재를 끌어당기게 된다.

저자는 “리더는 개인과 조직의 성장에도 관심을 가져야 한다.”고 하면서 “그냥 해오던 일만 계속한다면, 인재는 동기를 잃어버린다.”고 말한다. 저자는 리더에게도 피드백과 코칭이 필요하다고 설명하면서 리더로서 성장할 수 있는 길을 자세하게 알려준다. 이렇게 리더로서의 역량을 하나씩 쌓아가다 보면 조직 전체가 성장하고 변화된다. 세대 간 갈등과 내부 갈등 해결, 적절한 보상제도 설립 등 리더로서 조직문화를 개선할 수 있는 방법도 배울 수 있다.

나는 인재를 끌어당기는 리더인가? 어떻게 그들이 몰입하고 성장하도록 도울 것인가? 이런 여러 가지 고민을 안고 현장에서 막막해하거나 고군분투하는 중간관리자와 리더, 경영자라면, 비슷한 고민 속에서 어려움을 헤처온 저자의 답이 담겨있는 이 책이 리더로서 성장하는 데 큰 도움이 될 뿐만 아니라 좋은 가이드가 될 것이다.

'이 글은 도서를 제공받아 주관적인 견해에 의해 작성했습니다.'

서평] 사람을 움직이는 1%의 차이/백진기

오랜시간 직장생활을 하면서 수평, 수직관계에서 나는 어떤 존재로 비쳐졌을까?

저자 백진기님은 1984년에 한독약품(현 (주)한독) 인사과로 입사해 40년간 인사담당 임원으로 재직하면서 리더들이 리더다운 리더로 성장하도록 돕는 일을 하고 있다. 본 도서[사람을 움직이는 1%의 차이] 역시 리더로서 중요하게 짚고 가야할 부분에 대해 이야기 한다.

도서에서는 어떤 직원이 회사라는 조직에 필요한지를 우선 설명한다. S, A급 직원부터 C,D급 직원까지 그 유형에 대해 분석하고 나름의 방법으로 직원들을 평가하고 성장시킬 수 있는 방법을 안내한다. 나의 경우 내 직장 상사는 나를 어떻게 평가했을까? 직원들과 나한테는 헤드헌터가 안오나? 하며 얘기하던 시간이 떠오른다.

저자는 리더는 실시간으로 피드백을 하라고 주문한다. 어쩌면 잔소리 많은 상사라고 생각이 될 수도 있겠다. 그러나 이 부분은 조직내에서 직원들이 성과를 내기 위해 반드시 필요한 부분이다.

생산성은 수다의 양이 결정한다, 워터쿨러 장소를 활용하라. 개인용 의자 두 개를 지급한 우아한형제들의 아이디어도 좋다, 특히 저자가 시도한 HR학습미팅을 통한 친밀감확대 부분은 직원들간, 혹은 각종 모임이나 단체의 친밀도를 높이기 위해 적용하면 좋을 듯 하다.

[사람을 움직이는 1%의 차이]에서는 지속성장하는 직원과 기업은 6가지특성 (한 회사나 특정 업무에 몰입한 시간, 시장에 대응하기 위한 민감성과 유연성, 지속적인 자기관리, 협력을 만들어 내는 커뮤니케이션역량, 주도적인 접근, 나 스스로의 평가 보다는 객관적인 평가) 이 있다. 자신이 어떠한지를 돌아보게 되는 부분이다.

나도 직장생활을 하면서 많은 리더와 부하직원들을 만났다.

나는 어떤 직원이었나. 나는 어떤 팀장이었나 하는 부분에 마주하게 된다. 평사원이었을 때는 나름 내 개인적인 성과를 내기 위해 부단히 노력을 했고, 팀장이 되었을 때는 직원들이 스스로 성과를 내 주기를 바라는 부분이 컸다. 이것은 지극히 내 개인적인 평가다. 저자는 이 부분에 있어 내 주관적인 평가가 아닌 객관적인 시선에서의 평가가 중요하다고 지적한다.

구글을 시작으로 회사내에서 직급을 사용하지 않고 이름을 부르는 회사가 나타났다. 호칭의 문제보다는 두려움 없이 성과에 대해 이야기 할 수 있다는 점에서 고개를 끄덕이게 된다. 그러면서도 상위 직급에 있는 리더들은 리더로서의 책임감과 하위 직원들에 대한 피드백등에 따른 부분등 다소 우려스럽다 생각되는 부분도 분명 있지 않나 싶다. 내가 옛날사람이라서 그런가?

[사람을 움직이는 1%의 차이]는 리더의 자세뿐만 아니라 새로운 조직에 입사하는 신입직원에 이르기까지 어떤 과정을 통해 리더로 성장해야 하는 지를 짚어준다.

저자는 머리말에 책을 읽으면서 ‘아하’하고 깨닫는 사이트를 한가지라도 얻었다면 성공이라고 말한다. 가볍게 읽어 나가면서 내가 간과했던 부분(수다스러운 상사 등등)에서 ‘아하’하게 된다.

시대가 변하면서 리더의 모습도 변하겠지만 진정한 리더는 사람마음을 살피고, 성장시키면서 스스로 성장해 가는 모습이지 않을까? 어떤 조직이든 멋진 리더의 옆에는 멋진 직원들이 많은 것은 사실이니까.

＜도서내용 중＞

p19. 리더는 두 가지 형태로 구분된다. 믿고 맡기는 유형과 하나부터 열까지 보고받는 유형이다. 자신이 ‘백락’이라고 생각하는 리더는 팀원들을 ‘잠재력 있는 팀원’이라고 판단할 것이다. 그러나 리더가 일을 차고 앉아 하나에서 열까지 챙긴다면, 딱 리더가 일한 만큼의 조직이 될 것이다.

p114. 팀원이 10명인 리더는 팀원보다 10배 많이 들어야 한다. 지식이나 지혜는 말로 새어 나가고 귀로 들어오기 때문이다. 팀원들의 말을 잘 들어 주는 것이 회사의 최대 ‘복지제도’다.

p198. 서로 존경은 하지 못하더라도 존중은 해야 한다.

p233. 호칭을 부르느냐 안부르느냐가 중요한 문제가 아니다. 요는 심리적 안정성이 확보되었는가 아닌가다. 그리고 그 키는 리더가 차지하고 있다.

＜본 서평은 출판사로부터 책을 지원받아 작성하였습니다.＞

커다란 기업 부터 작은 식당 까지... 사업을 하는 사람이 한결 같이 말하는 것이 하나 있다.

사람을 잘 다뤄야 한다...

사람 때문에 기업은 커다란 리스크를 만나기도 하고

사람 때문에 작은 사업장은 사업 의욕을 잃고 사업을 접기도 한다.

그만큼 인사관리 동기부여 리더십 등 다양한 책이이 많은 게 바로 이 인간관계 인적자원관리 분야라고 생각된다. 이 책은 40여년간 기업에서 인사관리자로 임원으로 인사관리를 경험한 저자의 40년간의 경험과 노하우가 담긴 책이다.

이 책은 총 4개의 파트로 구분되어 있어

첫번째 파트에서는 인재를 파악하는 것 평가하는 것 그리고 인재를 바라보는 방법에 대해 다루고 있다.

두번째 파트는 소통과 커뮤니케이션 방법에 대해

세번째는 일하는 방식에 대한 개선과 코칭 

네번째는 요즘 사회적으로도 문제인 세대간 갈등 등 구성원간의 갈등 해결을 다루고 있다.

이 책의 내용 중 기억에 남는 주제 중 하나가 생산성은 수다의 양이 좌우한다는 파트이다.

나도 직장생활을 15년 한 입장에서 이 주제가 정말로 실감된다.

내가 있던 조직에는 부서별로 정말 분위기가 달랐다..

어떤 부서는 무슨 고시원 같다는 생각이 들었고

어떤 부서는 뭘 그리 시장바닥 처럼 서로 말을 하고 떠드는지..

그런데... 해당 부서의 성과나 업무 추진 성과는 후자였었다...

이 주제를 읽고 나서... 아~~  이렇게 이해가 될 수 있겠다라는 ...

이 처럼 이 책은 저자의 살아있는 경험이 담긴 책이다.

관리자라면 이 책을 하나 설물해주고 싶다