강물을 팔려면 수zil관리부터유튜브

글로벌 미디어 플랫폼 유튜브

유튜브는 2005년 스스로를 방송하라 라는 슬로건을 내걸고 설립된 동영상 공유사이트

유튜브를 통해 싸이가 부른 ＜강남스타일＞뮤ㅣㄱ비디오가 ㅓㄴ세계로 확산

구글이 인수한 후로는 유튜브 매출을 따로 발표하고 이씨 않지만

저질 콘텐츠와의 싸움

품ㅈ질관리의 핵심은 한마디로 참여ㅏ가 자발적으로 수질을 보호하도록 다양한 기능과 운영규칙을 개발해 ㅈ적용하는 것

유튜브의 3가지 해법

자율적 정화 시스템, 안전모드 기능

깃발 버튼을 눌러 누구나 신고할 수 있게 한 것.

규칙을 준수한 이용자에게 ㅔ공되는 용량은 최대 12시간 분량의 동영상 공간이다.

ㅓㅏㄱ권보호시스템 콘텐트 ID를 개발. 지문zo회를 통해 범인을 ㅏㅂ는 방식과 같다.

레퍼런스 파일을 유튜브에 ㅔ공하면 유튜브는 비디오 ㅣ문을 떠서 데이터베이스에 저장한다.

유튜브 동영상은 경험재다.

품질인증으로 해결하고자한 안드레이 하구 교수

플랫폼 관리라는 차원으로 ㅓㅂ근할 수 있다.

하드하고 사ㅓ넉인 관리방식

유튜브의 경우 소프트한 관리방식을 선택. 사훡 관리방식을 선택.

p209-217

채소나 축산물을 팔려면 품zil관리가 필수인데

그리고 평판 관리를 어떻게 해야하는지에 대한 인사이트를 얻으려고

읽었습니다. 세상에 쉬운 일은 역시 없네요.

휴가권장도서가 아니라도 업무적으로 내가 하고 있는 일이 제대로 되고 있는지를 점검하기에 좋은 책이라 구매하게 됬다. 2-3년전부터 ICT연관업종으로써 생태환경의 지속적인 거래흐름에 대한 이해를 돕기에 적당한 책이라고 생각한다. 

인터넷과 스마트 기기들의 사용이 성장기를 넘어서기 시작하면서 최근에 가장 많이 듣게되는 말이 클라우딩, 빅데이터, 사물인터넷(Iot)이란 말이다. 일반적인 사용자들에게는 사양한 기기들에 인터넷이 접목되고, 책의 표현데로 엄청난 데이터를 분석하고, 유비쿼터스를 넘어서 어디에서든 필요한 자료를 자유롭게 사용할 수 있게 된다. 마치 슈퍼컴퓨터에 달라붙은 단말기작업처럼 세상이 거대한 구조와 함께 내가 쓰는 장비들을 통해서 개별적 자율성도 확보되는 사회가 되어간다. 어떤 면에서 인터넷포트라는 표준과 그 속을 다니는 데이터표준들이 모든 장비에 연결되어 가는 것이라고도 본다. 그것만으로도 다양한 가능성을 제시하고, 이전에 가치없던 데이터들를 가공함으로..새로운 가치를 찾아낸다. 빅테이터란 마치 데이터마이닝과 같다고 생각한다. 

이러한 환경에서 기업은 새로운 생태환경이란 상황에 따라 적절한 대책, 전략과 비전을 갖고 임해야한다. 그래야 지속가능한 경영을 달성할수 있기 때문이다. 이런 관점에서 플랫폼의 개념을 사업으로 확장하는 것은 매우 타당하다고 생각한다. 본질적인 플렛폼의 개념정의는 산업의 특성과 상관없이 다양하게 접목할 수 있는 유연한 개념이라고 생각한다. 

플랫폼이란 운영규칙이다. 경기의 규칙을 갖는 다는 말이다. 야구에 축구경기 규칙을 적용할 수 없듯이 새로운 가치있는 통찰적 플랫폼 디자인은 결국 경기를 지배할 수 있는 큰 틀이라고 생각한다. 즉 자신의 강력한 주도권과 상대방에 대한 통제력, 무엇보다도 사용자와 고객에 대한 가치를 창출함으로써 의미를 갖게 된다. 

현재 대부분의 컴퓨터가 절대적으로 인텔의 CPU와 Windows라는 H/W, S/W플랫폼을 사용한다. 개인적인 생각으로 모든 업종은 고유한 부가가치를 생산하는 업종 특유의 가치사슬 구조를 갖고 있고, 산업간 공통성과 차이점이 존재한다. 과거 제품에 기반하는 사업, 사업적인 서비스를 만들어 내는 것들이 대부분이 비지니스 형태이다. 하지만 이런 가치사슬속의 산업참여자 즉 개발, 제조, 유통, 판매, 고객들로 구성된 업종을 하나의 틀로써 인식하는 것이 중요하다. 기존 각 개별적 단계의 전략과 성과도출이 많았다면 이제는 거시적인 틀속에서 서로 연결된 전략구조를 만들어 낸다. 그래야 쉽게 빠져나가지 못한 규칙을 통한 결속력이 올라간다. 일종의 인센티브가 감성적 용용, 금전적 효용으로 잠재할 수 밖에 없다. 틀을 만들어 내는것이 그 핵심이 있고, 이는 모든 참여자에게 동등하거나 추가적인 이익을 제공해야한다.

예를 들어 어떤 특정 제품이 만들어지고 성공하면서 형태를 사업모델링이 되는 것이 과거였다면, 플레폼을 사용할 때에는 전과정..특히 사용자중심의 잠재된 욕구, 발현된 욕구를 해결할 수 있는 것을 찾는다. 과거의 혁신적 제품에 대한 통찰도 그 산업과 사용자에 대한 깊은 이해를 바탕으로 했다. 그것을 보다 시스템적으로 접근하려는 시도라고도 이해된다.  단순하게 만들어서 제공하던 방식에서 그것을 지속적으로 사용하게 할 유인책을 통한 사업을 만드는 것이라고도 할수도 있다. 정수기를 사면 필터를 갈고, 프린터를 사면 카트리지를 갈듯이 좀더 장기적인 관점에서 플랫폼을 설계하고 수익회수 전략을 세우게된다. 현시대의 성공한 기업들을 제품, 서비스의 관점에서 좀더 범위를 넓혀서 그들이 하는 행위를 분석했다고 볼 수 있다. 위 두가치 제품의 초기투자비용이 대단히 저렴한 이유처럼 많은 ICT관련 서비스들이 무료화되는 것이다. 물론 제품기반기업은 이익을 평균적으로 분배해두었다면, ICT산업은 질적 차별화를 통해서 사용자에게는 무료, 특정 수준이상의 서비스나 사용자들이 만들어 낸 데이터를 가공해서수익창출이 가능하기도 하다. 

나의 생각은 모든 것은 디자인이란 생각이 든다. 단순하게 제품의 디자인 하는 1차원적인 사고가 아니라 산업의 특성에 맞게 사업모델을 디자인하는 통찰적 시각을 바탕으로 이에 맞는 제품을 디자인 해가는 방향이다. 그리고 그 가치를 창출하는 참여자들이 자발적으로 또는 부지불식간에 참여함으로 속박되는 구조를 만드는 것이 하나의 플랫폼이라고 생각한다. 마치 마니아처럼말이다.

좀더 많은 실존 사례가 나온다면 이해하기 좋을듯 하다. 하지만 소논문들로 인용되고 있는 플랫폼, 혁신이란 이름하에 개념정의가 이루어진 플랫폼은 동시대의 사업모델을 이해하고 적절한 대응전략을 준비하는 사람들에게 매우 유용하다.  좋은 말들이 많았는데, 다 읽고난 책을 지인에게 빌려드려서 머리속으로만 정리하다보니 어렵다. 소비자의 입장에서 왜 저런 것들을 만들지, 정말 좋은 제품인데 하는 이면에는 이러한 다양한 기업들의 도전이 존재한다..기업에 속한 사람들이 또 열심히 무엇인가 하는 이유이기도 하다.

2015년, 스타트업 학회에 들어가는 동시에

지겹도록 들었던 플랫폼

플랫폼이라는 단어 조차 익숙하지 않았기에, 

비즈니스 모델이 플랫폼이다. 라는 말을 참 많이 했던 것 같다.

플랫폼 비즈니스의 특징을 모두가 잘 몰랐기 때문에, 

그냥 그러려니 넘어갈 수 있었기 때문이다. 

ㅋㅋㅋㅋ그때의 나는 멍청했구나.. 하는 생각이 드네

-

플랫폼 비즈니스 중 내가 가장 좋아하는 것은 애플

앱스토어를 통해 소프트웨어 생태계를 만든 것도 모자라

그 것을 하드웨어로 강화하고 있다.

-

플랫폼 비즈니스를 돌아가게 만드는 것은

유의미한 사용자가 많을 때, 그 자체가 동력이 되기도 하고

안에서만 재화나 정보의 거래가 일어날 때?

인 것 같다.

- 

그냥 사용자가 많으면 안되고

사용자가 많음으로써 타 사용자에게도 이익이 될 때, 

모든 존재가 만들어내는 상호작용이 사용자에게 이득이 될 때

인 것 같다.

-

앞으로는 네트워크가 엄청나게 발달하면서

오프라인의 영역이 적어질 것이다. 많아질 수도 있겠지?

어쨌든, 네트워크가 활발해지면

플랫폼이 생기기 마련이다. 

정보가 너무 많아지고, 선택지가 많아지면

모아 놓은 곳이 필요하니까.

-

좋은 플랫폼을 기획해 내야지.

    183쪽을 바로 보겠습니다.

  하버드경영대학원은 플랫폼 전략을 엠마켓이나 SNS 같은 ICT 분야 기

업만이 아니라 일반 조직운영에도 적용할 수 있음을 보여주는 좋은 사례

다.

  그런데 조직을 둘러싼 다양한 이해관계자들은 각자의 이익만을 추구하

거나 정보 부족으로 인해 조직의 발전에 큰 도움이 되지 못하거나 심지어

피해를 줄 수도 있다. 따라서 모든 조직에는 마치 스포츠 경기를 원활하게

진행하는 심판 같은 역할을 하는 운영규칙, 즉 플랫폼이 필요하다.

  조직이 생태계의 활성화를 위해 사용하는 수단은 다양하다. 조직은 자

신이 봉유한 다양한 수단 중에서 전체 생태계를 활성화하는 데 가장 효과

적인 수단을 선택해야 한다. 그리고 각 수단이 생태계에 미치는 영향을 평

가한 뒤 모든 수단이 네트워크 효과를 강화하는 방향으로 일관성 있게 활

용되도록 설계해야 한다.

  만약 하버드경영대학원이 교수법과 연구방법론으로 사례연구를 중시한

다고 정해놓고 교수의 실적을 사례연구가 아닌 학술논문 편수에 따라 평

가했다면, 학술논문을 잘 ㅆ는 교수가 유리한 구조 탓에 사례연구의 질이

낮아졌을 것이다.

  조직의 부문이 전체 목표에 맞도록 일관성 이쎄 설계되어야 한다는 점은

교육기관뿐 아니라 모든 기업에 적용된다.

    79쪽이 저와 연관성이 많아 적어보겠습니다.

  기업의 신성장을 이끌 플랫폼을 발굴할 기회는 변화 동인, 고객 문제, 기

업 역량 등 3가지 영역의 교집합에 있다는 것이다. 즉 신규 플랫폼은 신기

술의 등장이나 규제 완화 등을 포착하여(변화 동인) 과거에는 충족되지 않

았거나 잠재되어 있던 고객니즈를 해결할 수 있어야 한다(고객 문제), 이 프

레임워크는 "고객이 원하는 플랫폼은 무엇인가"에 대한 해결책이며 MIT

경영대학원의 쿠수마노 교수와 그이 제자 가우어 교수가 제시한 '플랫폼

포텐셜'과 일치한다.

  또한 신규 플랫폼은 기업이 이미 보유했거나 새롭게 확보할 역량을 활용

하여 만들어진다.

  아마존은 어떤 것을 플랫폼으로 선택해야 하는지를 보여주는 좋은 사

례다.

    이래저래 플랫폼이 신성장 동력과 연관성이 깊으므로 앞으로 계속해서

연구하고 집중해서 제가 속한 조직이 하는 일과 접목시키는 노력을 할 작정

입니다.  

    어떻게 보면 yes24의 이 리뷰와 블로그 활용도 플랫폼 활용의 한 방안이

라고 생각되네요. 자체 성장과 발전을 거듭하면서 좋은 영향을 주고 받고 있

는 모습이 하나의 생태계로 보입니다.

    플랫폼이 기업의 매출과 순위를 바꿨다. 모토로라는 망했고 애플은 승승장구 중

그보다는 마윈의 기업이 잛은 시간에 세계적인 기업으로 큰 것이 분명한 변화를 얘

기하고 있다.

    플랫폼을 활용할 수는 있어도 플랫폼 기업이 될 수는 없는 상황이라면 어떻게 해

야하는가?가 내 질문의 주요 포인트이다. 그리고 최소한 플랫폼 기업의 기동력과

정신상태 마음가짐을 접목하려면 그것도 오래된 가장 오래된 일을 하는 기업이라면

나는 어떻게 해야하는가가 이 책에서 얻고 싶은 바이다.

    그래서 바꾸었다는 상황과 내가 근무하는 기업을 바꾸는 것은 큰 차이가 있다는

것이 내 주장이자 생각이다. 그래 차이가 있어 알리바바는 굉장히 빠르게 실행하고

종업원들이 온 마음으로 성장하기 위해 노력하고 있어. 그럼, 우리 기업은 어떻게

해야 살아남을 수 있는 거야? 또는 남다르게 플랫폼을 이용할 수 있는거야? 어찌

해야 도태되지 않는거야? 이것에 대한 답을 따박따박 내야 한다.

    책을 읽는 것은 실행하기 위함이다. 실행이 없는 독서는 생명력이 없다는 것이

이처럼 절실하기 쉽지 않을 것이다. 우엣든 나는 2000년을 지나 2016년을 살고 있

고 최소 2018년에는 우리 기업을 글로벌 탑10의 기업으로 만들어야 한다. 그래야

나도 살아남을 것이니까.

    다시 2번째 읽고 이 숙제에 대한 내 생각을 정리하겠다.