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먼저 이 책을 받고 책위 두께와 책 커버때문에 책을 잠시 미루어 놓았다. 요즘 머리 아프지만 꼭 해결해야 할 중요한 일들이 있었기 때문이다.
그러나, 책을 펼쳐보았을 때, 이 책은 참 재미있는 책이었다.
물론, 경영학에 관심이 없다면 통계에서 사용하는 1종 오류, 2종 오류 같은 용어에 조금은 당황할지도 모르지만..경영학도들에게 어렵거나 대단히 새로운 단어들은 별로 없다.
그러나, 직접 경영이라는 경험을 하지 않은 이 저자는 막강한 사례들로 독자들을 설득한다.
사실 기업에서 경영하는 위치에 있어본 사람들은 누구나 "빠르게 정확하게 결정하는 것'이 경영자로서 가장 중요한 자질이라고 느낄 것이다.
나 자신도 마찬가지이다. 기업을 경영할 때 가장 중요한 것은 재빠르게 시한 내에 가진 유한한 자원 내에서 최선의 결정을 하는 것이다. 대부분 경영자의 지위까지 올라오게 되면 나머지 자질들은 기본적으로 갖추고 있다고 보아도 무방하다. 결국은 의사결정을 어떻게 신속하게 잘 하느냐의 문제일거다.
프롤로그 "12억 1,200만 달러 밑으로 입찰할 것" 부터 흥미로왔다. 사실 이런 경험은 기업 경영진이나 주요 보직에서 일하면 대부분 한 번 이상은 겪게 되는 일이다. 물론 그 형태가 꼭 입찰이 아니라 하더라도 B to B 같은 형태에서 다분히 일어날 수 있는 일들이다.
최선의 방법은 무엇인가? 이 책에서는 여러가지 방안을 제시하고 있지만, 사실 목표를 달성하는데 있어서 정답은 없다. 결국 equifinality, 즉 다양한 방법과 길을 통해서 목표점에 도달하는 것이 중요하다.
이성적 사고와 이상적 자질 (Left Brain, Right Stuff)
저자가 가장 강조하는 점은 책 제목과도 같이 "이성적 사고와 이상적 자질 (Left Brain, Right Stuff)을 말한다. 직관적 사고는 아주 빠르게 작용하는 시스템 1을 따라가는데 효과적인 경우도 종종 있지만, 보편적인 오류로 이끄는 경우가 빈번하며, 이에 비해 계획적 사고는 더디지만 보다 심사숙고하는 시스템 2를 이용한다. (책 25쪽)
즉, 시스템 1과 시스템 2를 적절하게 이용하면 올바른 결정을 내릴 수 있는 좋은 상태가 된다는 것이다.
"승자의 저주"는 마케팅이나 전략에서 많이 애용되는 용어이다. 표면상으로는 승자이나 결국은 패자라는 것이다. 승리를 위해 과도한 비용을 지출함으로써 커다란 후유증에 시달리거나 오히려 위험에 빠지고, 입찰이나 경매의 경우에는 실제가치보다 낙찰가가 높아진다는 것이다.
승리도 중요하지만 실제로 그 승리를 통하여 실리를 얻어야 진정한 승자가 될 수 있다.
저
냉정한 판단과 역량, 그리고 욕심을 버릴 것
개인적으로 가장 흥미로웠던 chapter는 "시작해야 할 때와 멈춰야 할 때"이다. 저자는 과신 편향과 기저율 편향에 대해 설명함으로써 낙관적인 내적 관점만을 바라보고 현실적인 외적 관점을 무시함으로써 실패의 확률을 높인다는 것이다.
20대 대리 시절에 대규모 원자재 구매를 책임졌던 직무를 담당했었던 적이 있었다. 협상의 상대방은 대기업의 차장이나 임원급이어서 그들의 노련함이 나를 압박하기도 하였지만, 나는 최선의 이사결정은 자신의 역량을 잘 파악하고 상대방 또는 경쟁자들에 대한 냉정한 판단과 정보력, 그리고 지나치게 욕심 부리지 않는 것이 최선의 결정을 불러왔다고 생각한다.
아무리 이상적인 의사결정 모델을 활용한다 하더라도 결국은 개인의 역량과 기업의 역량이 그 정보들을 제대로 잘 활용할 수 있어야 한다. 그렇지 않다면, 대단한 역량이나 자원, 정보를 갖고 있다 하더라도 승리의 잔을 들기는 어려울 것이다.
기업에 있는 관리자급 이상의 후배들에게 권해주고 싶은 책이다.
* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아 작성하였습니다
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제목만 보면 미래학(요즘은 이 말을 잘 안 쓰고 더 세분화된 용어로 각각의 상황에 맞게 대체하더군요. 효뇽이나 어감이 많이 진부해졌나 봅니다)이나 인문학 서적 같은 느낌이지만, 철저하게 경영학 서적입니다. 자기관리/계발류라기보다 순수 경영학 이론서에 가깝습니다. 원저의 배급도 컬럼비아대학 출판부에서 맡고 있기도 합니다. 구 체적인 상황에 대처, 문제를 진단하고 해결을 제시하는 매우 세련된 기법은 누구에게 가장 필요할까요? 이런 기법에 능하다는 건, 그 당사자가 실질적인 해결책 그 정답을 잘 알고 있다는 사실과는 조금 다른 의미입니다. 생산직에 종사하는 분들이라면 사 실 이런 기법 자체는 그다지 절실하지 않습니다. 그들이 비록 자신의 종사 분야에서 가장 확실하고 능숙한 기술과 판단력을 보유하고 있다 하더라도, 그들은 그 기술, 혹은 정답을 구체적으로 실행에 옮기기만 하면 됩니다. 왜 그래야 하는지, 어떤 식으로 그렇게 할 수 있는지를 누구에게 말로 멋있게 설명할 의무는 없습니다. 다만 그 실행(execution)의 결과에 대해서만 책임을 지면 됩니다. 광범위한 전망을, 명료한 언어로, 다른 이가 이해하기 쉽게 설명할 능력은 그들에게 요구되지 않습니다. 제한적이나마 자신들에게 할당된 일만 확실하게 하는 것이 그들 본연의 직분입니다. 보 스는 어떻습니까? 오너는 분명 남들이 보지 못하는 것을 볼 줄 알아야 하고, 광범위한 시야를 가져야 하고, 창의적이라야 합니다. 하지만 그의 생각을 남들에게 설명하고 이해시킬 의무는 원칙적으로 없습니다(소통 잘 하는 총수가 요즘은 사랑받는 시대이긴 합니다만). 너무 거창한 예를 드는 것 같지만, 현대그룹 창업주 故 정주영 회장이, 프레젠테이션 잘 해 내고 보고서 잘 써서 그 위치에 오른 건 물론 아닐 테니까요. 추상적인 기획과 비전을, 그 내용은 창의로 가득차게 하면서도, 동시에 체계적이고 설득력 있는 포장까지 갖추게 하는 능력은, 오로지 사무직 종사자에게만 필요한 능력입니다. 생산직이라면, 비유적으로 말해서 '너트만 잘 돌리'면 됩니다. 그것이 그들에게 요구되는 '신성한' 본분이죠. 보스는, 아인슈타인처럼 창의적인 두뇌에 불도저 같은 추진력을 갖추면 됩니다. 하지만 어떤 의미에서, 그 사이에 낀 사무직 종사자는, 이 두 극단에서 요구하는 장점을 어느 정도는 다 갖춰야 살아남을 수 있습니다. 이 책은, 물론 효과적인 경영, 유효한 혁신, (나아가 이 한국어 번역본의 제목이 암시하듯) 미래의 선점을 위한 고민으로 머리가 가득 차 있을, 기업의 구성원들 누구나 읽고 참고할 수 있는 책입니다. 하지만 저는, 주로 사무직 종사자들이, 일차적으로 자신이 소속된 기업의 현재 수익, 미래 비전의 개선에 대한 진지한 고민을 해결할 수 있는 일종의 참고 소스로 이 책을 이용할 수 있겠다고 생각하면서도, 다른 한 편으로 가장 직접적이고 현실적인 용도 중 하나로, 윗선에 올릴 각종의 보고서를 쓸 때 이 책이 제시하는 내용을 기본 매뉴얼로 활용할 수 있지 않을까 여겨지기도 했어요. 이 제 이 책의 내용을 분석해 보겠습니다. 얼핏 보아 짧은 분량인 것 같아도, 구성이 콤팩트하기 때문에 다 소화하려면 제법 많은 시간이 필요합니다. 1,2부로 나뉘어져 있습니다만, 저자 역시 이 책의 2부에 대해서는 한번에 다 익히기보다, 구체적인 문제가 발생하고 인식될 때 수시로 참고하고 되새기는 방법을 권하고 있습니다. 저 자 윌리엄 더건은, 기존의 경영 분석과 장기 전략 수립 방안에 대한 대안을, 이 책에서 제시하고 있습니다. 그것은 이름하여 "창조 전략"입니다. 이 책 원저의 제목은 바로 이 주제어를 따서 ＜CREATIVE STRATEGY＞라고 붙여져 있습니다. 더건이 제시하는 "창조(적) 전략"이 무엇인지 이해하려면, 기존의 유력 패러다임, 분석틀, 혹은 그다지 큰 효과를 내지 못하나 우리가 흔히 의존하는 방법론과 무엇이 다른지를 살펴 보아야 합니다. 유사 개념과의 대조를 통해 그 의미를 분명히하자는 거죠. 저자는 우선, 문제를 해결함에 있어 두 가지 방법 혹은 틀이 있다고 규정합니다. 오랜 시간 동안 그 분야에서 숙련된 사람, 이른바 전문가들은, 이러이러한 상황이라면 항상 끄집어 내어 활용하던 메커니즘을 통해 문제를 해결합니다. 이걸 가리켜 전문가 직관이라고 합니다. 단어가 풍기는 어감만으로는 대단한 신뢰나 주는 방책 같습니다만, 저자는 이 방식이 혁신과는 거리가 멀며, 때로는 혁신을 방해하는 루틴 코스일 뿐이라고 가치를 낮춰 잡습니다. 이는 그저 반복적, 일상적 문제를 해결할 수 있을 뿐이라는 거죠. 책의 뒤에 조금 다른 맥락에서 제시된 유의어를 찾자면, 전술적 직관이라고도 할 수 있습니다. 군대에서 정훈 교육 시간 같은 때에 들어 본 개념으로, 전략/전술의 이분법이 있습니다. 전략은 보다 장기적이고 총체적인 솔루션이고, 전술은 그 반대지요. 전술적 직관이라고 할 때의 전술도 그런 의미로 받아들여집니다. 전술적 직관은 물론 많은 경우 대단히 유용합니다. 이 책에서 나오듯 응급 상황에 대처하는 의료인의 재빠른 수완은, 문외한의 눈에 놀라움으로 다가오죠. 제 가 앞에 적은, 생산직 종사자의 예들도 다 마찬가지입니다. 그 분야에서 숙련된 사람이, 돌발 상황에 능란하게 대처하는 모습은 많은 경우 감탄을 자아냅니다. 이것이 나쁘다는 게 아니라, 앞을 내다볼 수 없게 빠른 속도로 바뀌는 시장의 척박한 현실에서 살아남으려면, 기업의 의사결정자(혹은 그들의 보조자들)는, 루틴에 최적화된 전문가 직관에만 의존하기에는 한계가 클 수밖에 없다는 뜻입니다. 전술이 아닌 전략적 차원의 통찰이 필요하다는 뜻입니다. 저자가 제시하는 대안은 그래서 전략적 직관이라고 명명됩니다만, 이런 명칭으로는 기존의 유력한 방법론과 차별적 성격을 부각할 수 없습니다. 그래서 나온 이름이 바로 창조전략입니다. 직관intuition은 분석analysis의 반의어로 흔히 쓰이는데, 이는 섬광처럼 떠오르는 아이디어와 그의 결과인 각성을 모두 반영하죠. 또한 그 속성상 반드시 창조적(=창의적)이라야만 합니다. 창조 전략은 그래서 전략적 직관과, 단어 배열의 순서만 바뀌었지 같은 의미로 받아들여집니다. 책은 1부와 2부로 나뉘어 있다고 말씀 드렸는데요, 1부는 바로 이 창조전략의 개념과 구체적인 구조가 무엇인지를 설명하고 있습니다. 저자 스 스로 고백하고 있지만, 기본 얼개는 18세기 독일의 천재적 군사전문가 클라우제비츠의 아이디어에서 많이 영향을 받았다고 합니다. 클라우제비츠는 요즘 한국에서도 인문학 르네상스 바람과 맞물려, 고전의 저자로 새로이 각광받고 있기도 하지만요, 그는 ㉠역사적 선례(precedents) ㉡냉철함(presence of mind) ㉢혜안(쿠도유. 프랑스어입니다) ㉣결단력 네 가지를, 전쟁에서 이기기 위한 핵심 덕목으로 제시하고 있었습니다. 기업의 활동은 매 순간 순간이 전쟁과도 같으니만큼, 경영전략가들은 벌써부터 이런 전쟁술의 교범으로부터 많은 영감을 얻어 왔습니다. 어찌 보면 이런 관행도, 이 책에 (곧 서술하겠지만요) 나오는 보물찾기 과정의 한 예인지도 모릅니다. 전혀 다른 분야의 예로부터 강력한 참고 소스를 발견하는 일 말이죠. 창조전략의 구조는 다음과 같습니다.
이 3단계가 클라우제비츠의 방법론 4가지에 변형 대응하는 건 아닙니다. 창조전략의 구조란, 클라우제비츠 4요소를 각각의 단계가 포함하기도 하고, 반복하기도 합니다. 1.에 ㉠이 느슨히 대응하는 게 아니라, ㉠은 1 또는 2에 자유롭게 편입될 수 있습니다. 더건의 도구가 창조적인 점은 이런 데서도 발견됩니다. 신속평가는 인터내셔널 디벨롭먼트 분야에서 처음 등장했죠. 우리가 흔히 국제지표를 볼 때, 각 나라를 소개하는 항목에서 1인당 GDP 등의 물질적, 계량적 수치뿐 아니라, HDI 같은 정성적(定性的) 인덱스도 곁들여지는 걸 요즘은 자주 경험합니다. 신속평가란 속도가 빠르다는 걸 강조하는 게 아니라, 이 책 다른 데서 쓰인 표현에 따르면 QUICK-AND-DIRTY, 우리말로는 초안적, 임시적 방법론을 말합니다. APPRAISAL 역시 '평가'라기보다는 주로 '감정(監定)'에 가깝지만, 일단 익숙한 용어이므로 그대로 받아들이는 편이 낫겠죠. 웬 인터뷰 이야기가 (책에서) 이리 자주 나오는가 할 수 있는데, 원래 신속평가가 인터뷰 위주의 기법이었던 데서 유래합니다. 보물찾기란 번역은 사실 처음에는 참 낯설게 읽히더군요. 영어로 what-works라고 하면, "통하는 방법, 유효한 수단"을 의미하거든요, 이 책의 다른 대목에서 쓰인 용어로는 "효험이 신통한 (것)" 정도의 뜻입니다. 그게 보물찾기일까요? 그런데, 역자의 능력인지는 모르겠지만, 이 창조전략을 실전에 고대로 응용한다고 상상해 보죠. 무수히 많은 선례(당해 분야이건 인접 분야이건 연관 분야건) 가운데서, 나의 문제 전체, 혹은 어느 한 요소에 적합한 소스를 찾는 건, 그야말로 소픙 가서 보물찾기하는 일만큼이나 어렵지 않겠습니까? 책을 자꾸 읽어나가다 보니, 이 용어에 적용이 되었습니다. 그 다음은 창조적 결합입니다. 제 생각엔, 더건의 도구가 가장 두드러진 특징이 있다면 이 창조적 결합 단계에서 그 수행 작업의 모호성입니다. 사실 더건의 '창조전략'은, 3단계가 명확히 상호 구분되어 있지도 않습니다. 1단계를 마치고 2단계로 넘어가는 과정은, 마치 지리학의 점이지대처럼 경계가 애매합니다. 2단계를 마치고 3단계로 넘어가도, 다시 1단계를 반복할 수도 있습니다. 어찌 보면 확정의 서면이 없고, 모두가 초안인 셈입니다. 그런데, 저자 더건은 이 특성의 합리화 근거를, 노벨 생리학상 수상자 에릭 칸델의 학습기억 이론에서 빌려옵니다(이 역시 더건 자신의 용어를 적용하자면 "창조적 결합"이 되겠네요). 에 릭 칸델의 이론은, 종래 확고한 통설이었던 좌뇌-우뇌 분리설을 정면으로 거부하고, 하나의 두뇌에 직관과 분석이 교차, 반복, 피드백 프로세스로 벌어지는 모든 과정을 설명하고 있습니다. 더건의 창조전략 역시 이산적인 각 단계의 연결이 아닌, 연속적이고 일체적인 전략 수립의 과정을 모형적으로 제시하는 것입니다. 마이클 포터의 경쟁전략과의 차이점은 분량상 이 리뷰에 적을 수 없을 것 같구요(사실 지금 회삿일 때문에 시간이 없네요), 베인 앤 컴퍼니가 최초로 도식화해서 유명해진 '벤치마킹'과 보물찾기의 차이점만 정리해 보겠습니다.
요 즘 각광 받는 영역 중 하나가 바로 비즈니스 인텔리전스 분야입니다. 최신 AI 이론을 기업 경영에 응용한 영역인데요. 이 책의 키워드인 혁신을 어떻게 이룰지에 대한 하나의 유력한 분석틀을 제시하고 있습니다. 더건의 '창조전략'은, 가장 창의적이고 혁신적인 개인이라면 그 두뇌를 어떻게 작동시킬 것인지에 대한 해답을, 지능이론을 응용해서 설득력있게 전개해 나가고 있습니다. 번역서에서 충분히 그 맛이 살아나지는 못했지만, 그의 문장은 대단히 유머러스하기도 합니다. 77p에 나오듯, 창조전략은 문제를 연구하기보다 해결책을 찾는 것이어야 하며, 63p에 나오듯 본격적인 보물찾기에 많은 시간을 써야 하므로, 래피드 어프레이절과 스캔 첫단계에 너무 많은 시간을 써서는 안 된다는 언급은, 창조전략의 핵심이 경직성보다는 융통성 쪽에 있음을 잘 가르쳐 주고 있습니다 |
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올바른 결정은 어떻게 하는가? 책을 통해서 정답을 기대한다면 오산이다. 항상이란 말은 신의 영역이다. 하지만 옳바른 결정에 근접하기 위해서 무엇이 중요한지에 대한 많은 조언을 구할수 있다고 생각한다. 표지와 같이 이성과 감성, 좌뇌와 우뇌처럼 나뉘는 것처럼 보이지만, 사실은 인간이 잠재한 두가지 능력을 갖고 당면한 과제를 풀어가는 것이라고 생각한다.
따라서 어떤 목표를 달성하거나 실패하는 것은 본인의 이런 판단과 행위로 결정된다. 비록 인간의 한계가 성공을 완벽하게 통제할 수는 없지만, 도전함으로 성공의 가능성이 발생한다.(동시에 실패의 가능성도 발생). 따라서 아무것도 선택하지 않는 무사안일주의가 가장 나쁘다는 것은 입증된다. 때가 되었을때엔 책임감을 갖고 비록 실패하더라도 선택해야만한다. 이런 용기를 갖기 위해서는 자신감이 필요하다. 하지만 과도한 자신감(근자감, Overconfidence)와의 경계를 구분짓기를 어렵다. 4장에 이와 같은 논의가 지속되는데 내 머리속에는 집기양단의 중용의 자세가 균형잡힌 인식체계와 행동양식을 위해서 얼마나 중요한가라는 생각을 한다. 마음의 균형과 객관적 시야를 위해 편향된 마음을 버리는 것이 가장 어렵기 때문이다.
기저율에 관한 이야기가 나오는 부분은 나에게는 온고이지신정도로 해석된다. 과거의 유사한 사례를 통해서 참고할 수 있기 때문이다. 물론 당면한 현실의 상황과 조건은 다르다. 그리고 성공한 사례에서 그 원인을 추출하는 것은 쉽다. 반면 일반론적인 인식체계위에 새로운 성공의 도전방정식을 쓰는 것은 전혀다른 일이다. 책은 다시 의사결정의 통계적 합리성을 이야기하는 것과 동시에 내가 통제할 수 있는 영향력이 존재할때, 그리고 단순히 나의 의사결정이 절대적 플러스가 아니라 경쟁, 상대방을 이기는게 중요할때등을 전제로 이야기를 풀어간다. 이럴땐 합리적인 의사결정을 넘어도 자기확신과 도전정신이 필요하다. 책이 왼쪽과 오른쪽을 동시에 지속적으로 이야기하기에 조금 산만해 보이기도 한다. 하지만 삶 자체가 항상 쉽지 않은 선택을 제시하고 내가 그 상황을 나름의 시각으로 이해하고 접근하는 것도 유사하다. 다만 상황에 따라 판단이 변할 뿐이다. 또한 더 낳은 결정을 위해서 나의 식견을 넓히고, 통찰을 키우고, 남을 도와 후에 그들이 다시 나를 돕는 관계를 형성하는 것이 중요하다고 생각하게 된다.
따라서 리더는 방향을 제시하고 사람들을 독려하는 일이란 말은 매우 중요하다. 하지만 리더도 사람의 한계를 뛰어넘기는 어렵다. 운이 항상 좋을 수도 없기 때문이다. 책에서는 제한된 합리성으로 제시되었지만, 나는 사람은 합리적일 때도 있다라고 말하고 싶다. 항상 그렇지 않기 때문이다. 그래도 인간의 위대함, 리더의 의대함은 자신의 자유의지로 합리성을 추구할 수 있다는 점이 아닐까한다. 옳바른 의사결정을 하기 위한 노력처럼.. 에필로그에 좋은 질문을 던져야 한다는 말을 여러모로 생각해봤다. 질문을 한다는 것은 모른다는 것을 인정한다는 전제로 진행된다. 그리고 내가 현재의 상황을 다차원적으로 인식하고 분석해야 제대로 된 질문을 던질 수 있다. 핵심을 간파하지 못하면 올드보이 대사처럼 질문을 제대로 해야 제대로 된 답을 듣지라는 소리를 듣지 않는다. 도덕적 문제제기를 할 수도 있겠지만 세상은 그런경우가 많다. 물론 어렵고 그 실패가 생존과 직결된 문제라면 안정적인 선택을 해야한다. 하지만 목숨이 왔다갔다하거나, 무모한 일이 아니라면 내가 통제할 수 있는 것을 파악하고, 그 상황에 더 적극적으로 몰입할 수 있는 용기가 필요하다고 생각한다. 그 작은 용기가 결과를 바꾼다고 생각하게 된다.
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원제 Left Brain, Right Stuff : How leaders make winning decision 이성적 사고(Left Brain)와 이상적 자질(right Stuff) :리더는 어떻게 이기는 결정을 하는가? 번역자의 선택에 박수를 보낸다. 이성적 사고와 이상적 자질..이라 근래 최소 5년간 행동경제학과 인지심리학관련 도서가 많이 출판되었다 개중에는 베스트셀러 목록에 오른 책들도 있었다 노벨상 수상자의 책도 나왔으니 마케팅에 힘을 불어 넣었을테고 행동경제학의 제한된 합리성을 가진 인간 모델이 합리적 인간 모델에 맹공을 퍼부었다 다양한 오류에 대한 소개와 현실에서의 지침이 주된 내용이었다 매혹적이었고 간혹 000탓이야 라고 생각도 했었다 통계적 사고의 취약점과 극복방안을 제시한 책들도 있었고 많은 사례들과 이론, 이름들이 붙여진 오류가 있었지만, 딱히 현실에 대입하기에는 곤란했다 나와 주변에서 수 많은 선택과 결정의 순간들이 있었지만 현실의 다양성, 복잡성 게다가 자신이 이 곤란함의 한 요소인 상태에서는 별로 도움이 되지 않았다 이 책은 현실에 대해 이야기 한다 실험과 현실에 대한 차이를 알려주고 현실(비즈니스)에서의 가이드를 제시해 준다 통제 : 결과를 통제할 수 있는가 우리가 통제할 수 있는 것과 없는 것의 차이, 행동과 예측의 차이를 안다 경쟁 : 절대적 성과와 상대적 성과 절대적 성과와 상대적 성과의 차이, 우리가 잘해야 할 시기와 우리가 다른 사람보다 잘해야 하는 시기의 차이를 안다 승리 : 이기는 데 필요한것 지나치다 싶을 정도의 행동을 취하다가 실패하는게 나은지, 행동을 취하지 않는 편이 나은지 감지한다 즉, 우리가 1종 오류를와 2종 오류 중 어느쪽을 택하는 게 나은지 감지한다 리더 : 자신감과 지나친 자신감 우리가 단독으로 행동하고 있는지, 조직이라는 환경 속 리더로서 다른 사람들이 높은 성과를 달성하도록 독려하고 있는지 판단한다 그리고 기저율과 시간요소 모델 : 의사결정 모델의 한계 모델이 더 나은 결정을 하는 데 도움이 되는 경우를 파악할 뿐만 아니라 모델이 갖고 있는 한계 또한 인식한다 1장. 결과를 통제할 수 있는가 주 기도문의 유명한 구절이 통찰력을 제시한다 "주여, 저에게 바꿀 수 없는 것들을 받아들이는 평온함과 바꿀 수 있는 것들을 변화시킬 수 있는 용기를 주이옵소서. 그리고 이 둘의 차이를 언제나 알 수 있는 지혜를 주시옵소서" 기존 의사결정 교육/주장들을 인지심리학에서의 실험 사례들을 통해 발견한 인지편향들을 예시하고 주의를 촉구한다. 주사위 고르기, 로또 번호 고르기 등의 예를 통해 과잉확신, 비현실현적인 낙관, 통제의 환상, 확증편향, 닻내림효과, 가용성추단법 등의 인지 편향들이 그 예이다 그리고 통제의 환상, 1종 오류-현실을 우리가 통제할 수 없는데도 통제할 수 있다고 믿는 오류-들을 피하라고 한다 그러나 올바른 질문부터 생각해 보아야 한다 우리가 결과에 영향을 미칠 수 있는가? 우리가 결과를 통제할 수 있는가? 위의 질문에 따라 우리는 기존의 주장들을 다시 점검해봐야한다 과잉 확신, 비현실적인 낙관을 주의하라고 하지만 골프에서의 에빙하우스 착시 효과, 사이클에서의 속임수 아바타, 야구 사례들을 살펴보면 우리가 결과에 영향을 미칠 수 있는 경우 인식형성으로 인한 성과의 변화를 확인할 수 있다. 즉 우리가 결과에 영향을 미칠 수 있는 경우 긍정적, 건전한 자기 확신, 환상은 실제로 경험적으로 도움이 된다. 따라서 우리가 결과에 영향을 미칠 수 있는가 라는 질문이 선행되어야 한다 또한 통제수준의 과잉에 대해 주의하라고 한다. 통제수준 과잉으로 무작위 오류와 시스템 오류를 구분하지 못하는 오류를 범한다 이에 따라 1종 오류-통제할 수 없는데도 통제할 수 있다는 오류를 피하라고 한다 하지만 (행동경제학-전망이론) 실험에 따르면 우리는 통제력이 낮을 때는 통제력을 과대평가하고 통제력이 높을때는 과소평가하는 경향이 있다, 또한 우리가 결과에 영향을 미칠 수 없다면 1종 오류를 피하는 것이 당연하겠지만 우리가 결과에 영향을 미칠 수 있다면, 오류에 따른 결과를 생각해 보면 1종 오류보다는 2종 오류가 더 치명적인 결과를 가져 올 수 도 있다. 따라서 결과에 영향을 미칠 수 있는 활동의 경우에는 통제력을 과소평가면 안된다. 1종 오류를 피하지 말고 오히려 2종 오류를 저지를 실수를 피해야 한다 4자 자신감과 지나친 자신감 조지오웰이 이렇게 말했다 "스스로 실패자라는 느낌 때문에 한 남자가 술을 마시고 있다. 그리고 그는 술 때문에 더 철저히 실패자가 된다. 영어에서도 같은 현상이 벌어지고 있다. 우리의 생각이 어리석기 때문에 언어는 부정확해진다 .그리고 언어의 부정확함 때문에 우리는 더 철저히 어리석은 생각을 갖게 된다." 과신은 지나친 자신가, 상황이 보장하는 것보다 더 큰 자신감, 과도하게.... 여기서 말하는 지나친은 무엇과 비교해서인가? 보장하는 것은 무엇인가? 과신에 포함된 자신감은 마족스러운 스토리텔링을 만들어 낼수 있는 좋은 장치이고윤리적인 함축성도 가지고 있다. 우리가 잘못을 과신의 탓으로 돌린다면 다른 사람들의 오류로부터 배울 수 있는 점은 아무것도 없다. 결국 우리는 우리 자신을 바보로 만들 것이기 때문이다. 관례저그로 다른 유형의 과신을 같은 것으로 가정하고 있다. 정확성 과신 편향, 과대평가 편향, 위치상향인식 편향으로 나누어 볼 필요가 있다 과신을 이렇게 몇개의 부분으로 분해해 각각의 부분을 살펴보면, 사람들이 자신을 남들보다 우수하다고 생각한ㄴ다고 결론 내리는 것은 절대 금물이다. 논의되고 있는 특정 기술이 무엇이며 우리가 갖고 잇는 정보가 무엇인지에 따라 반응은 달라진다. 사람들은 편향이 잇다고 말하기보다는 근시안적이라고 말하는 것이 오히려 정확하 표현일 것이다 우리는 자신에 대해서는 정확히 알고 이시만 남들에 대한 정조느 부족하기 때문에 이에 맞는 추론을 하게 된다, 위치상향편향이 그렇다. 5장. 기저율과 장벽파괴 기저율 편향은 1970년대 초 심리학자 대니얼 카네만과 아모스 트버스키에 의해 밝혀졌다. 정확한 계산을 하려면 조건부 확률에 대한 이해가 필요하다. 하지만 사람들은 불확실한 상황에서 판단해야 할 경우 눈앞에 있는 사실에 초점을 맞추고 더 광범위한 모집단의 구성은 간과하는 경향이 있다. 그들은 이른바 대표서 추단법을 이용하고 있는데 이 방법은 종종 도움이 되기도 하지만 오류로 이어질 수 있다. ※ 이 부분은 물론 게르트 기거렌처의 주장대로 확률보다는 빈도수가 우리의 인지양식에 더 적합한 정보의 형태라고 생각된다. 빈도는 우리가 일련의 사건을 경험하면서 자연스럽게 습득하는 것이고, 우리가 주의를 기울이지 않아도 자동적으로 처리되는 정보의 하나로 인간뿐 아니라 벌, 오리, 쥐, 개미 등의 먹이 찾기 행도엥서도 나타난다. 이는 그만큼 환경에서의 빈도변화가 생존에 중욯기 대문일 것이다. 또한 빈도로 정보가 제시되면 필요한 계산, 그리고 주의를 두어야 하는 정보의 양이 훨씬 줄어드는 이점이 있다. 기거렌치는 처리중시의 연구를 하기보다는 결과에 치중한 연구를 한다고 지적했다. 즉, 제시한 문제에서 나온 결과를 보고 그것이 규범적 이론(베이즈 정리,조건부 확률)에서 벗어났다는 사실을 통해 휴리스틱의 사용을 입증하려고만 했으며, 사람들이 정보를 처리하는 방식에 맞지 않는 형태의 정보를 주고 그들의 판단이 편향되었다고 하는 것은 적절치 않은 결론이라고 비판했다.(사이먼 & 카너먼, 지식인 마을)(게르트 기거렌처, 숫자에 속아 위험한 선택을 하는 사람들) 이에 대한 보완으로 시스템1, 시스템2라는 개념을 보완하여 출간된 책-생각에 대한 생각-이 작년에 베스트셀러에 올랐다. 너무나 자주 사람들은 자시느이 기술과 공기에 과장된 수준의 막대한 중요성을 부여한다. 즉 내적관점(inside view)라고 불리는것을 토대로 예측을 하게 된다. 불행히도 이런 예측은 비숫한 일을 시도했던 다른사람들의 경험(outside view)을 무시하는 경향이 있고 터무니없이 낙관적인 것으로 판명되는 경우가 많다. 인류의 진보는 비이성적인 사람이나 비이성적인 방식으로 행동하는 사람들에게 의존하지 않는다. 어느 정도의 위험이 수반되지만 그 위험을 받아들일 만한 수준으로 줄일 수 있는 방법이 있는 경우는 많이 있다. 예컨데 항공은 그저 확률이 낮은 문제가 아니었다. 기저율 제로인 꿈이었다. 날개 제어에 대해 그들은 성공적인 비행의 결정적인 요소는 불안정한 조건에서 균형을 유지하는 것이라는 점을 발견했다. "자연의 법칙은 마하 1 이상의 속도로 과속하면 누구나 예외 없이 황천길로 직행하는 위반 딱지를 뗄 거라고 다수의 우수한 엔지니어들이 생가했다. 그러나 일부 사람들은 음속을 뛰어넘을 수 없다는 관저을 받아들이는 대신 진짜 장벽은 공학 기술과 계획수립, 정확한 실행과 더 밀접한 관련이 있다고 생각했는데, 이 모든 요소는 우리가 통제할 수 있는 것들이었다. 비행기 엔지니어 잭 리들리는 '유일한 장벽은 항공 역학과 잘못된 계왹수립이다"라고 말했다. 6장. 시간이 올바른 결정을 돕는가 그저 많은 시간을 연습에 쏟는 것이 아니라 실행, 피드백, 조정 그리고 다시 실행이라는 명확한 과정을 따라 연습한다. 단순히 경험을 쌓는 것을 넘어 전문지식을 확보하는 것이다. Plan-Do-Check-Action, Plan-Do-See(계획-실행-피드백-조정)의 사이클에서 계획적(deliberative) 사고 방식과 수단적인(implemental)사고방식을 구분하고 상황에 따라 2 가지 사고방식을 전환할 수 있는 능력이 필요하다. Plan(D)-Do(I)-Check(D)-Action(I)의 사고 전환 사이클이 필요하다. 그렇다면 계획적인 연습이 무조건 만병통치약인가? 계획적인 연습이 유용한 경우와 그렇지 않은 경우는 과업의 실행시간, 피드백, 순서, 성과의 4가지 특성에 따라 다르다. 실행시간이 짧고, 피드백이 즉각적이고, 순차적이며 성과가 절대적인 경우에는 계획적인 연습이 유용하다(골프, 농구 자유투,카드 순서 암기, 외판원 영업, 일본 제조업의 카이젠 등) 한편 실행시간이 길고, 피드백이 느리고, 순서가 동시발생적이고 성과가 상대적인 경우에는 유용성이 떨어진다(SAP의 ERP 판매,신제품 도입, 해외 자회사 설립, 신시장 개척 등) 그래서 스티븐 핑커(steven pinker)는 말콤 글래드웰의 접근법에 분노를 터트렸다. "원하는 것만 골바 뽀은 일화들과 이미 지난 일들을 근거로 드는 궤변, 잘못된 이분법으로 점철돼 있는 아웃라이어의 추론을 읽다가 나도 모르게 킨들(Amazon kindle)을 물어뜯고 말았습니다" 유수 경영대학원의 MBA과정에서 사례연구법이 효과적인 도구이기는 하지만 과장하지는 말것. 비즈니스의 의사결정은 계획적인 연습과는 매우 동떨어져 있는 경우가 많다. 한 걸음 물러나서 자신의 행동을 되돌아보고 경험으로부터 교훈을 얻으려고 노력하는 건 좋은 일이다. 하지만 피드백이 느리고 정확하지 않은데다 성과가 절대적이 아니라 상대적인 경우라면 그것은 다른 영역이다. 8장 의사결정 모델의 한계 자칭 전문가라는 사람들은 지독하게 자기 예측을 과신하며 새로운 증거에 지견하게 되더라도 예측을 바꾸는 데 늦장을 부린다. 의사결정 모델은 자칭전문가들(사람)이 저지르는 편향에 시달리지 않는다. 모든 데이터에 객관적이고 공평하게 무게를 둔다. 우리가 영향을 미칠 수 없는 뭔가를 정확히 추정하는 것이 목표인 상황에서 모델은 막대한 위혁을 발휘한다. 그러나 우리가 결과에 영향을 미칠 수 있을 경우 얘기는 달라진다. 머니볼 같은 전술이 필요한 부분이 있지만 사람이 필요한 부분도 있는 것이다. 이 둘을 결하하는 것이 정답이다. LA다저스 브라이언 윌슨이 말했듯이"당신이 앞으로 벌어질 일을 만들어 내는 사람입니다" (윌슨과 거시기는 2번의 WS 우승 후 완전히 망가졌다. 이들은 당싱에 오라른 결정을 한 것인지...) 일부 (전문가들보다 의사결정 모델의 우수함을 증명하기 위한) 실험들은 결과에 영향을 미칠 수 없는 사건들로만 실험했다. 하지만 사건을 예측하는 것이 정치적인 판단을 내리는 유일한 요소는 아니며, 가장 중요한 필수 요소 또한 더더욱 아니다. "정치적 판단(political)"과 "정치에 대한 판단(about political)"은 다른 것이다. (전문가)노련한 정치인을 평가하는 기준은 사건을 예측하는 데 있는 게 아니라 사건을 만들어 내느데 있다. 이런 점에서 리더십이 필요한데, 다시 말해 사람들에게 영향을 미쳐 원하는 결과를 얻을 수 있다는 뜻이다. 의사결정 모델은 굉장히 유용하고 (때로는) 비교적 적은 양의 데이터로 매우 정확한 예측을 해낼 경우가 많으며 우리가 판단력을 흐리게 하는 몇몇 보편적인 편향을 피하도록 도움을 주기도 한다. 그러나 의사결정 모델을 수용할 때는, 특히 (우리가 결과에) 직접적인 영향을 미칠 수 없는 경우라면 정확한 판단을 하는 것 이외의 다른 혜택은 없다. 그러나 직접적인 영향력을 행사할 수 있는 경우라면 도전 과제가 달라진다. 우리가 해야 할 일은 무슨 일이 벌어질지 예측하는 게 아니라 일을 만들어 내는 것이다. 여기서 긍정적인 사고로 성공과 실패를 판가른하는 차이를 만들 수 있다. 의사결정 모델은 똑똑한 방법의 하나로 흔히 활용되지만 훨씬 더 중요한 점은 현명하게 활용하는 것이다. 모델이 언제 적합한지에 대해 명확하게 이해하지 못한 채 모델을 사용한다며 휼륭한 결정을 내리지 못한다. 예컨데 수수께끼 속옷의 경우 처럼 어느 쪽이든 진실을 밝히고자 하는 바로 그 노력때문에 날씨,농구점수 예측모델과는 전혀 다른 피드백 순환과정을 도입하게 된다. 네이트 실버처럼 모델을 업데이트해서 의미를 찾을 수 있을 정도로 신속하게 데이터를 수집할 수 없을 뿐더러.... A. "뭐야, 당신 바람 피우고 있는거야?" B. "어라, 이게 누구 속옷인지 궁금한데?" -＞ 증거를 꽁꽁 숨기려고 노력할 테니.... 네이트실버의 방싣레로 베이즈 업데이트는 매우 강력한 방법이 될 수 있지만 실질적인 한계 또한 인정해야한다. ※ 참고로 트워터에 기반한 의사결정 모델로 투자를 했던 자산운용사 한 곳은 파산했다. 또한 구글트랜드에 의존한 투자가 얼마나 위험한지에 대한 실험도 있었다. 9장 승자의 저주 승자의 저주는 관용적으로 쓰이는 표현이 되었다 이 표현은 야시찬 입찰가에 대해 의문이 제기될 때 사람들 입에 자주 오르내린다. 그러나 승자의 저주는 인지적 오류로부터 발생하지 않으므르 인지적 편향이 아니다. 오히려 승자의 저주는 입찰 과정 자체에서 파생된다. 대부분의 책들과 강연의 예시들이 공통가치 경매의 사례인데 공통 가치 경매 방식의 단순한 실험실 연구 결과를 가져다가 사적 가치 경매에 적용하는 것은 실수다. 사적 가치 경매에서는 성능을 향상시키려면 오랜 시간이 걸리기 때문이다. 우리가 영향력을 발휘해 결과를 향상할 수 있는 경우, 그리고 특히 그렇게 하는 데 오랜 시간이 걸리는 경우에는 전혀 다른 논리가 적용된다. 기업인수는 분명히 실패라고 결론짓는 대신 다음과 같은 일련의 2차적인 질문을 던져봐야 한다. 대부분의 기업인수가 실퍄라면 어떤 형태의 기어 인수를 해야 나들보다 성공할 가능성이 ㅇ더 높을까? 성공적인 인수 업체들은 애매한 혜택이나 먼 훗날의 혜택을 추구하기 보다는 분명하고 즉각적인 이익을 찾아낼 수 있었다. 또한 그들은 수익 성장보다는 비용절감을 통해 예상했던 이익을 창출해냈다. 이것이 결정적인 차이인데, 비용은 대체로 우리가 통제할 수 있는 범위 안에 있는 반면에 수익은 소비자들의 행동에 달려있기 때문이다. 그리고 소비자행동은 전형적으로 우리가 직접적으로 통제할 수 있는 범위 밖에 있다. 진짜 저주는 결정의 유형이 어떻게 다른지 파악하지 않은 채 맹목적으로 교훈을 적용하는 것이다. 통제력을 발휘할 수 있는 경우, 경쟁자의 성과를 능가해야 하는 경우, 전략적으로 필수적인 고려 사항이 있을 경우에 실제로 더 큰 위허은 과가한 조치를 취하지 않는 것이다. 결어 이성적 아니면 비이성적이라는 이분법의 용어를 사용하기보다는, 허버트 사이먼의 표현을 사용해 사람들은 제한된 합리성(자신에게 주어진 상황과 정보 등 제한된 범위안에서 결정을 내리게 되는 성향)을 갖고 있다고 인식하는 편이 오히려 나을 것이다. 사람드른 이성적으로 행동하려고 하면 많은 경우 합리성의 기준에 맞춰 행동하지만 그들의 능력은 제한적이다.판단을 할때 사람들은 자주 체계적 오류를 범하거나 편향을 보인다고 결론짓는 게 더 정확할 것이다. ----- 엉터리 같은 리뷰들을 보자니 한심하기 그지 없다 엉터리라는 말은 리뷰를 읽어보니 날개와 것장의 글들을 요약하고 사진하나 붙인 리뷰의 품질때문이다 자신이 무엇을 읽는 지도 모르기 때문이리라. 한심하다는 것은 이렇게 읽어서 리뷰를 올려봐야 뭐 하는 냐는 생각이 들어서다 물론 공짜, 대가가 있어서겠지만 결국은 무엇을 읽는다는게 전혀 문제가 안되기 때문이겠지 이런 리뷰로 도배된다면 결국 레몬 문제가 발생한다 리뷰의 품질이 떨어지면 결국 컨텐츠의 신뢰성을 잃을테고 추락한 신뢰성은 경쟁우위의 요소가 없어질테고 그냥 저냥한 쇼핑몰 이상이 되기 어렵게 만든다 10년 이상의 사업으로 얻을 수 있는게 뭔지....당초의 컨텐츠 신뢰성은 사라질테니... |
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175페이지. 이 3 가지 요소를 결합해 제작한 라이트 플라이이가 1903년 12월 17일 키티호크(Kitty Hawk, 증기 터빈 추진 방식의 항공모함)에서 하늘로 멋지게 비상함으로써 마침내 값진 승리를 일궈냈다. 아니, 라이트 형제가 이제 처음으로 비행기를 만들어서 하늘로 띄우려고 시도하는 중인데, 설마 항공모함이 만들어졌겠어요? 키티호크 호숫가에서 첫 시험비행에 성공함으로써 이곳이 유명해졌잖아요. |
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저자 필 로젠츠바이크(Phil Rosenzweig)는 스위스 로잔에 위치한 국제경영개발대학원(IMD)의 교수로 있다. 와튼 스쿨에서 박사 학위를 받는 등 경영전략과 조직관리 연구를 수년간 연구한 그는 휴렛팩커드에서 6년간 실무 경험도 익힌 역전 노장이다. 참고로 IMD는 세계경제포럼(다보스포럼)과 공동으로 세계 국가경쟁력지수를 발표하고 있다.
저자는 다양한 사례와 풍부한 문헌 이용을 통해 자신의 관점을 설득력 있게 이끌어 간다. 로젠츠바이크가 예로 든 사례와 문헌을 보면, 그의 성찰이 기존 성과 위에서 자신의 창의적인 발상이 어떻게 탄생해서 확장되어 가는지 여실히 알 수 있다. 게다가 경영학을 전공한 옮긴이 김상겸의 수려한 번역도 일조하고 있다. 특이했던 것은 통계학에서 널리 쓰이는 제1종 오류(α 오류)와 제2종 오류(β 오류)를 적절하게 차용하고 있다는 점이다. 여기서 제1종 오류란 “우리의 통제력을 과대평가하는 것”으로, 그 결과는 그럴 수 없는 상황에서 뭔가 조치를 취해 앞으로 나아가려고 하는 ‘권한의 오류’를 말한다. 즉 실제로 통제할 수 없는 상황에서 통제력을 갖고 있다고 믿는 것이다. 이에 반해 제2종 오류는 실제로 영향을 미칠 수 있는 상황에서 결과에 영향을 줄 수 없다고 믿는 것이다. 이런 상황에서 우리는 자신의 통제력을 과소평가한다. 이때 조치를 취할 수 있는 상황인데 아무 조치도 취하지 않게 된다. 결론적으로 말해 저자는 치명적일 수도 있는 위험 상황에 직면해서 지나치게 소극적인 태도를 보이는 것보다는 차라리 강력한 조치를 취하는 쪽의 오류, 즉 제1종 오류를 범하는 편이 낫다고 주장한다. 그 근거로 행동을 취함으로써 결과를 향상시킬 수 있을 뿐 아니라, 경쟁이라는 특성을 감안했을 때 행동을 취하는 쪽의 오류를 범하는 것이 훨씬 낫기 때문이라는 것이다. 대니얼 카너먼은 《생각에 관한 생각》에서 생각의 2가지 시스템에 관해 설명하고 있다. 시스템1은 직관적 사고,시스템2는 계획적 사고를 대변한다. 우리의 ‘직관적’ 사고는 아주 빠르게 작용하는 시스템1을 따라가는데, 효과적인 경우도 종종 있지만 보편적인 오류로 이끄는 경우가 빈번하다. 이에 비해 ‘계획적 사고’는 더디지만 보다 심사숙고하는 시스템2를 이용한다. 카너먼의 조언은 무엇일까? “시스템1에서 비롯되는 오류를 방지하는 방법은 원칙적으로 간단하다. 자신이 인지적 지뢰밭에 있다는 낌새를 알아차리고, 마음을 진정한 다음, 시스템2에 지원군을 요청하라.” 톰 피터스 역시 《초우량기업의 조건》에서 “성공의 첫 번째 원칙은 행동 지향적 편향”이라고 했다. 이는 “반복되는 분석과 위원회 보고를 통해 문제의 해법을 찾기보다는 오히려 무엇이든 행동을 취하는 것을 선호하는 경향”이다. 초우량기업은 시장의 트렌드와 경영 환경의 변화를 감지하여 적극적으로 행동하고 대응해 나갔던 것이다. 저자는 적극적인 행동을 위해서 때로 과장된 수준의 자신감이 도움이 될 수 있다고 조언한다. 우리가 통제력을 발휘하고 결과에 영향을 미칠 수 있는 영역에서 경쟁자를 능가하는 성과를 올려야 한다는 요건이 추가될 경우 ‘과신(過信)’은 필수적이기까지 하다. 하지만 ‘부자 몸 조심’이라고 저자는 우리가 올바른 결정을 내리기위해 유념해야 할 과신에 관한 3가지 오류를 지적한다. 즉 ‘정확성 과신’, ‘과대평가’, 그리고 ‘위치 상향 인식’ 편향이 그것이다. ‘정확성 과신’ 편향은 자신의 판단이 옳다고 지나치게 확신하는 경향이다. ‘과대평가’ 편향은 객관적으로 보장된 것보다 뛰어난 수준의 성과를 올릴 수 있다는 믿음을 갖는 경향을 말한다. 마지막으로 ‘위치 상향 인식’ 편향은 우리가 남들보다 더 뛰어난 성과를 낼 수 있다는 믿음을 갖는 경향이다.
우리는 적극 행동에서 나서 제1종 오류를 범하는 것이 보통은 낫겠지만, 장기적인 손실을 초래할 가능성이 있을 경우에는 신중하게 처신하여 제2종 오류를 범하는 것도 필요하다는 지적이다.
저자는 아폴로 13호가 심각한 위기를 극복하고 해피 엔딩으로 끝날 수 있도록 지휘한 NASA 비행 총책임자 진 크랜즈와의 인터뷰를 통해 “오직 최고 수준의 성과만이 용납되는 상황이라면 리더는 높은 수준의 자신감을 전달해야 한다.”고 조언한다. 이러한 자신감의 발로로 성공을 거둔 뛰어난 리더에는 잭 웰치와 스티브 잡스가 더 있다. 이는 과장되게 보일 수도 있지만 높은 성과를 올리는 데 필수적인 수준의 자신감을 다른 사람들에게 불어넣어야 할 필요도 있는 것이다.
한편 네이트 실버가 2008년 대선 결과를 앞두고 보여준 놀라운 적중률은 실로 대단한 것이었다. 당시 그는 30세의 약관으로 포커와 야구 통계학 분야의 경력만 지니고 있었지만, 2008년 대선 결과를 50개 주 중 49개 주에서 정확히 예측했다. 그가 쓴 《신호와 잡음(The Signal and the Noise)》이 곧 국내에 번역 소개될 것으로 알고 있다. 기대되는 책이 아닐 수 없다.
저자는 싱귤러의 AT&T와이어리스 합병 사례에서 어떻게 해야 승자의 저주에 빠지지 않는지에 대한 팁을 들려준다. 싱귤러가 인수 과정에서 과도하게 지출한 측면이 있었지만 이후 자신들이 통제할 수 있는 범위에서 뼈를 깎는 구조 조정을 위해 비용을 대폭 절감하고, 마케팅의 성공을 통해 수익을 확대해 나가 승자의 저주에서 벗어날 수 있었다는 것이다.
또한 클라우딩 컴퓨팅 업체 VM웨어 이야기는 우리가 새로운 사업을 창업할 때 고려해야 할 요소들을 떠올리게 해준다. 이는 저자가 책 전반에 걸쳐 조목조목 구체적으로 언급한 거의 모든 분야를 망라하는 것이다.
우리가 통제할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 구별하는 능력, 상대적인 성과인지 아닌지, 경쟁자들보다 더 나은 성과를 내야할 필요성이 있는지에 대한 파악, 시간적인 요소, 사회적인 맥락에서 결정을 내려야 한다는 인식, 다른 사람들을 독려해서 가능해 보이는 것 이상의 성과를 올려야 하는 리더십 등. 사실 이것들은 신생 벤처 기업 뿐만 중견 기업 모두에 해당되는 금과옥조가 아닐 수 없겠다.
책에는 귀담아들어야 할 조언과 이에 적합한 흥미진진한 사례들이 다양하게 실려 있다. 주로 기업을 운영하는 사람들을 대상으로 올바른 합리적인 결정을 내리는 것에 대한 것들이지만, 개인 독자 입장에서 보면 창업을 준비하거나 새로운 프로젝트를 맡아서 추진해야 할 때 유념해야 할 사항들이기도 하다.
적어도 일상 생활에서 접할 수 있는 다양한 기회와 위험을 제대로 인식하고 대응하기 위한 노하우로 활용해도 좋지 않을까? 내 지인들에게 강추하고 싶은 좋은 책을 접했다. 개운하다!
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독서부담도(burden of reading) - 4, 독서연관성(relevance of reading) - 5,
삶의연관성(relevace of life) - 5, 업무연관성 (relevance of business) - 5, * 1-가장낮음, 3-보통 5-가장 높음 * 독서연관성은 다른 책을 읽을 때 도움이 되는 정도입니다 .
올바른 결정은어떻게 하는가
얼마전에 직원 중 한분이 의사결정의 어려움을 이야기했습니다. 본인은 의사결정이 잘못되면 어쩌나라는 걱정이 앞서서 리더가 되는 것이 두렵다고 했습니다. 러더 뿐만 아니라 우리는 하루종일 수만가지 의사결정을 하고 있습니다. 수많은 결정 중에 어떤 것은 훌륭한 것도 있지만 형편없는 결정으로 후회를 심하게 하고 자책하기도합니다. 아마도 좋은 결정이 아니었을 때 다가오는 죄책감이 사람마다 다른 것 같습니다. 그냥 대수롭지 않게 넘기는 사람도 있고 아주 심하게 본인을 자책하는 사람도 있습니다. 사람마다 다르긴 하지만 올바른 결정이라는 것은 일단 누구에게나 어려운 것은 사실입니다.
저자인 필 로젠츠 바이크는 유명한 석학인지 몰랐습니다. ＜헤일로 이펙트-후광효과＞의 저자이기도 합니다. 조만간 읽어봐야겠습니다. 후광효과에 관심이 많습니다. 사실 회사일을 하는데에 있어서 잘못된 의사결정이 될까봐 두려워하는 직원에게 무엇을 어떻게 현실적으로 극복할 수 있는 것을 제안하지 못해 여러가지 생각을 하고 있었습니다. 그런데 우연치 않게 집에 이미 구입해 둔 책을 보면서 무엇을 어떻게 그 직원에게 말해 줄 수 있을지에 대한 정리가 되었고, 무조건 이 책은 추천해 주어야겠다고 생각했습니다. 정말 많은 사람들에게 적극 추천하고 싶은 책이라고 할 수 있습니다. 또하나의 좋은 책을 하나 건져서 기분 좋습니다.
필 로젠츠 바이크는 를 '결과를 통제할 수 있는가'로 부터 이야기를 시작합니다. 우리는 보통 결과를 통제할 수 있는 일과 없는 일 속에 있습니다. 하지만 일반적으로 이런 구분을 하지 않고 모두 통제할 수 있는 일로 생각하는 경우가 많습니다. 예를 들면 로또 당첨과 주사위 던지기에 대한 지나친 믿음도 자신의 의지로 바꿀 수 없는 일임에도 본인의 의지로 가능한 일로 생각하면서 지나친 자신감을 가진다고 합니다. 앨런 랭어는 이런 현상을 '통제의 환상(illusion og control)'이라고 이름 붙였습니다. 하지만 이런 통제의 환상과 반대로 지나친 자신감이 아닌 통제력을 과소평가하는 경우도 많습니다.
" 주여, 저에게 바꿀 수 없는 것들을 받아들이는 평온함과 바꿀 수 있는 것들을 변화시킬 수 있는 용기를 주시옵소서. 그리고 이 둘의 차이를 언제나 알 수 있는 지혜를 주시옵소서." -라인홀트 니부어
위의 '평온의 기도문'은 제가 정말 소중하게 생각하는 말 중에 하나인데 이 책에서 저자도 매우 중요하게 언급하고 있습니다. 물론 저는 기독교인은 아닙니다.
저자는 1종오류(우리의 통제력을 과대평가한다.)와 2종오류(우리의 통제력을 과소평가한다.) 를 구분할 수 있는 지혜가 일단 필요하다는 것입니다. 1종오류를 범하지말고 2종오류에 우리가 얼마나 지혜롭게 생각하고 접근하느냐가 핵심이라고 말씀드릴 수 있습니다. 우리는 보통 결과를 통제할 수없는 일에는 과한 자신감으로 결과를 통제할 수 있는 일에는 지나친 소심함으로 반대로 생각하고 행동하는 경우가 많습니다. 필 로렌츠 바이크는 우리가 의지가 포함되어 변화시킬 수 있는 것들에 대한 의사결정에 대한 부분은 지나치게 과한 자신감이 필요하다고 말합니다. 매우 중요한 말입니다. 보통 어떤 의사결정의 결과에 따라 일이 잘되었을 때는 자신감이 좋은 영향을 주었다고 말하지만 결과가 좋지 않으면 자만했다고 흔히들 이야기합니다. 결과를 가지고 틀에 맞추어 말하는 격입니다.
필 로렌츠 바이크는 인식의 변화를 통한 긍정적인 자신감을 가장 중요하게 생각합니다. CEO나 기업의 manager 뿐만 아니라 좋은 결정을 하기 위해서는 위험을 무릅쓰는 과감함과 자신감이 필요하다고 강조합니다. 얼마전에 소개해드린 세스고딘의 ＜이카루스 이야기＞와 의견을 매우 같이 합니다. 어떤 결정을 하기로 했으면 긍정적인 자신감을 가지고 위험을 무릅쓰고 극복하려는 의지가 필요합니다. 극복하려는 의지는 다양한 변화와 시도를 통해서 실행해야하는 수단적인 방법들의 중요성을 부각시킵니다. 이 부분은 많은 것을 시사해 줍니다. 어떤 결정을 하기로 한 것도 중요하짐 그 이후 그 결정을 좋은 결과로 만들기 위한 추후에 어떤 노력들이 필요하고 실행하느냐입니다. 보통 어떤 의사결정을 하고 수많은 변화와 노력을 하지 않고 그에 따른 결과가 좋지 않다고 본인이 했던 의사결정이 잘못되었다는 생각을 하는 경우가 대부분이라고 해도 과언이 아닐 듯 합니다. 정말 최선을 다한 것일 까요?
'Left brain, Right stuff' 저자가 말한 것이 제목속에 다들어 있습니다. 좌뇌는 보통 논리적인 사고를 우뇌는 이상적인 사고를 하는 것으로 밝혀져 있습니다. 올바른 결정에서 꼭 필요한 것은 분석적이고 논리적인 생각과 이상적 자질을 동시에 필요로합니다. 어떻게 보면 분석적 사고와 직관적 사고를 모두 필요하다는 것과 동일시 할 수 있습니다. 철저한 분석과 논리적인 검증이 꼭 필요하며 실행에 있어서 긍정적인 사고를 통한 추진력이 필요합니다. 벤처 기업들에게 참 꼭 맞는 이야기이며 저자는 risk management의 중요성을 강조합니다. 의사결정 후 긍정적인 추진력과 추진하면서 발생되는 risk를 얼마나 잘 관리하느냐가 좋은 결정을 만드는 것이라고 생각됩니다.
제 리뷰는 여기까지만 올리겠습니다. 정말 중요한 포인트가 흐려질 수 있어서 더 디테일하게 하지 않는 것이 좋을 것 같습니다.
"자신의 의지가 반영되어 결과에 영향을 미칠 수 있는 일이라면 지나치게 자신의 결정에 대한 자신감을 가지십시오. 그리고 그 이후가 중요합니다. 긍정적인 사고를 통해 본인의 의사결정을 올바르게 만들 수단적인(implementaation)방법들을 고민하고 실행하십시오. 본뜨고 형성하고 탈바꿈 시키고 재구성하십시오. 실행하면서 발생될 수 있는 risk를 최소화하십시오. 위험을 감수하지 않는다면 어떠한 것도 이룰 수 없습니다."
left brin, right stuff!!
데이타를 통한 검증과 본인의 사고를 통한 의사결정을 하였다면, 누군가가 비난하더라도 자신을 믿고 자신감을 가지고 나아가야합니다. 편한 길을 생각하고 있다면 좋은 결정을 만들 수 없다는 것은 명심해야합니다.
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비즈니스의 세계는 냉혹한 전쟁과 같아서 언제나 강자만이 살아남는다.이러한 비정한 세계에서 살아남기 위해서 가장 요구되는 것들 중의 하나가 바로 올바른 결정이다. 특히 리더로써 올바른 결정은 모든 조직원들을 살리게되지만 그렇지 못할 경우는 더 말해 무엇하겠는가? 그렇다면 누구나 다 알고 있는 상황이 아니라 급변하고 예측불가능한 현실에서 더군다나 관련된 정보마저도 부족할 때에 어떻게 하는 것이 가장 올바른 결정일까? 리더로써 올바른 결정을 내리는데 도움이 되는 책을 소개합니다. 리더뿐만 아니라 현실에서 선택의 문제에 직면할때 어떠한 방식으로 접근해야할지 방법론을 제공해주고 있으므로 누구에게나 큰 도움이 되리라 생각합니다. 올바른 결정을 내리기 이전에 직면한 문제에 대하여 스스로가 "결과를 통제할수 있는가"를 가장 먼저 생각해 보아야 한다. 비행기를 타고가고 있다고 생각해보라. 그런데 비행기가 문제가 생겨서 불시착을 하거나 회항하거나 뭔가 결정을 해야 한다. 이 경우 당신이 승객이라면 당신은 이문제에 대하여 어떻게 생각하거나 기내에서 어떠한 행동을 하더라도 결과에 영향을 줄 가능성은 극히 드물다. 그러나 당신이 조종사라면 당신의 결정에 따라서 비행기의 모든 승객의 안위가 걸려 있게 되는 것이다. 바로 이순간이 올바른 결정이 필요한 순간이라는 점을 명확히 알아야 한다. 스스로가 결과에 통제할 수 있는 바로 그 순간을 정확히 알아야 한다는 것이다. 결과를 통제할 수 없는 상황에서 낙관은 그저 허황된 꿈일 뿐이다.
이제 결과를 어느정도 통제할 수 있는 상황에서 실행을 위한 결정은 해야하지만, 충분한 정보가 제공되는 경우는 드물다. 여러 책에서도 충분한 정보를 모아서 결정을 할 수 있을때까지 미루는 것보다는 비록 틀린 결정이라고 할지라도 빠른 결정과 조정의 과정을 거치는 것이 올바른 방법이라고 한다. 이 책에서도 마찬가지이다. 아무리 많은 시간을 준다고하여도 비즈니스 세계에서는 고려해야될 사항이 넘쳐나고 그 모든 것에 대한 정보를 모을때까지 기다린다는 것은 아무것도 하지 않는 것과 다를바 없다. 다소 무모해 보일지라도 자신감을 갖고 서 결정을 하되 언제든지 조정을 할 수 있도록 유동적인 자세를 취할 것을 강조하고 있다.
일단 결정을 하게된다면 긍정적인 마인드로 구성원들을 격려하고 이끌고 나가는 것이 필요한데, 크게 두 단계로 나누어서 반복할 것을 권하고 있다. 예를 들어서 골프를 생각해보자. 목표는 홀컵에 골프공을 넣는 것인데, 어떠한 클럽으로 어떠한 방향으로 얼마만큼의 힘으로 쳐야할지 결정을 해야한다. 이때에는 목표로 하는 지점에 공이 놓여질때 뿐만 아니라 목표에서 벗어난 최악의 상황까지도 고려해서 결정을 해야한다. 이 단계가 지나면 그 다음은 긍정적인 마음으로 목표로 했던 결과를 얻기 위한 조금은 과하다 싶을 자신감으로 독려하며 최상의 결과를 얻기 위한 노력을 해야 한다. 이러한 과정의 반복을 통하는 것이 가장 바람직한 방법이다. 위와 같이 두가지의 반복이 없이 전자의 경우만으로 결정을 한다면 실행이 항상 느려질 뿐이고 결정은 남들보다 항상 뒤쳐져 결국에는 도태될 것이다. 그렇다고 후자의 경우처럼 무조건 낙관적인 결과만을 생각한다면 최악의 경우는 승자의 저주에 걸리게 됨을 알아야 한다.
"승자의 저주"란 무엇인가? 건설사의 입찰을 예를 들어보자. 입찰가격을 가장 적게낸 회사가 최종 승자가 되는 것인데, 무조건 승자가 되는 것이 올바른 것인가? 이것저것 제대로 고려하지 않고 무조건 승자가 되기 위해서 입찰가격을 경쟁상대보다 낮게 책정한다면 입찰에서는 승리할지 모르지만 결국에는 공사를 하는 동안 적자로 손실만 입을 뿐이다. 자신이 가지고 있는 능력과 환경을 충분히 고려하지 않은 상태에서 무조건적인 낙관으로 우선 경쟁상대를 이겨보자는 생각은 결국에는 부메랑이 되어서 자신의 목을 죄는 결과를 초래한다는 것이다. 논리적으로는 누구나 그렇게 해서 안된다는 것을 알지만 현실에서는 이와 비슷한 상황이 수도 없이 반복되고 있는 것이다. 바로 리더의 결정이 중요해지는 그 순간이다.
올바른 결정은 정답이 없는 것이다. 결국에는 성공한 사람들의 결정이 올바른 결정으로 둔갑하는 것이다. 성공한 사람들의 결정은 과감하고 시의적절할 뿐만 아니라 결과를 도출해 낼때까지의 긍정적인 마인드까지 최상의 시나리오로 표현이 되지만 반대의 경우는 과감한 결정이 아니라 자만심에 가득한 무모한 결정이 되는 것이다. 결국 올바른 결정이라는 것은 성공을 전제로한 결정이다. 이 책에서 이야기하는 올바른 결정의 방법을 따른다면 적어도 일순간에 실패로 돌아가는 것을 최소화하고 성공으로 나아가는데 디딤돌이 되리라 생각됩니다. 리더의 위치에 있는 사람들이라면 꼭 읽어보시기를...
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제목부터 솔깃하며 책을 집어들었고, 굉장히 흥미롭게 읽었다. 우선 그 결정에 대한 결과가 통제할 수 있는 것인지 파악할 것을 이야기하고 있고 성과의 종류를 알 수 없을 때 어느 쪽의 오류를 범하는 게 차라리 나은 것인지에 대한 이야기가 나온다. 그 후엔 소극적이기 보다는 조금 위험하더라도 신속하게 많은 행동을 취하면 항상 이길 수는 없지만 적어도 이길 가능성은 높일 수 있다는 것, 자신감이 얼마나 중요한 것인지, 기저율을 놓치지 말 것, 오랜 시간을 들이기보다는 순간적이고 명확한 피드백을 통해 효율적으로 연습할 것, 진정성과 성실성을 구별할 것, 의사결정 모델이 만병통치약은 아니며 똑똑하게 사용하는 것이 더 중요하다는 것, 승자의 저주보다 맹목적으로 교훈을 적용하는 것이 더 심각하다는 것, 스스로가 가진 통제력과 능력을 무시하지 말 것 등의 내용으로 이어진다. 이따금 들을 수 있는 조언들, 특히 막연하게 들리던 조언들을 좀더 파헤치는 느낌이었다. 이렇기 때문에 이런 행동(혹은 마음가짐)이 도움이 된다고 납득할 수 있었다. 실험과 현실의 다른 점이라던가, 긍정적인 사고가 결과가 좋아지는 것에 영향을 줄 수 있다던가, 계획적으로 연습하는 것이 만병통치약은 아니라는 것 등. 논리적이면서도 정신이 번쩍 드는 관점들을 읽으면서 나 스스로에게는 혹시 이런 부분이 없을지 되돌아보게 되었다. * 더 나은 결정을 하기 위해서는 보편적인 편향에 대한 우리의 성향을 인식하고 이를 피할 수 있는 방법을 찾으라는 것이 교과서적인 조언이다. 이것은 다양한 종류의 결정을 하는 데 합당한 조언이다. 그러나 곧 알게 되겠지만, 아주 중대한 결정들을 포함해 다른 종류의 결정을 내려야 할 때, 이것만으로 충분하지 않은 경우가 무수히 많다. * 안주하면 문을 닫게 된다. * 사람들이 위치 상향 인식 편향을 일관적으로 갖고 있다면 이는 우리의 예상을 빗나간 결과다. 결국 사람들이 자신의 위치를 정하는 방식은 그 일의 난이도와 우리가 갖고 있는 정보에 달려 있는 것이다. ~"사람들은 편향이 있다"고 말하기보다는 "사람들은 근시안적이다"라고 말하는 것이 오히려 정확한 표현일 것이다. 우리는 자신에 대해서는 정확히 알고 있지만, 남들에 대한 정보는 부족하기 때문에 이에 맞는 추론을 하게 된다. * 수단적인 사고방식은 결과를 얻는 것과 관련이 있다. 수단적인 사고방식을 가질 때 우리는 성공할 수 있는 방법을 모색한다. 의심을 한쪽으로 치워놓고 바라는 성과를 달성하는 데 초점을 맞춘다. 이때 긍정적인 사고가 필수적이다. 계획적인 사고방식은 열린 마음 그리고 무슨 조치를 취해야 할지 결정하는 일과 관련이 있고, 수단적 사고방식은 닫힌 마음 그리고 목표를 달성하는 일과 관련이 있다. 가장 결정적인 요소는 2가지 사고방식을 상황에 따라 전환할 수 있는 능력이다. * 최고경영자로 선택된 사람들의 경우 자신이 내린 결정이 효력을 발휘하려면 몇 년은 걸릴 것이고, 별의별 요인들 때문에 헷갈리기 일쑤기 때문에 명확한 평가가 거의불가능하다는 점을 알고 있다. 결과적으로 그들은 사람들 눈에 어떻게 비치는지에 초점을 맞춰 행동하는 경우가 많다. 사람들이 유능함과 연관 짓는 행동, 그 중에서도 결단력 있게 보이는 행동을 취하려고 부단히 애쓴다. * 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.
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＜＜올바른 결정은 어떻게 하는가＞＞책을 통해서 실제 현실에서 이뤄지고 있는 ‘올바른’결정들에 숨어 있는 공통적인 가치와 핵심 요소를 철저히 파헤쳐 전달하고 있기에 ‘올바른’결정은 어떠한 결정인지 위기상황에서 어떻게 대처해야 하는지 실제 사례에 대한 이야기도 있었기에 더 이 말에 신뢰가 생기게 된 내용들도 많이 있었다. 이 책에서 12억 1,200만 달러 밑으로 입찰을 해야 입찰이 되고 너무 많은 돈을 입찰 할 시 받아들이지 않는다는 글을 보았었다. 회사를 운영하는데 있어서 직원들의 월급도 지급을 해야 하고 시간도 걸리고 혹시 모를 위기상황을 대비해 자금이 좀 더 있어야 하기도 한다. 그 외에도 일을 하기 위해 필요한 장비들이 있으면 이 장비들에 대한 비용도 들어가고 회사를 운영하는데 돈이 그만큼 많이 들기에 12억 1,200만을 넘는 예산이 필요하게 나왔는데 그 이상으로는 허락을 하지 않게 되었을 때 봐주지 않을까 해서 예산을 넘겨서 제출해보는 방법도 있으나 넘기지 않고 제출하고 나머지 비용은 업무를 하다 보면서 또 다른 방법이 있을 것이란 생각을 가지고 빠른 판단을 했어야 하는 시기였기에 넘기지 않는 쪽을 선택을 하였다. 그리고 다른 팀은 넘기는 예산을 말해 넘기지 않은 쪽이 입찰을 받았다고 한다. 실제로 골프를 하는데도 코스를 벗어나 러프 위에 떨어지게 되었다. 나무가 즐비한 지역에다가 그린에서 200야드나 떨어져 있는 곳이기에 치기 매우 어려운 어프로치 샷을 해야만 하는 상황이었고 대부분의 사람들이나 캐디도 안전한 곳으로 친후 한타를 잃은 후 치면 대결 선수가 버디를 잡아내면 동점이 될 판이었다고 한다. 머리 속으로 코스를 그려보고 나무 사이로 보게 되면 샷을 제대로만 하게 되면 그린에까지도 올려놓을 수 있다 판단을 하였었다. 실패를 한다면 몇 턴이나 더 늦쳐져 지게 되었겠지만 과감하게 샷을 날려 공은 나무사이를 꿰뚫고 빠져나가 개울 위를 지나 다음 홀에서 불과 몇 피트밖에 안 되는 거리에 안착하였다. 굉장히 멋지고 가히 전설로 남을 만한 샷이었다. 그는 이후로 선두를 안전하게 지키며 2010년 마스터즈에서 우승을 거머쥐었다. 우승을 한 골프선수는 올바른 결정이 필요한 순간이 있었는데 이를 기억해보면서 위험한 샷이 모두 좋은 결과로 나타나지는 않지만 제대로 해내면 훌륭한 샷이 된다고 말을 하였다. 훌륭한 샷과 현명한 샷의 차이는 다른 사람 보기에도 안전한 방법을 선택하는 것이었고 시도해볼 배짱이 없다면 현명한 샷이 된다고 하였다. 이러한 예들을 보면서 올바른 결정이 2가지 핵심 조건으로 ‘이성적 사고(left brain)’와 ‘이상적 자질(right stuff)’을 제시한다. 흔히 좌뇌로 대변되는 ‘논리적 판단’과 반드시 해낼 수 있다는 ‘불굴의 의지’야 말로 올바른 결정을 하기 위한 필수 요소임을 자료를 통해 증명을 하고 있는 책이라고 느꼈다. 올바른 결정을 해야 할 순간이 올 때 이 책을 한 번 읽어보았거나 책임감이 강한 사람 이성적 사고와 이상적 자질을 가진 사람이 위험에 처했을 때 훌륭한 방법 최고의 방법을 결정할 수 있을 것이라 느끼는 시간이었습니다.
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