| 제목 탓인지, 이 책을 다 읽고 나서 각인된 단어는 '희망'이었다. 그 희망은 내 안에서 생긴 희망이 아니라, 외부에서 발견한 그것이다. 요즘처럼 혼란스러운 세상에서는 '잘 좀 하지' 하는 외부의 원망도 생기는 게 사실인지라, 이 책의 메시지가 더욱 반가웠다. 책에는 한국형 새로운 상생의 모델로 유한킴벌리의 독특한 노동방식인 4조교대제를 비롯해 평생교육제도나 복지제도 등을 이야기한다. 무엇보다 인상적인 것은 회사에 대한 직원들의 자부심이었다. 물론 그 뒤에는 직원들의 각별한 회사만족과 여가생활 등이 있었다. "단 한번도 회사를 떠날 거라는 생각을 해본적이 없다"는 어느 직원의 인터뷰가 진심으로 다가오면서 왠지 가슴이 찡했다. 나는 국가든 회사든 뭐든 어떤 조직에 대해 그 조직원이 자부심과 희망을 가질 수 있다는 건 굉장히 중요한 차원이라고 생각한다. 그것은 내 자존심이고, 만족이고, 미래를 보장받는다는 것이고, 그래서 더욱 의욕을 불러일으키게 하기 때문이다. 이 책이 단지 유한킴벌리라는 한 회사에 관한 책은 아니라고 느꼈기에 이런저런 여러 가지 생각이 많아졌다. 제발 성장이냐 분배냐 하는 식으로 다투지 말고, 유한킴벌리의 새로운 노동방식이나 철학을 삼성도 다른 대기업도, 제조업도, 중소기업도 배웠으면 좋겠고, 이처럼 외부에서 느낄 수 있는 희망이 점점 더 많아졌으면 하는 간절한 바람이다. |
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유한킴벌리사의 입사면접에서 떨어졌던 내가 이 책의 리뷰를 쓰는 이유는 무엇 때문일까? 그것은 유한킴벌리와 같은 기업이 많아져 유한킴벌리와 같은 환경에서 일하고 싶은 바람 때문이다.
오륙도, 사오정, 삼팔선, 이태백. 기업에서 일하고 있는 사람들 중에 이러한 용어를 모르는 이는 없을 것이다. 외환위기 이후, 우리의 삶은 나아진 것이 없는 듯 하다. 아니 더욱 악화된 듯 하다. 매년 사상 최대라는 청년 실업에 대한 뉴스를 텔레비전을 통해 보며 비정규직 노동자의 힘겨운 삶의 소식을 신문을 통해 접하고 있다. 회사가 어렵다는 이유로 임금을 삭감 당하고 일방적으로 해고 통보를 받는, 직장들에게는 직장은 없어도 걱정이고 있어도 고민인 존재이다.
앞으로, 우리 사회는 어떻게 될 것인가. 지속적인 성장을 외치며 기술의 발전이 인간을 노동으로부터 해방시켜 모두가 잘 사는 사회를 건설할 수 있다는 꿈같은 미래를 이야기한 적도 있었다. 하지만, 기술의 발전은 청년실업의 문제를 야기하는 고용 없는 성장을 가능하게 하였고 기업의 경쟁력 강화라는 목적이 비정규직 문제를 야기한 것이 우리 기업의 현실이다. 그러면, 우리에겐 희망이 없는 것일가.
결론부터 말하면 우리에게 희망은 있다. 기업의 새로운 고용형태인 ‘4조교대제’를 제시한 유한킴벌리와 문국현 사장이 있기 때문이다. 유한킴벌리는 위기를 기회로 활용할 줄 알았다. 그들은 타 기업과는 정반대로 투자의 개념으로 사람에 드는 비용을 늘리는 전략을 선택했다. 처음에는 직원들간에 많은 걱정이 있었다. 정리해고가 염려되었고 노동 시간의 단축으로 인한 실질임금의 하락이 우려되기도 했다. 하지만 직원들은 사측의 제안을 받아들였고 4조교대제의 결과 늘어난 여가 시간으로 인해 가족과 함께 보낼 수 있는 시간, 그리고 자신을 위해 투자할 수 있는 시간을 갖게 되었다.
얼마 전부터, 방송에서 주5일제를 실시한다는 소식을 들었다. 하지만, 생산직에 근무하는 많은 노동자들은 아직도 주7일 근무를 하는 곳이 많다. 나도 한때는 그런 환경에서 직장생활을 한 적이 있었다. 자신이 마모될 때까지 쉬지 않고 소모품처럼 일하던 그때의 기억은 악몽이다. 이 책을 정부의 정책 결정자와 많은 기업의 경영들이 꼭 읽었으면 한다. 기업 경쟁력 강화를 위해 직원을 조이기 앞서 힘있는 이들이 유한킴벌리의 4조교대근무제와 같은 뉴 패러다임을 대안을 제시할 때 청년실업 문제도 비정규직문제도 해결되리라 생각한다. [인상깊은구절] 위기 속에 희망이 있고, 희망 안에 사람이 있다! |
| IMF로부터는 벗어났다고 말은 하지만 여전히 우리의 삶은 나아진 것이 없는 듯 하다. 매년 사상 최대라는 청년 실업에 대한 뉴스를 듣는다. 회사가 어렵다는 이유로 임금을 삭감 당하고 일방적으로 해고 통보를 받는, 우리 시대를 살아가는 이들에게 직장은 없어도 걱정 있어도 걱정인 존재이다. 어느 날 출근 했더니 자신의 책상이 사라져있었다는 이야기를 어렵잖게 들으면서 느끼는 답답함은 실로 어마어마하다. 우리 사회는 어떻게 될 것인가. 계속적으로 과학 기술은 발달할 것이고 그로 인해 인간은 노동으로부터 해방되어 풍족한 여가를 즐길 수 있으리라는 핑크빛 미래를 이야기했던 적도 있었지만, 지금 우리에겐 희망이 없는 듯 하다. 많은 회사들이 실제로 경제적 어려움을 겪었고, 그 과정에서 적지 않은 수의 사람들이 실업자가 되어야만 했다. 인력비를 줄임으로써 자금의 압박으로부터 탈출하는 길은 회사가 택할 수 있는 가장 쉬운 방법이었다. 하지만 그렇게 해고된 이들에 대해 우리 사회는 어떤 책임도 지지 않았고, 이는 내수 시장의 침체로 고스란히 이어졌다. 끊이지 않는 악순환, 하지만 유한킴벌리는 그 위기를 기회로 활용할 줄 알았다. 그들은 타 기업과는 정반대로 사람에 드는 비용을 늘리는 전략을 선택했다. 물론 이와 같은 인간을 중심에 둔 경영이 쉽게 받아들여졌던 것은 결코 아니다. 어려운 경제적 상황, 노사 서로간의 신뢰가 존재하지 않는 상황 속에서 4조 교대제는 노동자들에게 해고를 위한 하나의 단계처럼 받아들여질 수 밖에 없었다. 정리해고는 없을 것이라는 약속은 믿을 수 있는 것인지 의심스러웠고, 노동 시간의 단축으로 인한 실질임금의 단축은 두려운 것이었다. 하지만 시장의 침체로 인해 그들은 공장 주변의 풀을 뜯으면서 무기력한 시간을 보낼 수 밖에 없었고, 조심스레 4조 교대제를 받아들였다. 매일 직장에 매여있던 시간이 자신의 것이 되었지만, 그들은 그 시간을 어떻게 활용해야 되는 것인지 알지 못했다. 남들은 다 일하고 있을 시간이 자신만 집에서 능력 없어 놀고 있는 것 같은 느낌이 들었던 것도 사실이었다. 하지만 늘어난 여가는 그들에게 분명 축복이었음을 4조 2교대제에 익숙해지면서 그들은 깨달았다. 가족과 함께 할 수 있는 시간이 있었고, 자기 자신을 위해 투자할 수 있는 시간이 있었다. 회사는 그들을 위해 많은 교육 프로그램을 운영했고, 심지어 교육 프로그램에 참여하는 이들에게는 그에 해당하는 수당도 지급했다. 하지만 무엇보다도 유한킴벌리에는 권위주의적 문화가 없었다. 새벽이면 자발적으로 나와 공장을 청소하는 공장장, 직원들이 상부에 표시된, 여느 회사에서는 볼 수 없었던 조직도, 직원을 조직의 주인으로 대하는 그와 같은 태도 속에서 직원들은 회사를 진정 자신의 것으로 여길 수 있었다. 그리고 이는 결국 가시적인 생산성의 향상으로 나타났다. 교육을 통해 습득한 기술로 인해 직원들은 망가진 기기를 스스로 고칠 수 있었다. 그들은 노동의 과정 속에서 느낀 자신들의 생각을 자유롭게 털어놓았고, 그러한 아이디어들은 작업 환경을 그리고 생산품에 있어서의 변화로 이어졌다. 그들에게 유한킴벌리는 일할 수 있을 때까지 일하고픈 직장일 수 밖에 없었다. 이처럼 인간을 중심에 놓고 생각하는 경영은 새로운 것이 아니다. 그러나 오늘날 경제 위기 앞에서 많은 기업들은 유한킴벌리와는 다른 길을 걷고 있다. 오륙도, 사오정, 삼팔선, 이태백 등 우습지도 않은 용어가 보편화되어 있는 우리 사회에서 유한킴벌리의 사례는 적지 않은 교훈을 던져준다고 생각한다. 회사는 결코 혼자 저절로 굴러가지 않는다. 한 회사가 지금의 위치에 이르기까지 노동자들이 적지 않은 기여를 했음을 회사는 기억해야만 한다. 일하는 이들에게 인간다운 환경을 보장할 때 그들은 비로소 그들이 투자한 비용보다 더욱 많은 생산상의 이득을 얻을 수 있게 될 것이다. 동시에 회사와 노동자 모두 변화한 시대에 대해 인식할 수 있어야만 한다. 제한된 일자리를 나누는 속에서 보다 많은 이들이 노동할 수 있게 될 것이고, 짧아진 노동시간은 생산 질의 향상과 동시에 자기 개발의 기회로도 이어질 수 있음을 말이다. |
| 아시아에서 가장 일하고 싶은 회사, 한국형 경영 뉴 패러다임, 4일 일하고 4일을 쉬는 이상적인 근무 제도, 노사간 화합이 잘되는 회사, '우리 강산 푸르게 푸르게' - 유한킴벌리,하면 떠오르는 말들입니다. 유한킴벌리에 대해 다룬 이 책을, 몇 달 전부터 살까말까 망설이다가 지난 주말에 학교 앞 서점에서 책을 뒤적거리다가 뒤늦게 사게 되었습니다. 함께 일하는 동료들이 좀 더 일할 맛 나고 살 맛 나도록 만들 방법이 없을까, 그러면서 회사의 경쟁력을 가질 수 있는 방법이 없을까, 어차피 사람이 하는 일이니 모든 경쟁력은 사람으로부터 나오는 게 아닌가, 그러나 '인간 중심의 경영'이라는 원칙을 수도 없이 들어왔지만 이 얼마나 어려운 원칙인가... 이런 고민을 하던 차에 마침 이 책이 눈에 들어왔습니다. 이 책은, 4일을 일하고 4일을 쉬는 '4조 2교대제'와 '평생학습제도' - 이 두 가지에 대한 이야기라고 해도 과언이 아닐 정도로, 거의 모든 장을 할애하여 비중있게 다루고 있습니다. 지금 생각하면 누구나 받아들일 것 같은 '4일 근무하고 4일씩이나 쉬는' 제도는 우리나라에 외환 위기가 없었으면 결코 실현되지 못했을 제도입니다. 현장 노동자들로서는 특근 시간이 줄어들면서 임금이 삭감되는 효과가 발생하고, 쉬는 시간이 갑자기 너무 많아지면서 해고의 위협을 느꼈다고 합니다. 문국현 사장이 처음에 도입한 것은 하루에 3조가 3교대로 일하던 것을 4조로 바꾼 4조 3교대제였다고 합니다. 이 정도만으로도 당시로서는 획기적이었다고 합니다. 문 사장이 운영 책임을 맡은 대전공장을 제외하고 기존 공장에서는 여전히 3조 3교대제가 시행되고 있었고, 4조 3교대 얘기만 꺼내면 심각한 노사문제가 유발되는 상황이었습니다. 이때까지만 해도 유한킴벌리의 노사 간 대립은 첨예한 상태였습니다. 노조를 무력화화거나 임금 삭감 결과를 가져온다는 것이 그 당시 노동자들의 지배적인 생각이었습니다. 그러다가 외환 위기가 다가오고 대량 실업의 위기에 처하자 노조에서 먼저 4조 교대제를 제안했고, 유한킴벌리의 신임 CEO가 된 문국현 사장은 이를 흔쾌히 수락하면서 우리나라의 새로운 경영 패러다임이 만들어지게 되었습니다. 노조는 여기서 한발 더 나아가 4일을 일하고 4일을 쉬는 4조 2교대제를 제안했습니다. 3교대에서 2교대로 전환하면 하루 8시간 일하던 것을 하루 12시간 일해야 합니다. 이번에는 문 사장이 반대를 표했습니다. 12시간 연속 일하는 것보다 8시간만 일하고 교대하는 것이 훨씬 좋지 않느냐는 생각이었는데, 결국 노조의 손을 들어주었습니다. 문 사장의 고정관념이 바뀌는 순간이었습니다. 4조 3교대제를 시행하던 대전공장도 올해부터 4조 2교대제로 운영하고 있습니다. 4조 2교대제의 핵심은 생산직 노동자의 '휴식 시간 확보'와 '평생교육'에 있습니다. 현재 1인당 교육 시간은 연간 300여 시간에 달합니다. 대학생들이 1년에 받는 수업 시간이 600여 시간임을 감안하면, 우리나라 대학에서의 한 학기 수업에 해당되는 교육 시간입니다. 이달 15일에 교육부에서는 제1회 평생학습대상을 시상했는데, 그 중 기업 부문에서 유한킴벌리가 수상한 것은 바로 이런 까닭에서입니다. 3조에서 4조 교대조로 바뀌면서 늘어난 33%의 추가 인력, 그리고 교육비 등 유한킴벌리는 다른 기업보다 50% 정도의 인건비를 더 부담하고 있지만, 그 효과는 상상을 초월합니다. 90년에 1,638억 원에 불과하던 매출액은 4조 교대제를 실시한 이후 꾸준히 상승하여 2002년에는 매출 7,010원, 2003년에는 7,036억원으로 늘어났습니다. 또한 순이익은 90년대 초반에 비해 무려 17배 이상이나 증가했습니다. 휴식과 교육은 매출에만 영향을 미친 것이 아닙니다. 유한킴벌리는 가장 안전한 사업장으로 유명합니다. 회사의 안전사고율은 2001년에 0, 2002년에는 0.16, 2003년에는 0.11, 2004년에는 아직까지 무재해입니다. 2002년과 2003년의 재해도 직원이 계단에서 발을 헛디뎌 3주간 입원하는 등 경미한 것들이었습니다. 유한킴벌리 노조의 가장 큰 고민은 노동자들이 노조의 말보다 회사의 말을 더 잘 따르는 것이라고 합니다. 그만큼 문국현 사장이 강조하는 '평생고용'에 대한 믿음과 '평생학습'으로 인해 실제로 느끼는 자아 실현감이 큽니다. 결국 이런 믿음과 성취감이 생산성의 향상으로 이어지는 이상적인 선순환 구조를 만들었습니다. 이 책의 저자는 문 사장의 이러한 경영 모델(일명 Y-K 모델)이야말로 한국형 경영 모델이자 성장 모델이라고 말합니다. 육체노동자를 지식노동자로 만드는 인간 중심의 경영이 바로 한국형 경영 모델이며, 일자리를 나누고 모두가 함께 누리는 상생의 공동체를 만드는 것이 바로 한국형 성장 모델이라는 것입니다. 문 사장은 이렇게 말합니다. "우리나라는 현재 870만 명 정도가 주 45시간에서 56시간을 일하고, 270만 명이 주 56시간 이상을 일하고 있습니다. 이것을 주 40시간 근무체제로 바꾼다면 약 300만명의 일자리가 필요해집니다. 300만 명에게 일자리를 줄 수 있는 것이죠. 그 많은 일자리 창출의 기회를 우리는 낡은 패러다임에 얽매인 고정관념 때문에 놓치고 있는 것입니다." 이 말만 떼어 놓고 보자면, 노동계의 목소리인지 경영계의 목소리인지 분간할 수 없습니다. "현대는 지식의 반감기입니다. 작년에 익힌 새로운 지식도 올해에는 절반의 효과밖에 볼 수 없고, 내년에는 4분의 1, 내후년에는 8분의 1로 줄어들고, 결국 아무 쓸모가 없어집니다. 이 말은 아무리 훌륭한 교육을 받은 사람이라도 3년만 공부를 하지 않으면 그 사람이 가지고 있는 지식은 무용지물이 된다는 말이지요." 연간 300여 시간의 교육 기회를 제공하고, 휴일에 나와서 교육을 받는 직원에게 150퍼센트의 특근수당을 지급하는 회사 - 초일류 기업을 꿈꾸는 문국현 사장만이 할 수 있는 일이라는 생각이 듭니다. |
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정신없이 이벤트 당첨된 책 서평 써대느라 정작 읽고싶어서 산 책들은 손도 못댔다. 그 세 권 중에서 그나마 처음으로 손을 댄 책.
국내 환경보존사업의 선두를 달리고 있는 친환경적인 기업 유한킴벌리의 성공스토리를 KBS 일요스페셜 팀의 생생한 취재를 통해 문서화시킨 것이라 할 수 있다. 회사가 어렵다고 해서 우선 손쉽게 정리해고를 통해 경영상태를 회복시키려 하는 기업주주는 사원의 무한한 발전 가능성을 간과한 근시안적 사고방식에서 비롯된 무지의 산물이라는 주장에서 유한킴벌리의 신화는 시작된다. 3조 3교대가 일반적이었던 생산직 공장에 4조 2교대 방식을 도입해 고용불안을 느낀 노조와 큰 갈등을 겪지만, IMF를 오히려 재도약의 발판으로 삼아 생산성 향상과 품질 향상, 그리고 고용불안 해소라는 업적을 이뤄내 현재 근로자에게 노조보다 더욱 신뢰받는 회사가 된 유한 킴벌리의 발전을 이룬 가장 큰 버팀목은 경영자의 노동자에 대한 무한한 애정과 신뢰이다. 아무리 훌륭한 교육을 받았을지라도 3년만 공부를 게을리하면 그 지식은 무용지물이 되고 마는 지식의 반감기를 살고 있는 오늘날, 자기계발 뿐만 아니라 제품에 대한 지식을 바탕으로 한 생산성 향상을 위해서라도 근로자 재교육은 유한 킴벌리에게 있어 큰 자산이기 때문에, 사원교육에 있어서 전체 회사 자금의 4~5%를 투자한다고 한다. 자기계발을 할 시간은 커녕 휴식을 취하여 양질의 노동력을 발휘할 수 있는 여건조차 마련해 주지 않으면서도 출근시간은 통제하면서 퇴근시간은 지킬 수도 없게끔 퇴근 즈음에 일을 몰아서 주는 현실 속을 살아가는 내게 가히 유한킴벌리는 꿈의 직장으로까지 여겨졌다. 구조 조정의 한파 속에서 오히려 평생고용을 약속하고 직원수를 늘려서 4조 2교대 제도를 운영하여 기계가동시간을 연장시킴과 동시에 생산직 근로자의 휴식시간을 연장시켜 사고율을 낮추고, 여가시간을 자기계발과 휴식에 투자하도록 풍요로운 여건을 만들어 주는 회사를, 대체 그 누가 그만두고 싶어할까. 평생고용으로 인한 경쟁의식 저하와 과도한 인건비, 사원개발지원금의 남발 등 우려되는 부분도 아예 없는 건 아니지만, 공장 운영시간을 늘이고 불량품 생산률을 낮춤으로 인한 소득증대로 충분히 커버할 수 있다는 유한킴벌리 문국현 사장의 주장은 신뢰성을 띄고 있다. 덧붙여, 이러한 혁신적인 한국형 모델이 생산직 구조에만 한정적으로 적용되는 것이 아니라 약간의 변형을 통해 여러 직종에서 활용 가능하다는 점은, 생산직과 관련 없는 내게도 잠시나마 행복한 상상을 가능케 해 주었다.
best impression:
문 사장은 사람을 자르는 것으로 구조조정을 하는 것은 안일한 생각일 뿐이라고 자신있게 말한다. 인력 구조조정을 일삼는 것은 자신의 부족한 능력을 감추기 위한 무능한 경영자의 핑계에 불과하다는 것이다. 기업은 사회가 늘 혁신하고 건강하게 돌아갈 수 있도록 하는 중요한 책임이 있다. 따라서 기업가들은 사회의 많은 비중을 차지하는 구성원인 근로자의 일자리를 유지하고, 근로자들이 보다 나은환경에서 일하고 학습할 수 있또록 해 줄 의무가 있다. 기업가들에게 정말 필요한 것은 자기 회사의 근로자들을 새로운 지식을 쓸 줄 아는 사람으로 교육시키는 것이다. 대학이나 고등학교에서 교육을 받고 사회에 나온 지 오래된 사람들에게 교육의 기회를 제공하지 않으면서 새로운 지식을 강요하는 것 자체가 잘못된 것이다. 그리고 그것을 핑계로 자신들이 뽑은 근로자를 해고하거나 감원하려는 것은 자신들의 책임은다하지 않은 채 근로자에게만 잘못을 돌리는 책임 회피일 뿐이라고 문 사장은 주장한다. |
| 4일근무 4일휴식.. 이 한마디 만으로도 책은 나의 시선을 끌기에 충분했다. '도대체 어떤 회사가 직원을 1년에 반만 일을 시키고도 돌아갈 수 있을까?' 동종업계 국내 시장점유율 1위를 고수하면서 말이다. 이러한 나의 의구심은 책을 읽었던 2시간 가량의 긴 지하철 이동간에 모두 풀렸다. 직원을 30%가량 더 뽑아 충분히 휴식할 수 있게 하고, 그 시간을 교육 및 자기계발에 투자할 수 있도록 하여 생산성을 높이고.. 직원 입장에서는 심리적 육체적으로 안정된 직장생활 여가생활이 가능해지고.. 회사 입장에서는 사고예방 품질향상 매출극대화 재투자 및 고용확대 등의 프로세스가 가능해지고.. 어찌보면 참 단순한 발상의 변화일지 모르겠으나, 실현하는데에는 많은 어려움이 따른다는 것은 유한킴벌리에서도 이미 겪은 바가 소개되고 있다. 기존 회사측의 패러다임이라면.. 철저한 경제원칙에 입각하여.. 적은 인원으로 많은 일을 시키고, 급여는 최대한 조금 올려주는 것이 생산성을 높이는 것이였다. 노동자도 마찬가지로.. 적게 일하고 돈을 많이 주는 회사가 최대의 목표... 이러한 틀을 과감히 벗고 도약한 유한킴벌리의 현장보고서.. 내내 현편의 감동적인 논픽션 소설을 읽는듯했다. 책을 읽고나서 나의 업무와 관련하여 이런 웃지못할 상상을 해봤다. 컴퓨터 1대를 12시간씩 2개조로 사용하고 4일에 한번씩 교대.. -> 컴퓨터 대수를 1/4로 줄일 수 있다. 48시간 걸리는 제안서를 12시간씩 2명이 교대 작업.. -> 제안서를 보다 빨리 만들 수 있다. 물론 이건 아닐 것이다.. ^^;; "사람이 최대의 자산이며, 직원을 아끼면 회사는 저절로 산다."라는 기본 주제만 가슴속에 담아둔다면.. 다른 업무분야에서도 충분히 멋진 희망보고서가 나오지 않을까 싶다.. |
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대한민국의 희망은 과연 무엇일까?
사람이 희망이라는 말로 유한킴벌리의 정신을 요약할 수 있을 것이다.
지속가능한 성장을 하기 위해 기업이 제일 먼저 우선시해야 하는 목표를
유한킴벌리는 앞장서서 보여주고 있다.
유한킴벌리는 기업의 발전을 위해 직원을 먼저 발전시켰고, 그들은 기업이 지역사회의 발전에 이바지할 수 있도록 귀중한 알곡이 되었다.
근시안적인 방법으로 문제를 해결하는 것이 아니라 기둥을 튼튼히 세워 스스로 문제를 해결 하도록 책임과 권한을 위임한 임파워먼트의 가능성을 보여준 유한 킴벌리...
이 시대의 대안이며 혁신적인 기업이 아닐 수 없다.
직원이 행복하면 기업도 행복해지고 기업이 행복하니 대한민국도 희망이 보이는 것이다.
직원 사랑을 실제적인 시스템으로 실천한 유한 킴벌리의 향후 내 딛는 발걸음에도 당찬 희망의 빛이 보인다.
최현정
weceo.org
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피터드러커 교수의 책들에서 읽었던 지식근로자와 공헌에 대한 이론들이 실제 기업에서 활용되는 좋은 예를 볼 수 있었다. 믿음과 신뢰를 통해 서로의 발전을 도모하는 조직. 세상에는 어렵지만 바른길, 쉽지만 옳지 못한 길이 있다. 유한 킴벌리는 인간존중이라는 비전아래 어렵지만 정도를 가고 있고 그것이 옳다는 것을 보여주는 좋은 본보기이다. 우리나라 뿐만 아니라 세계의 나라들에서 기업가에 대한 이미지는 좋지 못하지만 리처드 브랜슨과 같은 기업가 역시 있다. 기업가 위에 직원이 있고 그 위에 고객이 있다는 것을 몸으로 보여준 문국현 전 유한킴벌리 CEO에게 이론이 아닌 실제를 배울 수 있는 좋은 기회였다. 장차 직원을 위하는 기업가, 사회와 환경을 생각하는 존경받는 기업가가 되고자 하는 목표를 좀 더 구체적으로 세울 수 있게 해준 좋은 책이었다. 또한 문국현 대표의 강연 중 현재의 20대들에게 무조건 잘못이 있다고 지적하는 기성세대에게도 현재의 좋지 못한 상황을 물려준 잘못이 있다는 반성의 목소리는 인간존중을 생각하는 유한킴벌리의 가치를 잘 알 수 있게 해준 대목이었다.
WeCEO.org |
| 유한킴벌리의 문국현씨는 정말 대단한 사람이다. 유한킴벌리는 유한이라는 이름과 킴벌리라는 토양속에서, 문국현이라는 한 사람을 키워냈다. 나는 그가 우리나라 모든 경영자들의 희망이라고 생각한다. 문국현씨는 시스템 재설계 차원에서 경영을 했다. 시스템을 재설계한다는 것은, 단순한 개선과 그 차원을 달리한다. 시스템을 재설계한다는 것.. 혹은 시스템을 설계한다는 것은.. 시스템 구성요소에 대한 아주 많은 고찰이 있어야 하며, 시스템의 본질에 대한 끊임없는 아주 오랫동안의 통찰이 있어야 가능하다. 문국현씨가 보여준 그리고 유한킴벌리가 보여준 4조2교대의 생산시스템은, 경영에 있어서 시스템 설계가 무엇인지를 보여주는 단적인 예다. 문국현씨는 시스템은 사람이고, 사람이 곧 시스템이라는것을 국내에서 가장 잘 이해하고 있는 경영자이다. 사람은 손과 발만 빌려주지 않으며, 손과 발을 빌리려면 머리도 같이 따라 나온다. 그리고 그에게는 가슴도 있다. 시스템이 최고의 성과를 내려면, 우리는 사람에게서 머리와 가슴도 빌려야 한다. 그러나 그것은 쉬운 작업이 아니다. 최고의 리더쉽을 요하는 작업이다. 왜냐하면 사람이란 감동하지 않으면 움직이지 않기 때문이다. 시너지가 무엇인지, 진정으로 이해하고 있는 사람이며, 조직이란 무엇인지 진정으로 이해하고 있는 사람이다. 그런점에서 문국현씨의 도전에 무한한 존경을 표하며, 유한킴벌리라는 회사가 지금보다 더 나은 발전을 이루고, 우리나라 기업의 역사에 큰 이정표를 남기기를 기대해본다. |
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박노해 시인의 시가 생각나서 제목을 이렇게 붙여본다.
이 책을 몇시간만에 후다닥 읽게 되었다. 예전부터 유한킴벌리라는 회사에 대해
궁금증이 많았고, 8개 품목에 대해 시장 점유율 면에서 1위를 고수 하는 진자 이유가
무엇일까? 왜 사람들은 유한 킴벌리라는 회사에 들어갈려고 하는것일까? 등
여러 궁금증을 불러오는 회사였다.
이책을 읽으면서 회사와 직원의 신뢰를 바탕으로 경영을 하면 점유율 1위 세계 최강의
회사를 만들수 있겠구나 하는 생각이 든다. 그리고 사람에게 투자하는 회사의 경영이
맘에 든다. IMF때 구조조정 없이 4교대 체제로 나간것을 보면 설비를 줄이드라도
사람을 버리진 않았다.
다른 회사들은 비용 절감 차원에서 인적 구조조정을 가장 쉽게 생각하는데
유한킴벌리는 다르긴 달랐다.
회사가 어떻게 하면 생산율을 높히고 질 좋은 제품을 생산할 것인가?
개인의 행복에서 우리 모두의 행복을 가져다 주는 책이 아닌가? [인상깊은구절] "회사가 없으면 직원도 없죠" "평생 재충전하고 학습한다." |