오늘 피터 드러커의 사망 소식을 듣고 몇 주전에 다 읽은 이 책이 생각났다. 물론 드러커의 책을 대여섯권이나 가지고 있지만 가장 최근에 드러커가 쓴 글을 읽은게 바로 이 책속에서 였기 때문이다. 오늘 뉴욕타임즈와 그가 몸담고 있었던 Claremont Graduate University에 나온 사망기사를 보니 새삼 그의 위대한 삶에 경의를 표하게 된다.

이 책은 사실 회사의 독서통신교육을 수강하면서 받은 책이다. 문제해결기법과정에서 필독서로 보내주는 책인데, 비교적 얇은 책이지만 내용만큼은 알차게 담겨 있었다. 이 책은 의사결정을 위한 문제정의, 문제분석, 문제해결에 관한 8편의 글이 담겨있는데, 1960년대부터 2000년까지 경영관련 잡지나 책에 실린 글들을 발췌해 놓은 것이다.

그 첫번째 글로서 피터 드러커가 1960년대에 쓴 "The Effective Decision"이란 책속에서 제시한 의사결정의 6단계 과정을 설명하고 있다. 우리나라에 "피터 드러커의 자기경영노트"라고 번역되어 나온 책 속에 담겨있는 글과 동일하다. 그 외에 존 하몬드가 쓴 맞교환법에 대한 글을 읽다보니 어디서 많이 본 듯한 글이란 느낌이 들었는데, 아니나 다를까 예전에 읽었던 "스마트 초이스"라는 책이 바로 존 하몬드가 쓴 책이었다.

그 밖에 의사결정을 하는데 고정관념이나 매몰비용 등의 보이지 않는 벽을 인식해야 한다던지, 인간의 불완전함을 인식시키며 끊임없는 자기 성찰이 필요하다던지 하는 글들은 단순히 기계적이고 합리적인 의사결정을 하려는 사람들에게 참신한 경종을 울리기에 충분하다. 이 책을 읽으면서 하루에도 수십번 부딪히는 의사결정 과정에 대해 자기 성찰과 주관을 가질 수 있게 되었다. 

- 2005/11/12 개인블로그 작성 -

구루 피터드러커는 글을 통해서 아직도 생생하게 무엇을 어떻게, 그리고 왜 해야하는지에 대한 깨우침을 준다. 미래에 관한 예측은 모두 추정이다. 그 추정의 정확도를 높이기 위한 다양한 수단과 방법론을 우리는 논하고 있다. 하물면 내일도 살아보지 못한 우리에게 미래는 이해할 수 있다고 생각하는 착각, 당연히 그렇게 될 사실만 존재하는 것이 아니라 생각지도 못했다는 사실과 잘못 이해했다는 책임의 불안감을 줄때가 많다. 주어진 제약된 시간과 상황속에서 우리가 의사결정을 해야하는 위치에 처하여 고민하는 이유가 그것이라고 생각한다.

이 책은 8장으로 구성되어 있고, 아마도 HBR의 소논문들을 정리한 것 같다. 나는 첫장 하나를 보기 위해서 책을 구매했다. 그리고 그 한장을 본 것으로 다 안다고 할 수는 없지만, 내가 생각해 오던 것과 선행분석한 공증력 있는 분과의 생각과 비슷한점, 차이점, 나의 부족한 점등을 생각해 보기에 충분했다고 생각한다.

성공적인 의사결정 6단계로 설명된 소논문 주제는 비록 미래에 실패라는 결과를 갖고 올 수도있지만 그 결과를 알기전 상당히 매력적인 주제이다. 누구나 그렇게되길 희망하기 때문이다.

1. 문제의 분석

2. 문제에 대한 정의

3. 가능한 답의 열거 (Boundary condition, 경계조건의 파악)

4. 가능한 답이 아닌 옳은 것으로 결정한다.

5. 세부적인 실행 방안을 결정한다.

6. 의사결정 내용이 현실성이 있는지 유용한지를 실험한다.

가장 쉬워보이면서 어려운 것은 문제의 분석인 것 같다. 정확한 원인 분석은 정확한 대책 수립을 가능하게 한다. 최소한 의사결정 당시 가장 합리적인 대책 수립이 가능한다. 왜냐하면 인간은 항상 자원부족상태라고 생각하기 때문이다. 

반면 4번은 중요한 항목인데도, 간과하는 경우가 많다. 옳은지 모르는 것이 아니라 이해관계, 불편함으로 회피되기도 한다. 마지막 항목은 의사결정의 완성도를 높이는 작업이며 지속성을 요구한다. 인간에게 무엇인가를 꾸준히 할 수 있다는 것이 위대한 이유는 그것이 어렵기 때문이기도 하다. 

4번째 항목과 관련하여 누가 책임질 것인지 명시하지 않는 사업계획서는 한낱 종이조각에 불과하다는 표현은 매우 냉철한 표현이다. 각 조직에서 역할과 책임을 규제하고자 하고 규제되었다고 생각하지만, 인간은 문제가 발생하고 의사결정의 결과가 만족스럽지 못할때, 온갖 이유를 붙인다. 기업외에도 다양한 조직에서 동일한 문제가 발생한다. 가끔 나는 중요한 사실은 그 의사결정으로 이러한 결과가 나왔다와 그 의사결정이 없었다면 이런 사실이 나올 수 있다고 추정하기 어렵다라는 두가지 사고를 먼저한다. 그리고 그런 결정을 내릴 수 밖에 없었는지에 대한 맥락을 같이 보아야한다고 생각한다. 그런데 조직에서 편리한 권한이 의무를 방만하게 운영하고, 편의를 제공하고 권리로 인식하는 것이 문제라고 생각한다.

실행방안과 관련하여 조직의 리더가 취하는 행동을 통해서 동료와 직원들이 결론을 유추하는 방식의 사례는 조금 답답하게 보이던 부분을 쉽게 이해하게 된것 같다. 모든 사회가 이익때문에 돌아가는지 동의하기는 어렵지만, 리더의 수동적 모습을 보면서 적극적이고 능동적인 변화대처가 특별한 보상과 연관이 없다고 생각하게 한다는 말..좀더 납득이 간다. 마치 내가 정말 싫어하던 부모님의 모습을 스스럼없이 따라하고 있는 것에 올라는 것처럼, 조직에서 내가 가장 잘못됬다고 생각하는 모습을 마음 한켠이 부러워한다는 생각이 든다.

마지막 프로세스와 관련하여 조직이 고도화, 복잡화되면서 더 많은 정보데이터를 취급한다. 하지만 현장의 모습을 확인하지 못하는 프로세스와 확인하지 않는 프로세스가 바른 의사결정에 도움이 되지 않는 다는 말은 결과적으로도 타당하지만, 인간의 성향을 볼 수록 참 설득력이 있다. 당장 우리 사회의 이슈에서도 유효하다는 생각이다.