20/20 예측 경영을 읽고

이 책은 맥킨지의 전략 경영 컨설턴트였던 저자와 저자가 속해있는 전략이론연구팀 (STI)과의 공동 작업에 의해 쌓아온 자료이다.
전략연구이론팀은 전략수립의 정밀도와 정확한 분석으로 보장받을수 있었다고 생각해왔었던 경영성과가 불확실과 예측불가능에 따라 변하고 있으므로 이에 대한 접근방법을 연구하기위해 다년간의 연구진행에 합의한 맥킨지의 파트너들과의 약속에 의해 진행된 연구팀이며 이에의해 발굴된 이론과 사례이다.

여기서 20/20은 시력측정의 거리인 20피트의 거리에서 시력측정시나올수 있는 완벽한 결과를 이야기 한다고 한다.
이책에서는 선견지명이라고 해석하고 있다.
그러니까 내 나름대로 생각해 보자면 최고의 결과를 보기위한 최적의 거리라고 할까...?
아무튼 그런 의미이다.

이러한 선견지명을 갖기위한 방법으로 최선의 전략과 의사결정을 꼽는다.
그런데 이러한 불확실성을 좀더 들여다 보면 위의 최선의 전략과 분석에도 불구하고 정말로 알수없는 불확실한 부분을 잔여 불확실성이라고 한다면 이 잔여 불확실성을 예견할수만 있다면 선견지명
 즉 20/20 Sight 를 가질수 있게 될것이다.
이러한 잔여 불확실성은 4가지 단계를 가진다.
명확한미래, 선택적 미래, 범위의 미래, 그리고 예측 불능의 미래이다.
이러한 단계를 불확실성의 정도로 가늠할수있는 척도라고 이 책에서는 말하고있다.
특히4단계인 예측 불능의 미래는 현대사회를 대변하는 특징중의 하나 이다.

이 책에서는 이러한 볼확실성하에서 5가지의 핵심이슈를 제시한다.
즉 접근방법이다.
환경에 대한 [조성인가 적응인가?]
이는 경영 환경에 대한 접근이 어떤식으로 이루어져야 유리한가에 대한 산업별 접근 방식을 이야기 하고 있다.
산업표준을 만들어 간다든지 서비스나 시스템의 혁신적 도입을 통해 변화를 주도한다든지 하는것들은 조성의 전략이라 할 수 있겠다.
적응이라면 선도자의 방향을 감지하고 위험을 분산하며 유연한 변화형 조직을 만즈는 것들을 말한다.
이에 따른 올바른 결정을 위해 외부환경과 내부역량 그리고 진취적인 조직의 열망등을 고려해야 할것이다.
이책에서는 이리듐을 사례로들어 설명하고 있다.
이들이 준비에 공을 들이는 동안 시장은 너무 많이 변해 있었다. 그것도 다른 방향으로 ...

[지금인가 나중인가?]
적당한 때에 관한 문제는 경영이든 인생이든 가장 중요한 문제 중의 하나이다.
[집중화인가 다각화인가?]
일반적으로 집중화 전략은 다각화 전략보다 위험하다.
그러나 이를믹스해서 적당한 전략을 통해 어느시점에서 집중적 전략을 구사해야 하는지에 대한 사레를  소개한다.
여기서는 미래가치를 계산하는 ROV(실물 옵션 평가)를 NPV(실질 미래가치 기법)와 비교하여 설명하고 있다.

하지만 어떤 접근 방법도 미래에 대한 불확실성에 절대적으로 적용되는 것은 없다.
다만 제한적인 범위에서 가능한것들이다.

저자는 후반부에 이러한 전략기획과 의사결정 과정을 위한 분석적 툴을 다양하게 제시하고 있다.
이러한 의사결정과정을 통해 경영의 불확실성에 대한 리스크를 최소화하기 위한 노력은 매우 중요하다고 할수 있을 것이다
왜냐하면 그자체가 불확실성에 대한 리스크감소로 바로 연결되기 때문이다.

어떤 것도 불확실성에 대한 해결책은 아닐것이다.
그러나 어떻게 접근할것인가의 문제는 우리시대에 고민해봐야 할문제일것이다.

불확실한 상황을 분류하여 접근한다.

기업경영에는 확실한 상황과 불확실한 상황이 공존하고 있습니다. 이로 인해 수많은 갈등을 하게 되지요.

불확실한 상황이 확실한 상황으로 오인된다면 기업의 미래는 어떻게 될지 아무도 알 수 없게 될 것입니다. 왜냐하면 잘못된 의사결정을 초래하므로 그 만큼 위험이 수반되기 때문입니다.

책에서 이야기하고 있는 불확실성 하에서의 전략을 4단계 과정으로 나누어 이야기하고 있습니다. 첫 번째는 전략적 문제와 잔여불확실성 단계의 정의이고, 두 번째는 가능한 해결책 구성이며, 세 번째는 가능한 해결책 분석과 전략적 선택이고, 마지막은 시간에 따른 전략 선택의 모니터링 및 갱신입니다.

먼저 잔여불확실성의 단계는 명확한 미래, 선택적 미래, 범위의 미래, 예측 불능의 미래로 구분하고 있는데, 미국기업의 사례를 연결하여 이야기하고 있습니다.

그리고 가능한 해결책 구성에서는 조성과 적응, 지금과 나중, 집중화와 다각화에 대하여 세부적으로 다루고 있습니다.

다음으로 가능한 해결책 분석에 관련된 내용에서는 잔여불확실성의 단계에서 이야기한 4가지의 미래에 필요한 상황분석도구와 산출물, 의사결정 모델에 대하여 이야기하고 있습니다.

마지막에서는 컨틴전트 로드맵과 6개 구역 옵션 포트폴리오 관리 분석틀 등에 대해 다루고 있지요.

부록에서는 불확실성을 위한 도구들로 시나리오 계획, 게임이론, 의사결정분석, 시스템 다이내믹스 모델, 경영 비행 시뮬레이터를 다루고 있습니다.

미래를 분석한다는 것은 비계량적인 접근이 필요하므로 변수들을 어떻게 산정할 것인가에 따라 결과는 판이하게 달라진다고 생각됩니다. 이것이 전략분석의 가장 중요한 핵심영역이라 생각되는데, 전략연구소가 있는 기업과 없는 기업의 차이가 이러한 결과를 초래한다고 생각됩니다. 새로운 가치는 창출하지 못하여도 위험한 상황은 제대로 인지할 수 있기 때문입니다.

한편으로 생각해보면 기업뿐만 아니라 국가도 이와 유사한 성격을 띤다고 생각됩니다. 지금 세계경제가 성장 동력을 잃고 헤매는데, 한국 경제는 보다 나은 상황인데도 불구하고 정부의 재정 관련 부처들이 갈피를 잡지 못하고 똑같이 방황을 하고 있습니다.

강모씨를 너무나 신임하는 현재의 대통령이 이러한 결과를 초래하였다고 생각되는데, 최고 의사결정자의 잘못된 판단으로 수많은 사람들이 고통을 받고 있는 것이 현실입니다.

문제해결은 뒷전으로 미루어두고 땜질식 처방으로 나라를 운영하는 정부를 보면 예측 경영의 중요성을 새삼 깨닫게 됩니다.

어려운 국민은 뒷전인 이 상황에서 소유에 눈이 먼 정치인이나 정부 관료들을 보니 미래는 누가 이끌어갈지 어둡기만 하네요.