이 책은 기업의 성공과 실패를 결정짓는 근본 원인은 '사업의 목적과 방향을 바라보는 시각'에 있다는 것, 원하는 현실을 보지 않고, '있는 그대로의 현실을 직시할 수 있는 능력'에 달려 있다는 점을 강조하고 있다.

현실을 바라보는 분석의 틀로 비지니스 모델을 제시하고 있으며, 비지니스 모델에는 '비즈니스 환경', '재정적 목표', '조직내부 활동과 역량'의 3가지 핵심요소가 포함되어야 한다고 지적하고 있다.

비즈니스 모델은 재정적 목표와 조직의 역량, 행동계획을 외부현실과 하나로 묶어 고찰함으로써 회사의 방향설정에 현실성을 부여하는 일종의 프로세스이다. 이는 매우 어려운 정신적 작업으로 '다듬기 iteration'라는 가정을 통해 끊임없이 보완해 나가야 한다.

이러한 과정을 통해 '원하는 현실'이 아닌 '있는 그대로의 현실'을 가질 때 돈의 흐름을 본능적으로 느낄 수 있는 '비지니스 안목'을 가질 수 있다. 조직의 리더야말로 이러한 비지니스 안목을 가져야 하며, 이를 위해 조직내에서 바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할을 구분해야 한다. EMC, 시스코, 홈디포, 3M 등의 사례를 통해 구체적 변화의 사례와 변화에 필요한 기업문화 창출을 설명하고 있다.

전작 '실행에 집중하라'에 이어 기업성과 달성을 위해 요구되는 본질적 문제를 다루고 있다. 현실에 기반을 둔 계획수립과 내부역량 강화방안을 알기 쉽게 잘 제시한 작품으로 평가된다.

우리 경제는 누구나 알듯이 미국발 세계경제위기라는 해오리속에 빠져있다. 도무지 앞이 보이지 않는 세계경제 침체속에 놓여진 기업들은 과연 이 시기를 어떻게 이겨내느냐에 따라 향후 미래가 달라질 수 있다는 생각이 든다. 현실을 위기가 아닌 기회로 보고 적극적이면서, 공격적인 경영을 할 것인가? 아니면 내부역량은 최대한 강화시켜 경기가 살아나는 시점에 치고 올라갈 것인가라는 질문이 바로 그들 앞에 놓여진 것이다.

이 책은 이런 상황에 놓여진 기업들에게는 하나의 해결책을 제시하고 있는 듯 보인다. 개인이나 기업이나 습관이라는 것이 무섭다. 일단 과거에 행해졌던 일에서 큰 성공을 거두면 왠지 그것이 계속이어질 것이라는 추측에서 벗어나지 못한다. '과거 내가 영업을 했을때는 이렇게 하면 매출이 펑펑 터졌는데 너희들은 왜그래? 능력이 없는 것이 아니야!'라는 습관처럼 하면서 직원들을 독려하는 CEO에게 저자는 과거는 더이상 현재도 미래도 아닌 과거일뿐이라고 말하고 있다.

모든 것이 글로벌화된 현 경제환경속에서 과거 정부의 보호아래서 막강한 권력앞에 부를 누리던 기업들은 개방의 문이 열어진 지금 이 상황속에서 자신에 대한 심각한 반성과 성찰없이는 더이상 성장은 장담할 수 없음을 이 책은 강하게 말하고 있다. 고마진과 고성장을 이루었던 대기업들은 저가공세와 글로벌한 생산시스템을 원가인하를 달성한 경쟁기업들에게 무참히 깨지면서 더이상 영원한 승자는 없다는 확실한 논리를 증명하고 있다.

이 책은 말하고 있다. 기업들은 자신에게 성공을 가져왔던 비즈니스모델마저 재점검을 통해 수정할 것인가 아니면 버릴 것인가를 빨리 결정하여, 다가오는 위기를 헤쳐나가기 위해 노력하라고 강하게 말하고 있다. 그것을 하기 위해서는 성공에 취해 변하지 않는 조직과 임직원들을 과감히 내칠 수 있는 결단과 판단력이 회사의 리더인 CEO에게는 필요하다고 말하고 있다. 변하지 않으면 결국 기업은 성장할 수 없다는 단순한 논리가 바로 이 시점에서 더더욱 중요하다고 생각이 든다. 즉, 과거와 단절하지 못하는 기업은 반드시 파멸한다.(p142)는 말로 표현하고 있다.

이렇듯 현실을 제대로 보기 위해 저자는 현재의 비지니스 모델을 외부현실( 업계의 경기흐름, 비즈니스 환경, 고객기반, 근본 원인 분석), 재정목표( 영업이익, 현금흐름, 자본집약도, 매출성장율, 투자수익률), 내부활동(전략, 운영, 인력, 조직) 측면에서 세세하면서 꼼꼼히 살펴봄으로써 문제의 원인을 찾고 해결책을 찾기 위한 방법으로 다듬기라는 기법을 도입함으로써 해결할 수 있음을 다양한 기업사례를 통해 검증해주고 있다. 한 예로 고가기술과 높은 마진으로 한 시대를 풍미했던 EMC의 비즈니스 모델은 CEO인 조 투치가 부임하면서 완전 분해하여 다시 조립되게 되었다. 경쟁력이 떨어져가고 있는 회사를 그냥 좌시하고 않고 그는 잠재시장을 상층, 중층, 하층으로 세 단계로 세분화하고, 고객중심적인 회사로 탈바꿈시킴으로써 크게 성공을 거두게 된다.

쉽지 않은 선택이었고, 많은 반발을 가져왔지만 변화지 않으면 망할 수 있다는 위기감과 현실을 제대로 판단한 리더의 의지와 실천이 결국 위기속에서 구해낸 것이다. 요즘 한국경제를 보고 있노라면 말은 많지만 앞에 서서 제대로 얘기를 못하고 있는 듯하다. 정부는 곧 경제가 일어설 것이라고 하지만 점점 나락의 길로 빠지고 있는 경제, 큰자본인 외국인마저 한국경제에 매력을 잃고 돈을 빼고 있는 상황에서 현실을 무시한 지나친 낙관주의는 결국 제2의 IMF를 맞이하게 하는 것은 아닌지 두렵다.

우리경제를 걱정하는 야인전문가인 미네르바의 충언에 대해 정부가 나서서 조사한다는 해프닝을 하는 사이에 경제는 점점 위기를 맞이하고 있다. 이제 현실을 정확히 보고 살자라는 말이 뼈저리게 느껴진다. 이 책처럼 한국경제도 현실을 제대로 파악한 리더에 의해 다시 일어나 부흥하기를 정말 희망한다.

2004년에 번역 출판된 책을 2016년에서야 읽는다. 인터넷서점에서 찾아보니, 이미 절판되었고 중고서적으로만 구할 수 있다. 이 책보다는 2002년 ＜＜실행에 집중하라Execution＞＞이 더 유명하고 전세계적인 베스트셀러였지만, 이 책은 읽지 못했다. 다만 ＜＜현실을 직시하라＞＞을 읽은 후, ＜＜실행에 집중하라＞＞라는 그들의 전작도 읽고 싶어졌다. 

2004년에서 2016년 사이, 비즈니스 환경도 급변했다. 하지만 이 책이 아직도 호소력이 있다는 건, 비즈니스의 본질은 변하지 않았다는 뜻일 게다. 특히 최근 1년 동안 내가 경험한 것들, 내가 힘들어 했던 것들, 결국 도전했지만 한계를 드러낼 수 밖에 없었던 내 역량을 이 책을 읽으며 다시 되새길 수 있었다. 

이 책에서 래리 보시디와 램 차란은 결국 '리더십'에 대해 이야기하고 현실을 직시하는 리더의 사례를 들며 성공하는 기업을 꿈꾼다.  즉 사람 문제인 셈. 

책의 서두에서 저자들은 '대단히 비현실적인 리더의 6가지 습관'을 제시한다. 불과 2년 전이었다면, 이 습관들에 나는 속하지 않는다고 여겼을 것이다. 그러나 지난 1년 간 혼자 해결하기 어렵고 대단히 힘들고 외로웠던 프로젝트 환경 속에서 나는 6가지 습관 대부분을 보여주고 말았음을 이제서야 깨닫게 되었다. 

위에서 '자본시장에 대한 비현실적 기대'는 2000년대 초반 '주주가치의 극대화'라는 기업 경영 트렌드를 반영한 단어다. 즉 단기간 실적과 주식 가치 평가에만 목을 매던 당시 경영자들의 잘못된 경영 방식을 지적하기 위한 표현이다. 

지난 1년을 돌이켜 보건대, 먼저 나는 프로젝트 상황을 보다 객관적이고 냉정하게, 즉 밖에서 안을 바라는 시선으로 바라보고 평가해야만 했는데, 내 스스로 자신만만했고 불성실한 팀원들을 너무 믿었다. 특히 내가 솔선수범하면 따라올 것이라 여겼지만, 따라오지 않는 사람들도 많다는 걸 이제서야 알았다. 

선택적 듣기와 희망적 해석은 냉혹한 현실에 대한 도피 성향과 맞물릴 때, 서로 강력한 시너지 효과를 발휘한다.  즉 현재 처한 환경에 대해 낙관적인 평가나 예측에 대해 귀를 기울이게 되고 이를 위한 여러 실천 방안에 의지한다. 문제는 실천 방안으로 제시된 것들을 완수한다고 해서 환경이 낙관적으로 변하지 않는다는 사실을 깨닫기엔 그 실천 방안이 진행되어야만 알 수 있고, 그 사이 시간은 흘러간다. 즉 상황이 돌이킬 수 없게 되었을 때야, 비로소 선택적 듣기를 했으며, '최선의 노력을 하면 잘 될거야'라는 것은 일종의 도피이며 희망적 해석이라는 것을 알게 된다. 

안 되는 것은 안 되는 것이다. 즉 전략 방향을 수정하고 보다 강력한 조치를 단행해야 한다. 하지만 전략 방향 수정이나 보다 강력한 조치라는 것은 그만큼의 희생이 따르기 마련이며 주위의 반발을 불러올 수 있다. 특히나 중간 관리자나 최종 의사결정권자에게도 마찬가지 부담이다. 두려운 것이다. 이런 심적 부담은 겪어본 사람들만 알 수 있을 것이다. 나는 종종 이런 두려움에 지고 말았다. 

그리고 나는 내 스스로 맹목적 헌신을 했다. 최근 들어 일에 있어서는 실패하지 않았던 내 경험에 비추어 할 수 있을 것이라 믿었고 스스로 채찍질을 했던 셈인데, 이게 잘못된 선택이었다. 결국 나는 너무 자신만만했다. 

저자들은 비즈니스 환경 변화에 적응하고 위기 상황에 처한 기업을 다시 일으켜 세우기 위한 리더의 지침을 이렇게 정리한다. 

책의 후반부는 리더에 대해 서술하고 있다. 당연한 이야기다. 결국 우리들 중의 일부는 리더가 되어야 한다. 그리고 제대로 된 리더만이 조직을, 기업을 성공의 길로 이끌 수 있다. 나이가 들고 작은 조직이긴 하지만, 중간 관리자가 된 이후 리더십의 문제는 나에게 가장 중요한 화두였다. 

나는 수평적 커뮤니케이션에 대한 열렬한 옹호자였으며, 조직의 자율성에 대한 믿음이 너무 강했으며, 채찍 대신 당근을 선호했다. 하지만 어떤 경우에는 수평적 커뮤니케이션 대신 수직적 커뮤니케이션, 자율 대신 강력한 규율, 그리고 채찍을 들어야 한다는 사실을 깨닫는다. 확실히 내 성향은 전자이지만, 리더는 전방위적이어야만 한다. 

어쩌면 이 책은 우리에게 부담스럽고 실천하기 어려운 과제를 제시하고 있는지 모르겠다. 책 중반, 비즈니스 모델을 언급하면서 경영 전략서처럼 읽히게 하지만, 다 읽고 나면 리더에 대해서만 강조하고 리더는 모든 걸 다 해야 한다는 식으로 이야기하고 있으니 말이다. 

하지만 그렇게 리더가 되는 건 사실이다. 그러니 나도 이 책에서 제시된 바, 여러 지침들을 다시 한 번 되새겨볼 생각이다. 나이가 든다는 건 그만큼의 책임이 따른다는 것이며, 책임에는 반드시 그에 상응하는 의사결정권까지 온다. 결국 우리는 모두 어딘가에서 리더십을 발휘해야만 한다. 그러니 제대로 된 리더가 되고 볼 일이다.