모든 조직은 지속적인 "효율성과 생산성"을 추구하고 있다. 그런 효율성과 생산성을 담보하는 핵심에는 "리더십"이 있다고 할 수 있을 것이다. GE 인재양성 프로그램은 기존의 리더십에 관한 책과는 차별화된 내용이 많다. 가장 돋보이는 내용으로는 실무적으로 활용도가 높다는 것이다. 또한 리더십 파이프라인을 통해서 리더십이 조직내에 흐를수 있도록 한다면 우리 회사가 추구하는 영속하는 위대한 기업이 될수 있을 것이다.

 이런 점에서 이 책은 우리회사 모든 구성원들이 가까이 두고 자주 보아야 할 것이라 사료된다. 이책에서는 리더십 파이프라인을 6단계의 전환점으로 규정하고 있다. 1단계는 초급관리자, 2단계 초급관리자의 관리자, 3단계는 영역전담관리자, 4단계는 사업총괄관리자, 5단계는 그룹관리자, 6단계는 기업관리자로 제시하고 있다. 각 단계마다 그 단계에 필요한 전문지식과 기술, 시간관리 능력과 업무가치가 다르다고 한다.

 내 경험에 비추어보아도 타당한 말인것 같다. 초급관리자의 업무가치와 초급관리자의 관리자의 업무가치가 다를 수 밖에 없는 것이다. 초급관리자가 되었다는 것은 실무자로서 자기분야에 능통하고, 자기업무에 탁월한 성과를 낸 사람일 것이다. 그런 사람이 초급관리자가 되어서는 업무가치를 바꿔야 하는 것이다. 이것이 쉽지 않다는 것이다.

 나같은 경우에도 팀장 역할을 하면서, 담당자들과 업무를 하면서 이정도 수준으로한다면 차라리 내가 하는 것이 낫겠다는 생각이 들 때도 있었던 것이다. 그럼에도 불구하고 초급관리자로서 리더십 파이프라인을 제대로 흐르게 하기 위해서는 업무가치를 바꾸어야 한다는 것이다. 내가 그 실무를 담당자로 부터 그 업무를 빼앗아서 좋은 결과를 도출해서는 안된다는 것이다. 초급관리자로서 어떻게 하면 담당자가 해당업무를 잘 하도록 지원하고 코칭하고 도와줄지 생각해야 한다는 것이다. 담당자의 강점과 약점을 정확히 파악하고 담당자가 그 업무에서 성공할 수 있도록 하는 것에 업무가치를 두어야 한다는 것이다.

 초급관리자의 관리자도 마찬가지라는 것이다. 이제는 초급관리자들이 담당자들을 잘 지원하고 역량을 발휘해서 그 팀의 전략과제를 잘 수행할 수 있도록 그 초급관리자들을 잘 관리해야 하는 것에 업무가치를 두어야 한다는 것이다.

 리더십 파이프라인 모델에서 중요한 것은 각 단계마다 전환점이 있다는 것이고, 전환단계 마다 새로운 전문지식과 기술, 시간관리 능력 및 업무가치를 필요로 한다는 것이다. 여기에 맞추어서 자기관리에서 초급관리자로 승진한 사람이 그렇게 하고 있는지를 초급관리자의 관리자 또는 회사에서 면밀히 살펴보고 지원하고 지속적인 관심을 주어서 리더십 파이프라인이 제대로 흐를수 있도록 해야 한다는 것이다.

 공자님께서도 인생에는 단계별로 전환점이 있다는 것을 말씀하시고 있다. 서른살에 뜻을 세우고(而立), 마흔살에는 흔들림이 없고(不惑), 쉰살에는 천명을 알고, 예순살에는 耳順, 일흔살에는 마음내키는 대로 행해도 거리낌이 없었다는 것이다. 이것도 리더십 파이프라인의 단계별 전환점과 비슷한 내용일 것이다. 불혹에는 그전 단계와는 다른 인생가치와 시간관리능력과 세상 살아가는 지식이 필요하다는 것이 아닐까? 이전 단계의 방식대로 해서는 통하지 않는다는 것이다. 단계가 올라간다는 것은 이전단계와는 다른 내용을 갖추어야 한다는 것이다.

 GE 인재양성 프로그램에서 제안하는 리더십 파이프 라인 모델을 적용하기 위해서는 회사나 리더의 지속적인 관심이 필요하리라 생각한다. 우리회사에서 이 모델을 도입하고자 한다면 먼저 우리의 관리자들을 리더십 파이프 라인 모델을 가지고 실제 현재 모습을(리더십 수준과 현실) 진단해 보아야 할 것이다. 그러기 위해서는 먼저 우리에 적합한 단계를 확정해야 할 것이다. 우리에게 적합한 단계는 4단계면 충분하리라 생각한다. 1단계 초급관리자(팀장), 2단계 영역전담관리자(부서장), 3단계 사업총괄관리자(기관장), 4단계 기업관리자(회장) 이렇게 4단계면 충분하지 않을까 생각한다.

 이렇게 단계를 확정하고 정확한 역할규정과 명확한 업무성과 측정기준을 제시해서 4단계 관리자부터 변화된 업무가치를 가지고 있는지 진단해 보아야 할 것이다. 가장 상위단계에서부터 리더십 파이프라인이 제대로 흘러야 담당자까지 막힘이 없을 것이다. 제대로된 업무이 물흐르듯 진행될 것이다. 전체의 업무효율성과 생산성이 극대화 될 것이다.

 최강의 조직이 된다는 것은 구성원의 약점은 약화시키고, 강점을 강화시켜야 한다고 한다. 그렇게 하기위한 최선의 방법의 하나가 GE 인재양성 프로그램이 제안하는 리더십 파이프 라인 전환모델이 될 수 있을 것이라 생각한다.

 우리회사에도 적용하기 위해서는 우리에게 맞는 단계를 설정하고 그 단계별로 필요한 업무지식과 업무가치 및 시간관리 능력에 대해서 명확히 규정해야 한다. 그리고 지속적으로 관리자들의 실태를 진단하고, 자격 미달인 사람은 아래로 보낼 수 있어야 한다. 성장잠재력과 업무성과가 탁월한 사람은 상위단계로 승진 전환시켜야 한다. 이렇게 리더십 파이프 라인이 막힘없이 흘러야 우리가 바라는 위대한 기업이 될 것이다. 그것이 바로 위대한 기업으로의 플라이휠 돌리기가 될 것이다.

 이책을 일고 소감을 발표하는 선에서 그쳐서는 안된다. 실제로 적용해야 한다. 지속적으로 점검하면서 리더십 파이프라인이 조직 전체에 잘 흐를수 있도록 해야 할 것이다.