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인사가 만사다. 인사조직만으로도 그 조직은 가능성이 있을 수도 혹은 없게도 된다. 그러나 그 어느 시대를 통틀어 사람 관리가 쉽지 않은 요즘이다. 그러나 한탄만 하고 무너져 가고 있는 것을 지켜볼 수는 없다. 이를 돌파할 수 있는 전문가의 컨설팅이 절실히 필요하다.  저자 김경수는 이 분야의 전문가이다. 인재양성(HRD)의 밸류체인을 경험하고 사원부터 고위직까지 넘나들며 여러 이슈를 다루고 교육해 온 기업교육전문가이다. 기업의 성공에 대한 통찰력을 담은 이 책을 샅샅이 분석해보자. Chapter. 1 Goal Holding : 위기와 변화의 목표를 공유하라. Chapter. 2 Tasking Working : 조직이 변화를 위해 일하게 하라. Chapter. 3 Feedback : 변화와 혁신이 모니터링을 측정하고 수정하고 보완해 일상화하라. 세 챕터로 나누어 구성되어 있고 각각의 파트는 순서를 띄지는 않는다. 세 부분 모두 개별로 나누어 생각해도 무방할 정도로 모두 굵직한 이야기를 담고 있다. 따라서 자신이 먼저 이끌리는 챕터를 먼저 읽어보도록 하라. 나에게 있어서 가장 먼저 이끌리는 것은 '일하게 하라' 였다. 사실 이 것이 조직의 가장 큰 목표이자 목적이지 않을까. 일하게 해야 하는데 어떻게 일하게 할 것인지 어떤 접근으로 풀어나갈지 비판적인 시각으로 읽어 내려갔다. 참여관리와 저항관리이 두 키워드가 이 챕터에서 다뤄지는데 이러한 낱말도 생소하면서 궁금해지기 시작했다. '조직구성원등의 참여가 100%는 아니더라도 80%이상은 참여하리라'고 기대하게 된다.그러나 현실은 이렇게 되지 않는다는 것을 알려준다. 진짜 그렇다. 기대는 잠깐 일 뿐 현실은 어떤 변화도 없는 까닭을 찾아서 이를 해결하는 방법을 세세하게 알려주고 있다. 방도에 따른 결과까지도 사례를 들어주면서 제시하는 방안에 대해 확신을 심어준다. 심리적으로 성공한다는 보장이 있을지에 대한 반발감이 있다는 것을 알려준다. 저자의 말처럼 혁신의 당위성만으로는 혁신에 동참하지 않죠. 객관성을 확보한 외부인의 조언을 듣는 기회를 제공하며 변화 주도 세력을 한데 모아 지지를 해주는 방법도 제시하고 있다. 이러한 일반적인 방법에서 더 나아가 저자는 저항 극복 전략을 세우게 한다. 저항의 원인을 기술적 원인, 정치적 원인, 문화적 원인 3가지로 분류하여 접근하도록 돕는다.  이 때 사용하는 혁신 이해 관계자 분석 Tool의 활용이 눈에 띈다. 모두 개개인의 생각이 다르다는 사실을 느낌과 감정으로 혹은 짐작으로 판단하는 수준이 아니라 수치화 하여 서로의 견해 차이를 시각화하는 점이 감정적인 충돌을 최소하하면서도 서로의 차이가 어떤 수준인지를 파악하기가 쉽다. 그러하기에 이를 해결하는 방안 모색이 모다 구체적일 수 있게 되어 저항을 해결하는 실마리를 제공한다.  이렇게 파악한 문제점에 대한 해결을 위한 극복 전략을 비로소 정확하게 세우게 된다. 조직에 대한 파악을 하고 나서 다음으로 이행하게 되는 절차를 담고 있다.  분석적인 방법에 대해 탄탄한게 연습한 뒤, 이제 마인드셋이 제기된다.변화가 일어나기 위해서의 리더는 어떤 마인드가 중요한지 리더쉽에 대해 담고 있다. 스마트한 혁신 리더쉽 보여주기의 압박으로부터 벗어나야 한다.혁신의 최종책임자의 역할은 조직의 구성원들 못지않게 중요함을 여러 사례를 들어 강조하고 있다. 저자는 힘든 시간임이 당연하여 이를 흔들리지 않고 굳히는 점이 왜 중요한지를 친절하면서 단호하게 말하고 있다. 규모가 크거나 작거나, 위기에 봉착되어 있거나 현재 위기인지 모르는 시기에 있는 그 어떤 단계에 있는 조직에게 의미있는 해결책을 찾아가는 길을 마련해주는 책이므로 책값만 내고 고급의 컨설팅을 받아 보길 바란다. |
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기업 조직이 위기를 어떻게 해결, 더 나아가 돌파할 수 있는가에 대한 내용들을 파악하고 정리해볼 수 있게 도와주는 책으로 ''돌파 조직''을 재미있게 읽어볼 수 있었습니다. 이 책은 '경기 침체 이후의 턴어라운드 조직전략 3단계'를 소개하고 있는데, 기업 조직이 어떻게 위기를 다루는지에 대해 조직 위기의 본질에 대한 내용, 그리고 위기의 유형 및 여러 과정들에 대해서 다채롭게 파악하고 분석하게 만들어 줍니다. 그 과정에 대해 잘 알아갈 수 있게 이 책에서는 최강의 조직을 위해 거쳐야 할 3단계를 잘 제시해주고 있어서 더 자세하게 들여다보게 됩니다. 위기 관리에 대해서 경각심을 가지고 긴급사태를 미리 알고 예방하는 것에 대한 것, 만약에 위기가 발생했다고 하더라도 발빠른 대응으로 어떻게 하면 피해를 최소화 할 수 있느냐에 대한 내용들을 자세하게 안내해주는 책이 되어서 집중하여 읽고 배우게 되었습니다. 강조되는 '조직전략 3단계'에서 1단계는 '준비단계'가 되고 위기의식을 조직이 어떻게 공유하고, 또 위기의 돌파를 위해 팀을 구성하는 것에 대한 내용을 제시합니다. 다음으로 2단계는 어떻게 혁신과제를 실행하는가에 대한 그 과정에 대해서 자세하게 살펴보게 합니다. 이때 나타나는 저항과 장애요인을 어떻게 해결할 수 있는지의 방법적인 측면도 강조해줍니다. 또한 조직커뮤니케이션 채널의 구축, 그리고 조직구조와 시스템 변화 전략에 대해서도 알아보게 해줍니다. 마지막으로, 3단계에서는 실제로 실행과제를 어떻게 모니터링하고 평가할 수 있으며 피드백까지 하는 법에 대해서도 밝혀줍니다. 이 모두가 성공과 성과의 결과로 나타나도록 하게 해주니 더 주목하게 됩니다. |
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*본 포스팅은 출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다 모든 조직의 역사는 위기의 연속이다. 외부 환경의 급변, 내부 역량의 부족, 그리고 예측할 수 없는 시장의 변화는 언제든 기업을 위협한다. 평온한 시간이 흐르다가도 갑자기 찾아오는 위기 앞에서 조직이 어떻게 준비하고 대응하는가가 생존의 열쇠다. 위기관리의 본질은 예방과 빠른 대응이다. 하지만 많은 조직들이 위기에 처했을 때 공통적으로 범하는 실수가 있다. 바로 위기의식은 공유하면서도 구체적인 돌파 방안과 실행 프로세스는 모호하게 남겨두는 것이다. 이것이 바로 위기 상황에서 변화관리가 필요한 이유다. 효과적인 위기 돌파를 위해서는 조직 전체의 '목표 공유(Goal Holding)'가 첫 단계다. 회의실에서 형식적인 결의안을 통과시키는 것이 아니라, 조직의 최상위부터 최하위까지 공통의 언어와 개념으로 위기의식을 공유하고, 목표를 명확히 설정하는 과정이다. 특히 주목할 점은 'Cascading' 접근법이다. 폭포수가 위에서 아래로 흐르듯이, 최고경영진의 위기의식과 비전이 중간관리자를 거쳐 현장의 실무자까지 일관되게 전달되어야 한다. 이 과정에서 각 레벨별 목표는 상위 목표와 연계되면서도 구체적이고 실행 가능한 형태로 구체화되어야 한다. 변화는 불가피하게 저항을 불러일으킨다. 아무리 훌륭한 전략과 비전이 있더라도 조직 구성원들이 이를 실행하지 않으면 무용지물이다. 'Tasking Working'은 이러한 저항을 인식하고 극복하여 실질적인 행동 변화를 이끌어내는 과정이다. 조직 구성원의 저항은 크게 세 가지 원인으로 분류할 수 있다. 먼저 기술적 원인이다. 새로운 업무 방식이나 기술에 대한 이해 부족이 그 원인인 경우가 많다. 두 번째는 정치적 원인이다. 기존 권력 구조나 이해관계의 변화에 대한 우려가 그 원인이다. 마지막은 문화적 원인이다. 조직의 관행이나 가치관과의 충돌이 발생하는 것이다. 이러한 저항을 극복하기 위해서는 이해관계자 분석이 필수적이다. CFO는 재무적 성과와 투자 타당성에, CHO는 조직 구조와 인력 운영에 관심을 갖는 등 각 이해 관계자의 관점과 우려사항을 파악하고 맞춤형 접근이 필요하다.  혁신의 가장 큰 적은 일시적인 열정 후의 무관심이다. 많은 조직들이 초기에는 뜨거운 열정으로 변화를 시작하지만, 시간이 지남에 따라 원래의 관행으로 돌아가는 모습을 보인다. 이를 방지하기 위해 'Feedback' 단계가 중요하다. 피드백 시스템은 성과 측정을 넘어 변화의 내재화를 돕는 도구다. 이를 위해서는 먼저 명확한 성과 지표가 중요하다. 무엇을 어떻게 측정할 것인지 구체적으로 정의하는 것이다. 또한 정기적인 모니터링이 중요하다. 일회성이 아닌 지속적인 점검과 평가교정 기회다. 문제점을 발견했을 때 즉시 수정할 수 있는 유연성이 필요한 것이다. 성공 사례 공유도 필수적이다. 긍정적 결과를 조직 내에 확산시키는 메커니즘으로 특히 주목할 점은 외부에서 뛰어난 인재를 영입하는 것만으로는 충분하지 않다는 것이다. 상황과 맥락을 고려한 인재 육성과 조직 문화 형성이 필요하다. 이를 위해 지속적인 모니터링과 피드백 시스템이 체계적으로 작동해야 한다. 위기를 성공적으로 돌파하는 조직에는 몇 가지 공통된 특징이 있다. 먼저 현실 인식 기반의 명확한 비전이 있다는 것이다. 멋진 수사가 아닌 현실에 기반한 구체적 목표 설정이 필수적이다. 또한 팀 헌장(Charter)의 명확화가 필요하다. 각 팀의 존재 이유와 책임을 분명히 정의해야 한다. ARMI 체계의 확립도 중요하다. 의사결정자(A), 자원 제공자(R), 실행 담당자 (M), 영향 받는 집단(I)을 명확히 구분해야 한다. 저항 관리의 체계화도 필요하다. 이해관계자별 저항 원인 파악과 맞춤형 대응책 마련하는 것이다. 마지막으로 리더의 진정성 있는 소통이 필요하다. 형식적인 지시가 아닌 진심 어린 참여와 공감위 기 돌파는 생존을 넘어 조직의 도약을 위한 기회가 될 수 있다. 위기가 아닌 기업은 없다. 오늘의 성공이 내일의 성공을 보장하지 않는 시대에, 위기를 새로운 기회로 전환하는 능력이 조직의 지속 가능한 성장을 결정짓는다. 변화관리의 3단계 프로세스-Goal Holding, Tasking Working, Feedback-는 현실에서 검증된 실행 체계다. 각 단계별로 구체적인 실행 도구와 방법론을 활용하여 위기를 돌파하고, 궁극적으로는 위기에 강한 조직 문화를 형성해 나가야 한다. 인사가 만사라는 말처럼, 결국 모든 변화와 혁신은 사람에 의해, 사람을 통해 이루어진다. 위기 돌파의 핵심은 사람들의 마음을 움직이고, 행동을 변화시키는 데 있다. 이것이 바로 위기 돌파 조직의 본질이다.
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'이 리뷰는 컬처블룸을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.' 위기 극복의 조직 전략
책을 선택한 이유 위기는 늘상 일어난다. 위기가 일어나지 않게 하는 것이 아니라, 위기를 지혜롭게 극복하는 것이 중요하다. 위기 극복 노하우 를 알아보기 위해 "돌파조직"을 선택한다.
1장 Goal Holding : 위기와 변화의 목표를 공유하라 에서는 위험이 감지되면 경영진이 One Team이 되어 함께 전열을 정비하는 모습을 Kick-off 워크샵 으로 보여줘야 한다. 위기돌파를 위해 역할과 책임을 재조정하거나, 새로운 역할과 책임을 부여하고 통합하기도 한다. 외부전문가의 지원은 객관적 관점과 시각을 부여하고, 공정한 W/S 진행을 도와줄 수 있다. 위기/변화 관리는 정치적 요소와 조직문화가 반 이상의 영향을 미친다. 경영진 워크샵 기획, 준비, 진행, 후속 조치를 설명하고, 워크샵 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 워크샵 결과로 해결과제들이 도출되고 난 후, 위기돌파팀 을 선발해야 한다. 기존 업무수행과 병행하면서 추가로 고민하고, 익숙하지 않은 것을 적용하기 때문에 혁신이 어렵다. 실행과제가 성공해 회사가 좋아진다고 해도 현실에서는 이해관계가 상충하게 된다. 기존 조직에 경영혁신팀 이 존재한다면 팀이 주축이 되어 다양한 기능 부서에서 선발하여 다기능팀으로 편성하는 것이 효과적이다. 경영진들에게 고유의 목표가 주어진다. 회사의 위기상황을 극복하기 위한 핵심 인력 파견에 소극적인 이해관계가 상충하게 된다. 위기톨파팀의 미션 과 R&R을 설정하고 합의하고, 팀의 위치를 정하고, 팀원 규모와 선발 기준을 결정한다. 인원 확정 후 워크샵 을 소집하여 연간 활동계획을 수립, 보고하고, 전조직에 공유하고 통보한다. 변화관리와 퍼실리테이션 스킬 교육, 실행팀 완료 및 보고, 위기돌파팀 과 실행팀 워크샵 실시로 원팀 의식을 심어준다. 위기돌파팀 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 미팅 이 효과적이고 효율적으로 진행되어야 팀워크 와 팀 효과성을 확보할 수 있다. 위기돌파팀 과 실행팀 이 구성되면 본격적으로 프로젝트 팀 형태로 운영된다. 팀워크 에는 팀원간의 상호 이해와 긴밀한 소통도 매우 중요하다. 팀 활동이 가장 효과적으로 이뤄지기 위해 팀원 모두가 동의하고 반드시 지켜야 하는 Groud rule도 합의해야 한다. 팀워크 와 팀 효과성을 확보하기 위해 절차와 도구들을 사용하여 하는 팀 kick-off 미팅 단계를 Team Startup이라 한다. 미션 은 팀활동의 방향과 목표를 제시하는 것으로 다른 사람에게 팀의 존재 목적과 특성을 알려주고, 최종 팀 의사결정의 가이드 가 된다. 팀워크 에는 팀원간의 상호이해와 긴밀한 소통도 매우 중요하다. 결과물에 대해 팀 전원이 합의되어야 하고, 명확한 Output Image를 가져야 한다. 상호인사 및 소개, 팀 미션 설정과 검토, 운영원칙 논의 및 합의, 팀 Charter 확인, 이해당사자 확인과 참여방안 수립, 중간 미팅 일정과 방법 공유, 팀효과성 진단과 처방을 한다. 팀워크 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 회사 전체 목표를 달성하기 위해 하부조직의 목표를 설정하는 Cascading은 회사 전 조직이 비전과 목표를 공유하고, 혁신의 필요성을 함께하는 얼라인먼트 가 이뤄지게 변화관리 프로그램 을 전개해 나가는 단계다. 위기의식, 절박감, 전략과 방향성이 현장까지 흘러갈 수 있는지 시뮬레이션 해봐야 한다. 혁신과제들이 정렬되었다고 해도, 조직별 과제별 충돌이 생기거나, 목표와 비전이 제자리에 머무르게 되는 어이없는 사태가 생길 수 있다. 대상별 프로그램 의 목표와 기준 설정, 전사 공통 모듈 개발, 퍼실리테이터 양성 및 전파, 진행상황 모니터링 및 조치를 한다. 위기관리 프로그램 Cascading에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 경영진과 현장 조직구성원은 회사에 대한 위기의식의 인식차이가 존재한다. 현장은 경영진의 책임이 더 크고, 위기가 자신들의 책임이라고 절박하게 생각하지 않는다. 위기의 원인을 분석하고 고민하기 보다는 과소평가하거나 너무 심각하게 받아들여 버린다. 위기의 전조가 보일 때 위기의식을 공유시키고, 극복 방안에 대한 공감대를 형성하는 것이 위기 극복의 가능성을 높여 나갈 수 있다. 위기의 근거 파악 및 혁신 필요성 구체화, 3D접근법을 활용하여 근거, 자료, 증거를 객관화, 위기의식 공유와 공감대 형성 단계 성과 평가를 설명한다. 위기의식 공유와 공감대 형성에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 혁신과제들이 목표대로 성공하면 어떤 결과와 효과가 이루어질 수 있는지 명확히 설정한다. 전사 차원의 비전수립과 실행팀별 비전 으로 나눌 수 있다. 혁신이 성공하여 성과를 내면 무엇이 달라지는지 분명히 해야 한다. 스폰서 나 실행팀이 비전으로 한 목소리를 내는 것이 전략적 소통이자 변화관리임을 알고 있어야 한다. 비전 작성, 비전설정문 활용에 대해 설명한다. 실행팀 차원의 비전 설정에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
2장 Tasking Working : 조직이 변화를 위해 일하게 하라 에서는 Tasking Working은 본격적으로 변화관리를 실행한다. 변화와 혁신을 성공시키기 위해 조직 전체가 적극적으로 참여하고, 버전 과 미션 을 공유하고 위기의식에 대한 공감대도 형성하며, 실행팀 도 구성되었다면 본격적으로 과제 해결을 시도해야 한다. 변화와 혁신 추진에 실질적 영향을 미치는 이해관계자들의 참여를 촉진시키고 유도하는 단계다. 조직에서 각자 처해 있는 입장에 따라 관점과 우선순위도 다르다. 지속적으로 혁신 과정에 동참하도록 개입이 필요하다. 변화를 위한 교육설계와 운영, 변화지원과 지지를 위한 기존교육 수정, 새로운 교육 검토 및 진행, On--Off 교육 병행, 대상자별 교육 프로그램 운영, 변화 지원 컨설팅 도입, 컨설턴트 고용 검토를 설명한다. 참여관리에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 변화 주도 세력을 모아주고 지지해주는 것이 반드시 필요하다. 변화 저항 세력들을 정확히 파악하고 극복한다. 혁신의 저항과 장애요소들을 극복하여 모든 이해관계자의 참여와 몰입을 기대수준까지 이끌어낸다. 저항의 기술적 원인은 새로운 학습에 따른 어려움과 불편함이다. 정치적 원인은 조직 구조 개편이 위협이자 공격이라고 생각하기 때문이다. 문화적 원인은 의식과 규범 등이 변해야 한다고 압박을 받기 때문에 갈등이 일어나고 쉽게 버리지 못하게 된다. 혁신의 이해관계자 분석과 저항 파악, 이해관계자별 저항극복 전략수립과 적용에 대해 설명한다. 저항관리에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 혁신목표가 공유되고 실행팀들이 구성되고 프로젝트팀 활동을 통해 각각의 실행과제 해결을 위한 과정이 진행되는 과정에서, 열정을 계속 유지시키고 지원과 지지가 계속되도록 하는 것이 중요하다. 혁신이 성공하기 위해서는 변화를 지속시키는 것이 중요하다. 시행착오, 조직의 피로감은 처음 열정과 각오를 계속 유지하기 어렵게 한다. 혁신활동에 대한 결과를 확인시키고 초기 성공 사례 공유, 혁신활동을 조직의 문화/구조/시스템 에 통합, 연계하기, Best Practice 발굴 및 전파로 학습 전이 시도를 설명한다. 변화를 지속시키기에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 커뮤니케이션 을 효과적이고 전략적으로 잘 해내는 것이 혁신 성공의 결정적 역할을 하게 된다. 커뮤니케이션 의 목적은 필요 정보를 제공하고 불확실성을 줄이기 위한 것이다. 조직의 여론을 바람직한 방향으로 바꾸고, 대안들을 평가하고 결정하는 데 필요하다. 서로의 역할과 책임이 다르므로 조직구성원들과 리더 들을 분리하여 커뮤니케이션 을 해야 한다. 커뮤니케이션 역할 정하기, 커뮤니케이션 목적과 채널 조합 만들기, 커뮤니케이션 일정표 만들기를 설명한다. 변화관리 커뮤니케이션에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 혁신활동이 시작되면 기존 조직구조와 시스템 에 변화가 필요하다. 조직의 제도와 시스템 은 변화되지 않은 이전 버젼 이라면 혁신 실행과제를 적용 할 수도 없고, 적용하더라도 성과를 낼 수 없다. 혁신이 성과를 내기 위해 조직역량과 개인역량을 정의하고 맞춤형 교육을 개발하는 것은 전사차원의 합의와 결정이 필요하다. 혁신 실행 과제와 병행하여 필요한 시스템 과 조직구조를 새롭게 시험 적용해 보고, 전사 차원의 혁신제도와 조직시스템 으로 확산시키는 것도 방법이다. 현상파악을 위한 시스템 과 조직구조 검토, 새로운 업무에 필요한 시스템 과 조직구조 기획, 혁신 세부 영역에 대한 시스템 과 구조 만들기를 설명한다. 조직설계에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 새로운 혁신 성공을 위해 필요한 외부인재 영입 필요성이 발생한다. 외부인재 영입시에 일어날 수 있는 오류를 제대로 인식하고 영입을 추진해야 성공확률을 높일 수 있고, 실수를 극복하기 위해서 변화관리 방법을 고려해야 한다. 팀워크 가 보장되지 않으면 외부영입 인재도 한계에 부딪힌다. 외부인재 영입의 성공과 정착율은 기대보다 높지 않다. 외부인재 영입 전 회사 파악, 외부영입 임원과 팀워크, 외부인재가 역량을 발휘할 수 있는 환경을 설명한ㄷ. 외부영임 임원에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 3장 Feedback : 변화와 혁신의 모니터링을 측정하고 수정하고 보완해 일상화하라 에서는 혁신 활동이 제대로 추진되고 있는지 측정할 수 있는 척도나 지표들이 구체적으로 준비되어 있어야 한다. 모니터링시스템 구축 및 실행단계별 이정표를 고려하여 측정척도를 결정하고 합의한 후에 모니터링 을 실행하며, 결과를 공유하고 피드백 한다. 모니터링 과정은 혁신단계에서 신중하고 치밀하게 관리해야 한다. 전략 수립에는 온 정성을 다 들이지만 전략이 적용되고, 실행되는 과정에는 상대적으로 관심과 에너지 를 덜 투입한다. 모니터링 과정에서 변수들을 걸러내고, 전제조건의 변동사항에 적합하게 수정, 보완하도록 조치해야 한다. 정치적 변수가 개입되면 , 상황과 조건이 변화되고 있음을 현장 모니터링 으로 파악했음에도, 빠져 나갈 시간을 놓쳐 버린다. 모니터링 시스템 구축, 주기적 모니터링 과 결과 보고, 긴급상황 발생시 문제해결을 설명한다. 모니터링 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 혁신 성공 사례를 교육, 공유하고 노하우 를 매뉴얼화하여 업무에 적용하도록 하는 것도 성공의 지속성을 확보하기 위한 일이다. 혁신의 성과와 지속성을 확보하기 위해서, 혁신 성공 사례를 Best Practice로 만들어 교육하고 공유하며, 노하우 를 매뉴얼화 하여 업무에 적용한다. 당근은 채찍과 함께 사용해야 당근의 효용성이 살아난다. 소통과 피드백 은 말로만 전해지지 않는다. 상징적인 조직의 의사결정과 리더 의 행동으로도 전달된다. 모니터링 과정에서 하는 소통과 피드백, 전사 조직을 대상으로 하는 스토리텔링 소통, 피드백 체계 구축에 대해 설명한다. 전략적 소통과 피드백 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. 혁신을 조직에 내재화하여 조직 핵심 역량으로 자리잡게 한다. 조직에 혁신 리더십이 내재화되고 반복되는 혁신이 일상화되도록 리더 스스로 의식화되어야 한다. 혁신의 성공 여부는 탄탄한 리더십 이 관건이다. 워크샵을 기획하여 혁신 playbook을 만든다. 바람직한 리더십 행동과 바람직하지 못한 리더십 행동을 주내용으로 정리한다. KPI에 혁신 리더십 반영, playbook 제작과 교육 모듈화, change agent 양성, 혁신 경진대회 운영에 대해 설명한다. 혁신 리더십 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다. "돌파조직"은 위기 극복을 위한 목표의 공유, 조직의 변화, 변화와 혁신의 지속에 대해 다룬다. 경영진은 위험이 돌파하기 위해 One Team이 되어야 한다. 위기돌파를 위해 역할과 책임을 재조정하거나, 새로운 역할과 책임을 부여하고 통합하기도 한다. 경영진 워크샵 에서 해결과제들이 도출되고 난 후, 위기돌파팀 을 선발한다. 익숙하지 않은 것을 적용하기 때문에 혁신이 어렵고, 회사가 좋아진다고 해도 이해관계가 상충하게 된다. 경영혁신팀 이 주축이 되어, 다양한 기능 부서에서 선발한 다기능팀으로 편성하는 것이 효과적이다. 위기톨파팀의 미션 과 R&R을 설정하고 합의하고, 팀의 위치를 정하고, 팀원 규모와 선발 기준을 결정한다. 위기돌파팀 과 실행팀 이 구성되면 본격적으로 프로젝트 팀 형태로 운영된다. 팀 활동이 가장 효과적으로 이뤄지기 위해서, 팀원 모두가 동의하고 반드시 지켜야 하는 Groud rule도 합의해야 한다. 미션 은 팀활동의 방향과 목표를 제시하는 것으로 다른 사람에게 팀의 존재 목적과 특성을 알려주고, 최종 팀 의사결정의 가이드 가 된다. 팀워크 에는 팀원간의 상호이해와 긴밀한 소통도 매우 중요하다. 결과물에 대해 팀 전원이 합의되어야 하고, 명확한 Output Image를 가져야 한다. 회사 전체 목표를 달성하기 위해 하부조직의 목표를 설정하는 Cascading은 회사 전 조직이 비전과 목표를 공유하고, 혁신의 필요성을 함께하는 얼라인먼트 가 이뤄지게 변화관리 프로그램 을 전개해 나가는 단계다. 위기의식, 절박감, 전략과 방향성이 현장까지 흘러갈 수 있는지 시뮬레이션 해봐야 한다. 위기의 전조가 보일 때 위기의식을 공유시키고, 극복 방안에 대한 공감대를 형성하는 것이 위기 극복의 가능성을 높여 나갈 수 있다. 혁신과제들이 목표대로 성공하면 어떤 결과와 효과가 이루어질 수 있는지 명확히 설정한다. 전사 차원의 비전수립과 실행팀별 비전 으로 나눌 수 있다. 혁신이 성공하여 성과를 내면 무엇이 달라지는지 분명히 해야 한다. Tasking Working은 본격적으로 변화관리를 실행한다. 변화와 혁신 추진에 실질적 영향을 미치는 이해관계자들의 참여를 촉진시키고 유도하는 단계다. 조직에서 각자 처해 있는 입장에 따라 관점과 우선순위도 다르다. 지속적으로 혁신 과정에 동참하도록 개입이 필요하다. 저항의 기술적 원인은 새로운 학습에 따른 어려움과 불편함이다. 변화 주도 세력을 모아주고 지지해주는 것이 반드시 필요하다. 변화 저항 세력들을 정확히 파악하고 극복한다. 혁신의 저항과 장애요소들을 극복하여 모든 이해관계자의 참여와 몰입을 기대수준까지 이끌어낸다. 혁신이 성공하기 위해서는 변화를 지속시키는 것이 중요하다. 시행착오, 조직의 피로감은 처음 열정과 각오를 계속 유지하기 어렵게 한다. 커뮤니케이션 의 목적은 필요 정보를 제공하고 불확실성을 줄이기 위한 것이다. 조직의 여론을 바람직한 방향으로 바꾸고, 대안들을 평가하고 결정하는 데 필요하다. 서로의 역할과 책임이 다르므로 조직구성원들과 리더 들을 분리하여 커뮤니케이션 을 해야 한다. 혁신활동이 시작되면 기존 조직구조와 시스템 에 변화가 필요하다. 혁신이 성과를 내기 위해 조직역량과 개인역량을 정의하고 맞춤형 교육을 개발하는 것은 전사차원의 합의와 결정이 필요하다. 새로운 혁신 성공을 위해 필요한 외부인재 영입 필요성이 발생한다. 팀워크 가 보장되지 않으면 외부영입 인재도 한계에 부딪힌다. 외부인재 영입의 성공과 정착율은 기대보다 높지 않다. 혁신 활동이 제대로 추진되고 있는지 측정할 수 있는 척도나 지표들이 구체적으로 준비되어 있어야 한다. 모니터링 과정은 혁신단계에서 신중하고 치밀하게 관리해야 한다. 모니터링 과정에서 변수들을 걸러내고, 전제조건의 변동사항에 적합하게 수정, 보완하도록 조치해야 한다. 혁신 성공 사례를 교육, 공유하고 노하우 를 매뉴얼화하여 업무에 적용하도록 하는 것도 성공의 지속성을 확보하기 위한 일이다. 소통과 피드백 은 말로만 전해지지 않는다. 상징적인 조직의 의사결정과 리더 의 행동으로도 전달된다. 혁신을 조직에 내재화하여 조직 핵심 역량으로 자리잡게 한다. 조직에 혁신 리더십이 내재화되고 반복되는 혁신이 일상화되도록 리더 스스로 의식화되어야 한다. 뉴턴의 제1 운동법칙은 관성의 법칙이다. 만물은 외부의 힘이 작용하지 않으면 변하지 않는다. 사람도 익숙한 환경을 굳이 벗어나고 싶어 하지 않는다. 기업이 위기에 빠졌다는 것은 변화를 해야 할 때이다. 변화하지 않으면 무너지게 되는 엄중한 상황에서도, 조직 내에서 변화를 거부하는 것이 현실이다. "돌파조직"은 변화를 위해 해야 할 행동을 단계별로 알아보고, 위기를 효과적으로 해결할 수 있도록 한다. 변화하지 않으려는 조직을 변화시켜야 하는 것은 엄청난 힘과 노력이 드는 일이다. 외부의 적보다 내부의 적이 무서운 법이다. 조직이 이익보다는 자신의 이익을 우선하면서, 조직이 위기를 극복할 변화에 나서지 못한다면, 얼마 지나지 않아 위기를 극복하지 못하고 무너지기 십상이다. "돌파조직"은 위기를 극복하기 위해서 변화를 선택해야 하는 조직이 겪게 되는 다양한 저항 세력을 효과적으로 극복하면서, 변화를 지속적으로 관리하고 위기를 성공적으로 극복하는 유용한 방향을 제시한다. 라온북 과 컬처블룸 서평단에서 "돌파조직"을 증정해주셨다. 감사드린다. #라온북 #돌파조직 #위기 #돌파 #기업 #혁신 #프로세스 #김경수 #서평 #컬처블룸 #컬처블룸서평단 |
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안녕하세요 오늘은 여러분과 함께 라온북의 신간 ＜돌파 조직＞에 대해서 나눠 보려고 해요.  리더란 조직이 모름지기 위기 상황 가운데 놓이게 될 때 구성원과 조직을 성장하고 발전시켜서 극복할 수 있도록 이끄게 진정한 리더의 역할이자 사명이라고 말할 수 있어요. 리더는 평소에 위기를 잘 관리할 수 있도록 훈련되어 있어야 해요. 그렇지 않으면 이 상황 가운데 놓이게 될 때 어떻게 극복해야 되는 지에 대해서 조치를 취할 수 없기 때문이예요. 그렇지 않다면 우리는 저 걱정만하고 혼란스러워할 거예요. 결국 상황은 더 악화될 수밖에 없어요.  시간이 지나간 후 위기의 순간을 뒤돌아보아야 해요. 우리는 현재 위치에 대해서 실제로 위기를 만났을 때 돌파할 수 있도록 잘 훈련되어 있어야 해요. 그래야 우리가 위기 상황 가운데 놓이게 되었을 때 그동안 훈련한 열매를 얻을 수 있기 때문이예요. 위기는 특별한 누군가에게 찾아오지 않아요. 사실 이것은 어느 누구에게 얼마든지 찾아올 수 있는 상황이기 때문이예요. 물론 누구나 위기극복의 과정은 고통스럽잖아요. 우리가 이 고통을 최소화시키는 게 바로 위기관리인 것이죠. 따라서 현 시점에서 위기극복이 필요한 CEO와 리더들에게 위기관리에 필요한 프로세스, Tool, 그리고 위기관리를 위한 현실적인 Solution을 정리해 놓은 매뉴얼을 제공받을 있다면 이 보다 더 유익한 게 없을 거예요. 저자는 이 책을 통해서 독자들에게 앞서 나눈 프로세스, Tool, 그리고 위기관리를 위한 현실적인 Solution을 일목요연하게 정리해서 한 권의 책으로 유영힌 정보를 제공해 주세요. 현재 전 세계적으로 심각한 경기 침체의 조짐이 이미 현실화되었어요.  결국 우리가 이 책으로 미리 잘 준비를 해 놓는다면 매우 유용하게 작용할 것 같아요. 여러분도 이 책으로 잘 준비해 보시길 바래요. [이 글은 출판사로부터 책을 제공 받아 자유롭게 작성한 것입니다.] #돌파조직 #경기침체이후의턴어라운드조직전략3단계 #김경수 #라온북 #컬처블룸 #컬처블룸서평단 |
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'돌파 조직' 은 책제목에서 알 수 있는 것처럼 책제목에서 알 수 있는 것처럼 위기를 극복할 수 있는 최강 조직을 만드는 방법이 무엇인지를 자세히 설명하는 책이다. 4차 산업혁명 시대가 본격화되면서 비즈니스 환경과 투자환경, 기업 경영 패러다임의 변화는 예측하기 힘들정도로 빠르게 변하고 있고 사회적, 경제적 변화는 점차 확대되고 있다. 거기에 글로벌 경제 위기, 국내 경기침제, 실업률과 폐업의 증가, 부동산 경기 침체 등의 뉴스가 매일 반복되고 있는 상황에서 경제 성장률은 점차 하락하면서 전세계적인 경제 위기의 상황을 맞고 있다. 이렇게 치열한 시장 경쟁 상황이 계속해서 이어지게 되면서 기업들 역시 큰 위기를 맞고 있다. '돌파 조직' 은 Goal Holding : 위기와 변화의 목표를 공유하라, Tasking Working : 조직이 변화를 위해 일하게 하라, Feedback : 변화와 혁신의 모니터링을 측정하고 수정하고 보완해 일상화하라까지 3개의 Chapter로 나누어서 자세히 설명한다. 기업 조직 구성원들의 세대 구성이 바뀌게 되면서 겪게 되는 업무와 기업이 갖게 되는 의미가 달라지게 되고 그에 따라서 일하는 방식 또한 어떤 구조로 변화를 해야 제대로 된 강한 조직이 될 수 있는지 이해할 수 있었고, 구성원이 담당하는 업무에 의미를 부여하고 권한을 주면서 업무의 범위를 넓혀주면서 적절한 동기 부여를 통해 조직의 성과로 이어지고 꾸준히 상승할 수 있도록 하는 방법이 무엇인지 알 수 있었다.
'Cascading' 의 경우 Top-Down을 체계적이고 전략적으로 해야함을 강조할 때 주로 사용하는데, 회사가 전체 목표를 설정한 상태에서 목표를 달성하기 위해 하부조직의 목표를 설정하게 하여 회사 전 조직이 비전과 목표를 공유하고 혁신의 필요성을 함께하는 얼라인먼트가 이뤄지게 변화관리 프로그램을 전개해 나가는 단계라는점을 이해할 수 있었다. 모든 것이 빠르게 변화하고 있는 상황이고 이에 따라서 업무 방식과 조직의 구성 역시 효율적으로 변화해야 하지만 조직 구성 변화,관리, 업무와 소통방식 등에 대해 제대로 알지 못하고, 어떻게 최강 조직을 만들 것인가에 대한 제대로 된 방법과 논의가 이루어지지 못하는 경우가 많다. 그래서 성과를 낼 수 있는 조직으로의 구성 방식을 잘못 적용할 경우 오히려 조직에 혼란을 가져오고 조직원들이 제대로 적응하지 못하면서 큰 문제가 생길 수도 있다. '돌파 조직' 은 기존의 획일화 된 조직을 최강 조직으로 변화 시키는 방법이 무엇인지를 구체적인 사례들을 중심으로 자세히 알려주기 때문에 조직의 현재 상황에 맞게 최적화해서 잘 활용한다면 조직의 지속적인 성장과 함께 꾸준한 성과를 올릴 수 있을 것 같다. 출판사에서 도서를 제공받아 직접 읽고 작성한 서평입니다. |
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조직에 대한 책이라고 해서 처음엔 어렵고 딱딱할 줄 알았어요. 그런데 읽다 보니 결국 중요한 건 '사람'이라는 메시지가 반복돼서, 오히려 따뜻하게 느껴졌습니다. ‘성과는 숫자가 아니라 자발성에서 온다’는 말이 인상 깊었고, 학교나 팀, 커뮤니티 등 다양한 조직에서도 충분히 적용할 수 있는 내용이 많았어요. 이 책은 리더만을 위한 책이 아니라 조직 안에서 함께 일하는 모든 사람에게 도움이 되는 책이라고 생각합니다. 조직 속에서 무기력함을 느끼는 분들께 추천하고 싶습니다. |
'이 리뷰는 컬처블룸을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.' 기업을 둘러싸고 있는 경영환경은 위기가 아닌 적이 없을 정도로 만만하지 않다. 위기의 강도가 얼마나 빠르고 강하게 닥치느냐, 대비가 어느 정도 가능하게, 속도가 좀 빠르지 않게 오느냐의 문제인 것 같다.위기를 잘 견뎌내면 더 탄탄해지고 성장하는 것과 같이, 기업이나 조직도 위기를 극복하면 한 단계 점프하게 되고 한 층 업그레이드 된 경쟁력을 갖추게 된다. 위기극복의 해법은 혁신을 통해 가능해진다. 혁신은 기계적인 절차를 실행한다고 하여 성공한다는 보장이 없다. 혁신에 성장하고 위기극복을 완수하려면 변화관리 스킬과 역량이 필요하다. 변화관리는 모델이 있고 정교한 프로세스와 적용할 수 있는 도구등이 있다고 효과적으로 이뤄지는 것이 아니다. '위기는 기회'란 말을 자주 사용하고 있다. 위기극복을 위해 노력하는상황에서 힘을 실어주고 격려와 지지를 위해 상기시키는 말이기도 하다.  위기가 닥치고 위험이 감지되면 제일 먼저 점검해야 하고 Consensus를 모아야 하는 팀이 CEO를 포함한 경영진이다. 먼저 One Team이 되어야 한다. 이해관계가 얽혀 있고 위기에 대한 책임거론이 현실에서는 피할 수 없지만, 그럼에도 함께 전열을 정비하는 모습을 회사 전체에 우선 보여줘야 한다. 혁신전략과 방향은 무엇이며 그에 따른 필요역량은 무엇이고 조직이 보유한 역량과 새로 개발하고 훈련시켜야 할 역량은 무엇인가를 논리적으로 풀어 나가는 과정을 설명한 흐름도이다.위기극복 그 이상의 단계로 업그레이드 되고 초심으로 돌아가는 최강의 조직이 되는 모습을 그려볼 수 있을 것이다. |
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[이 리뷰는 컬처블룸을 통해 출판사로부터 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다] 어느 사회에서든 조직을 관리한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 특히 특정한 목적을 위해 만들어진 곳이라면 방향을 잘 잡고 앞으로 나아가기 위해 많은 노력이 필요할 것이다. 대기업에서 30년간 변화관리를 담당한 저자의 이야기라면 경청할 필요가 있다. 지속적이 경기 침체에서도 기업을 유지하고 성과를 만들어낸 전문가라면, 꼭 기업과 관련된 곳이 아니더라도 얼마든지 활용할 수 있는 내용일 것이다. 이 책을 보면 어떻게 일을 해야 하는지 정확히 알 수 있다는 것이 장점이다. 그동안 여러 책에서는 잘 하지 않았던 정치나 문화에 관한 점도 서술 되어 있다. 어쩌면 민감한 이야기도 과감하게 하여 문제를 돌파해낼 수 있는 점을 잘 읽어보기를 바란다. 일을 하다 보면 결국 사람 간의 사이가 문제가 되는 경우가 많다. 다른 것과 달리 다른 사람을 자신의 의지로 바꾸는 것은 쉽지 않은 일이다. 그래서 더욱 조심스러우면서도 시간이 걸리는 것 같다. 각종 그래프와 차트 및 예시를 통해 배울 점이 참 많다. 체계적인 일처리를 할 수 있는 것을 바로 알 수 있다. 그냥 자신감만 가지고 돌파하는 것이 아니라 돌파할 수 밖에 없는 철저한 준비를 하는 것이다. 3단계의 전략을 실천한다면 원하는 목표를 분명히 달성할 수 있을 것이다. 아직 조직 전략을 잘 세우지 못했다면 이 책을 참고 하기를 바란다. 반복하다 보면 자신만의 조직 전략도 만들어낼 수 있을 것이다. #돌파조직 #김경수 #라온북 #컬처블룸 #컬처블룸리뷰단 |
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♥ 인디캣 책곳간 서평단에 당첨되어 작성한 리뷰입니다. ＜돌파 조직＞은 어떻게 최강의 조직을 만들 것인지를 고민하는 회사의 CEO나 조직의 최고 책임자들에게 해법을 제시하는 책이다. 책 속 Expert's Solution(전문가의 해법)에서 저자는 해결책과 맞춤형 해법을 알려준다. 이 책의 저자는 LG 인화원에서 30년간 근무하면서 교육담당으로 시작해서 팀장과 임원을 거쳤다. 신입사원부터 임원과 사장단을 대상으로 한 교육을 두루 경험했기에 어느 한쪽에 치우치지 않고 전 직급을 아우르며 각각의 입장과 관점을 이해할 수 있는 폭넓은 시각을 갖게 되었다. LG 인화원은 LG 그룹 경영이념인 '인화 단결(人和團結)'을 실현하는 요람이라는 뜻을 담고 있다. 인화 단결은 사람들이 서로 화합하고 한마음으로 뭉쳐 단결하는 것을 의미한다. 이는 개인의 역량도 중요하지만 그보다 더 큰 시너지를 만들어내는 조직 구성원들의 화합과 협력을 강조하는 중요한 가치다. 이 책이 말하는 최강 조직의 핵심 가치이기도 하다.
위기 극복은 혁신을 통해 가능하다. 혁신에 성공하려면 변화 관리 스킬과 역량이 필요하다. 변화 관리는 조직의 상황과 맥락을 정확히 파악하고 조직문화와 업종과 시장 환경 등을 함께 고려하여 실행해야 한다. 위기가 아닌 정상적인 경영하에서 평소 위기관리 리더십을 훈련하고 교육해야 한다. 기업에게 찾아온 위기를 극복하기 위한 1단계는 목표 공유, 2단계는 조직이 변화를 위해 일하게 하는 변화 관리, 3단계는 실행과제에 대한 피드백이다. 이 책은 이 3단계를 3장으로 구성했다. 목표 공유(Goal Holding) 목표 공유란 재설정된 목표 달성을 위해 경영진이 함께 노력하는 것이다. 처음 팀이 소집되었을 때 팀의 목적과 목표에 대해 명확히 공유하고 각자의 역할을 분명히 해야 한다. 특히 각 팀의 스폰서와 이해 당사자들을 리스트 업하고 이들의 기대 사항에 대해서도 논의해야 한다. 팀 워크에서는 팀원 간의 상호 이해와 소통이 매우 중요하다. 동시에 공동의 목표와 프로젝트 완료 시 최종 결과물에 대한 팀 전체의 명확한 합의가 이루어져야 한다. 이는 모두가 동일한 아웃풋 이미지를 공유함을 의미한다. 우리가 변화를 시도한다면, 단기적으로는 다음과 같은 기회들이 주어질 것이다. 혁신과 변화의 과정이 때로는 고통스럽겠지만, 이러한 노력이 성공으로 이어진다면 회사에 어떤 긍정적인 기회들이 찾아올지 함께 나누고, 서로 동기를 부여해야 한다. 이를 위해 먼저 현재 직면한 위기의 원인을 진지하게 고민하고, 이를 구체적인 문장으로 명확히 정의한다. 원인을 파악해야 대책을 세울 수 있다는 이야기다. 비전은 조직 구성원들이 즉시 받아들이고 동기를 부여받을 수 있도록 명확한 의미를 제시해야 한다. 이는 여러 장애물을 극복하는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 조직 내에서 지속적으로 실행되고 발전해 나가는 유동적인 비전이어야 한다. 변화 관리(Tasking Working) 1단계를 완료하면 본격적으로 변화 관리를 실행하는 2단계로 넘어간다. 변화 관리는 다음 6가지로 구성된다. 먼저 변화 목표를 달성하기 위해 조직 전체가 적극적으로 참여하고 관심을 갖도록 유도해야 한다. 그다음 변화 저항 세력을 정확하게 파악하는 것이 중요하다. 변화와 혁신이 성공하려면 변화 주도 세력을 한데 모으고 이들을 지지해 주는 것이 꼭 필요하다. 저항의 원인에는 기술적, 정치적, 문화적인 요인이 있는데 자세한 내용은 책을 통해 살펴보자. 변화를 지속시키기 위해 조직 피로도를 관리해야 한다. 수험생이나 고시생이라도 매일매일 집중해서 열심히 공부하기란 쉬운 일이 아니다. 아무리 잘 훈련된 선수라도 장거리 마라톤을 전력 질주로 완주하기는 불가능하다. 조직도 마찬가지다. 혁신 파워를 계속 유지하기가 어렵기 때문에 전략이 필요하다. 어떻게 전략을 세울 것인지를 배운다. 나는 Expert's Solution에서 배려가 계속되면 권리가 된다는 말이 너무 와닿았다. 이 말은 경영 실적이 악화되었을 때 복리후생은 어떻게 해야 할지를 이야기하면서 나왔는데, 인간관계에서도 딱 떨어지는 말이다. 착해서 남을 배려해 주다가 배려한 사람만 바보가 되거나 오히려 손해를 보는 일이 많다. 하지만 이 책에서 제시하는 어떻게 균형 있게 배려할 것인지 규칙을 마련해야 한다는 부분은 사람들과의 관계에 적정선을 설정하고, 배려의 선을 긋는 데 도움이 되었다. 변화 관리를 효과적으로 하기 위해서는 커뮤니케이션의 목적을 확실하게 설정하고, 그에 맞는 소통 채널을 어떻게 활용할 것인가에 대해 큰 그림을 그리는 것이 필요하다. 책에 나온 '채널 조합을 위한 질문표'를 바탕으로 소통 일정표를 만들고, 이 과정에서 구성원들이 소통에 지치지 않도록 관리해야 한다. 무엇보다 모든 일정의 우선순위를 혁신 관련 소통에 두어야 한다. 변화를 위한 조직의 시스템과 조직 구조 다루기에서 새 술은 새 부대에 담으라는 말이 나온다. 조직의 시스템과 구조도 함께 변화시켜야 한다는 말이다. 어떤 절차로 진행되는지, 혁신에 적합한 평가와 보상 시스템은 어떻게 해야 하는지 알아보자. 저자는 경험상 제일 난이도가 높은 것이 조직 설계였다고 한다. 마지막은 인재 확보를 위한 변화 관리다. 남귤북지(南橘北枳), 강남의 유자가 강북에선 탱자가 되지 않으려면 어떻게 해야 할까? 남귤북지란 아무리 훌륭한 사람이라도 환경이 뒷받침되지 않으면 그 재능이 빛을 발하지 못한다는 말로 개인이 잠재력을 충분히 발휘하려면 좋은 환경을 선택하거나 스스로 좋은 환경을 만들어 나가야 한다는 말이다. 환경은 우리 성장에 결정적인 영향을 미친다. 아무리 탁월한 인재를 영입한다고 해도, 그 한 사람만으로 조직이 잘 돌아가는 것은 아니다. 조직 전체가 함께 움직여주지 않는다면, 아무리 뛰어난 외부 영입 인재라도 한계에 부딪힌다. 따라서 외부 인재를 영입하기 전에 충분한 사전 준비가 필요하다. 가장 먼저, 영입된 인재가 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있는 환경이 회사에 갖춰져 있는지 냉정하게 스스로 점검하는 것부터 시작해야 한다. 피드백(Feedback) 마지막은 3단계 피드백이다. 여기서는 변화와 혁신의 모니터링 결과를 측정하고, 이를 바탕으로 수정 및 보완하여 혁신이 일상화되도록 해야 한다. 사장님이 혁신 활동이 잘 진행되고 있느냐고 물었을 때 단순히 "네, 잘 진행되고 있습니다"라고 대답해서는 안 된다. 목표 달성 여부를 나타내는 구체적인 척도나 지표를 들어 답변해야만 혁신이 제대로 모니터링되고 관리되고 있다고 할 수 있기 때문이다. 혁신 단계에서 신중하고 치밀하게 관리하지 않으면, 조직 내에 불신 풍조가 퍼져 다시 혁신에 불을 붙이기가 어려워진다. 혁신은 일시적인 이벤트가 아니기 때문에, 위기와 변화를 관리할 때 리더십 굳히기는 매우 중요하다. 마지막으로 리더십을 굳히는 방법까지 배워보자. "독자들이 위기를 돌파할 수 있는 강한 조직의 해법을 이 책 속에서 얻어 가기를 바란다." (p.196) 
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