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독서부담도(burden of reading) - 3, 독서연관성(relevance of reading) - 3, 삶의연관성(relevace of life) - 3, 업무연관성 (relevance of business) - 5, * 1-가장낮음, 3-보통 5-가장 높음 * 독서연관성은 다른 책을 읽을 때 도움이 되는 정도입니다.
멘토링, 오래된 지혜의 현대적 적용
멘토라고 하면 어떤 사람이 떠오르시나요?
얼마전에 한국을 다녀간 프란치스코 교황은 짧은 기간에 우리에게 깊은 인상을 심어주었습니다. 그분의 말한마디, 몸동작, 미세한 얼굴표정, 작은 손동작하나하나도 사람의 마음을 움직였습니다.
가까이 있지는 않지만 프란치스코 교황은 전세계 인류의 멘토일거라고 생각합니다.
오늘 멘토에 대해 말씀드리려고 하는 것은 프란치스코교황같이 엄청난 분이 아니더라도 우리 주변에 멘토의 역할을 해주시는 분들이 참 많습니다. 부모님이 될수도 있고, 직장 상사도 있도, 헬스클럽 강사, 예술분야의 스승들, 심지어는 가까운 잔소리꾼 친구일수도 있습니다.
얼마전에 '위대한 탄생'이라는 오디션 프로그램에서 가수 '김태원'씨는 가수지망생 '백청강'을 멘토링 하면서 우리에게 감동과 멘토의 중요성을 일깨워 주기도 했습니다. 눈시울을 적시게 하더군요.
저도 살면서 제 멘토는 누구였나 생각해봤습니다. 별로 기억에 남는 사람이 없었습니다. 제 자신이 참 불쌍하다는 생각이 들었습니다. 다들 아시겠지만 김연아선수도, 박태환선수도, 선동렬감독님도 훌륭한 스승이 있었기에 그들이 있을 수 있었습니다.
누구 탓을 하며, 어떤 환경 탓을 하겠습니까. 제가 멘티로서 자격이 없었기 때문이라고 생각합니다. 멘토없이 혼자 스스로 개척하고 나아가는데 힘들었었고 지금도 쉽지 않습니다. 오히려 지금은 이제는 멘토를 해야되는 나이가 되었습니다. 직장 내에서도 입사 3년만에 선임이 되면서 배워야할 시기에 많은 후배들을 가르쳐야 했습니다.
지금 생각해 보면 제가 준비가 안되었던 그 때 후배들에게 많이 미안한 마음이 듭니다. 통찰력도 떨어지고, 비지니스에 대한 이해도 낮았을테고, 멘토링하는 스킬도 부족했을거라고 생각합니다. 지금도 제대로 못하고 있는데 그 때는 오죽했겠습니까.
그래서 월요일날 팀회의때 짧은 시간이 주어져서 '멘토링'에 대한 프리젠테이션을 준비해봤습니다. 우선 아주 기본 적인 내용만을 담았습니다. 기본적인 것이 멘토링에서는 가장 중요한 것이고, 그런데 일반적으로 바쁜 업무속에서 특히 지켜지지 않는 부분이기도 합는다.
슬라이드 만든 것을 몇장 첨부하겠습니다.
멘토링에서 가장 기본적인 것은 제 생각에는 멘토와 멘티간의 '합의'라고 생각합니다. 보통 '합의과정'없이 진행하는 경우, 서로 간의 감정싸움과 멘티입장에서는 별로 도움되는 것이 없었다는 피드백을 주기 쉽습니다.
서로 간의 생각과 관점차이로 서로 원하는 것이 다를 수 있기 때문에 사전에 합의는 매우 중요합니다.
합의하는 과정에 있어서 세가지는 꼭 챙겨야합니다. 1.멘티의 develop point와 그에 대한 멘티도 같은 생각을 하고 있는지 2.어떤 과정과 resouce를 가지고 효율적으로 접근할 것인지 3.어느 시간에 얼마나 자주 진행 할 것인지 (장소는 보통 독립된 공간이 좋다고 하며, 술자리나 사석에서 즉흥적으로 진행은 피하라고 합니다)
이 책＜멘토링＞에서 다양하게 적용해야 하는 부분들이 많지만 저는 우선 위 세가지라도 꼭 실행에 옮겨보는 것이 먼저이지 않을까 생각합니다.
마지막 슬라이드의 멘토링 계획서를 통해 구체적인 합의 계획서를 작성해보시면 서로간의 올해 진행할 부분들이 머릿속에서 명확해 질거라고 생각합니다. 작성해보는 것과 안하는 것은 차이가 분명이 큽니다.
멘토링은 직장내 뿐만 아니라 사회에서도, 대학내에서도, 사교모임에서도, 취미생활중에서도 잘 활용해 볼 수 있다고 생각합니다.
합의 과정이 없는 즉흥적인 멘토링에 상처 많이 받고 살아 왔지만 저도 그렇게하고 있는 모습을 보면서 이건 이제 아니다라고 느껴질 때마다 게으른 제 자신을 책망해 보지만 그때 뿐일때가 많았습니다.
처음에 습관화하면 되는 것인데, 그렇게 많은 시간이 드는 것도 아닌데
멘토가 없어서 저는 서글프고 아쉬웠지만, 있는데 오히려 있으나마나 하다면 없는것만 못하지 않겠습니까.
멘토도 고민을 많이 하고 리딩해야겠지만, 프로테제(멘티)도 항상 열린 마음과 귀를 가지고 적극적으로 수용하는 자세도 매우 중요합니다.
저의 멘토는 지금 '책'입니다.
언젠가는 저도 '책'뿐만 아닌 '사람인 스승'도 있었으면 좋겠습니다. |
| 호메로스의 오디세이에 보면 오디세우스가 트로이 전쟁에 출정하기 전에 자기가문을 지킬 보호자를 정한다. 이 보호자는 오디세우스의 아들 텔레마코스의 스승이자 조언자. 친구. 아버지. 대리인으로서의 역할을 성실히 수행한다. 이 보호자의 이름은 멘토르 Mentor이다. 오늘날 멘토는 마스터, 가이드, 귀감, 지도자,트레이너, 강사, 리더, 보스 등으로도 불린다. 멘토란 누군가가 학습하고 성장할 수 있도록 기꺼이 도와주는 사람을 가리키는 것으로 그 사람이 하는 여러 가지 활동 중 코칭이라는 것과는 구분 지어진다. 또한 후원자와 같이 수혜자가 모르거나 2인 이상일수 없고, 역할 모델처럼 추종자가 불특정 다수 일 수도 없다. 즉 한 명의 멘토에게 한 명의 프로테제가 존재하며 멘토는 프로테제에게 1)조직에 대한 정보 제공 2) job에 대한 개인지도 3) 피드백과 코칭 4) 개인적 문제 조언 5) 경력설계 조언 6) 주기적인 만남 7) 적절한 시기에 책임없는 관계종결 등을 제공해야 한다. 거기에 반해 프로테제는 1) 자신의 성장/발전에 대한 책임의식 2) 성장 잠재력 3) 과제와 그에 상응하는 책무 4) 피드백/코칭 수용능력 등을 가지고 있어야 한다. 이 책에서의 멘토/프로테제/멘토링은 항상 공식적이고 체계적인 기업/조직적 가치의 멘토링을 이야기 한다. 경험이나 스킬이 많은 사람을 경험이나 스킬이 더 적은 사람과 의도적으로 짝 지워, 합의된 목표에 따라 특정역량을 키우고 개발하는 것을 말한다. 그러면 멘토링으로 조직, 프로테제, 멘토가 얻을 수 있는 것과 곤경에 빠지는 경우는 어떤 것인 있는지 알아보고 멘토링 프로세스에 도움이 될 것이다. 조직 관점에서의 얻을 수 있는점은 1)사원의 스킬/유연성의 증대로 생산성증가 2)집단훈련 비용절감 3) 채용전 멘토링하여 채용성과향상 4) 조직내 대화채널로 활용 5) 지적자본의 체계적 전수/관리 6) 전략적 후임자 양성등을 들 수 있다. 부정적인 면은 1) 프로테제가 되지 못한 사람의 좌절감 2) 체계적인 멘토링 실패 3) 조직문화로서의 멘토링의 setup 기간(2~3년) 4) 비용 및 관리의 복잡성 증가 등이 있다. 멘토링으로 프로테제가 얻는 이득은 1) 조직문화를 빠르게 익힐 수 있고, 2) 직무만족도 향상과 3) 빠른 시간에 조직 내 영향력을 증가 시킬 수 있다. 4) 본인의 니즈에 맞는 능력을 갖출 수 있다. 하지만 프로테제는 다음과 같은 상황에서는 어려움을 겪을 수있다. 1) 본래의 직무를 등한시 한다는 오해 2) 멘토와 상사사이의 영향력 갈등 3) 의욕은 있지만 책임감 없이 행동하고 4) 멘토가 약속을 지키지 않아 피해를 볼 수도 있고, 5) 프로테제의 성과를 멘토가 가로챌 수도 있다. 멘토링이 멘토에게 주는 이득은 1) 자존심, 업무에 대한 관심이 높아지고, 2) 프로테제와의 긴밀감을 형성하고 3) 금전적인 보상이 이루어 지며, 4) 개발니즈나 조직에서의 발자취를 남길 수 있고, 5) 프로테제의 도움을 받을 수 있다. 또한 멘토가 겪을 수 있는 어려움은 1) 자질 부족과 2) 프로테제와의 교류시간 부족 3) 프로테제 상사와의 갈등 4) 프로테제의 일을 자기 일 처럼 자기가 해버리는 경우도 여기에 해당된다. 저자가 내세우는 체계적인 멘토링은 지금까지 우리가 생각한 업무적인 사수/부사수 개념의 co-worker는 분명히 아니다. 어쩌면 그룹장이 부하직원의 멘토로서 활동하는 것이 저자가 생각하는 멘토링과 가장 가까울 것이다. 즉 멘토로서의 관리자 Manager as Mentors가 가장 좋은 예일 것이다. Chip Bell이 이야기 한 이 관리자의 성격은 1) Surrendering control 2)Accepting as an act of inclusion 3)Gifting in generously bestowing something on another 4)Extending 이다. 즉 통제하지 말고, 포용하며, 선물하며, 관계를 확대 시키라는 것이다. 저자가 생각하는 멘토링은 항상 직속상사와 멘토는 다른 사람이여야 한다는 주장을 하고 있다. 또한 멘토링을 위한 코디네이터도 필요하다라고 이야기 하고 있다. 이는 현실적으로 많은 시간과 돈이 들어가기 때문에 보다 실질적인 멘토링은 상사가 멘토의 스킬을 키워 부하직원을 멘토링하는 것이 최선이라 생각이 든다. 그러면 좋은 멘토가 되는 방법은 무엇일까? 1) 뛰어난 대인관계 스킬이 있어야 하고, 2) 조직에 대한 해박한 지식이 있어야 하며, 3) 경영관리 스킬이 필요하고, 4) 지위와 명성 또한 있으며 5) 카리스마와 기술역량, 인내심이 필요하다. 또한 공을 나누는 도량과 함께 성장/성공하려는 의지가 필요한 것이다. |